TOC S&T战略战术树背后思想
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很多人听说高德拉特博士帮别的企业写一份S&T树要收费上百万美元表示怀疑,有的人还说,无非不就是几页PPT吗?企业会真的傻到拿出一百万美元来买这几页PPT吗?我想这是对S&T树非常肤浅的看法,或许根本不知道这颗树背后隐藏的逻辑所带来的巨大力量,非常遗憾的是,有很多人只见过标准的S&T树,根本没有看到过高德拉特或者GC的TOC顾问高手为企业所亲自开发的定制的S&T树以及整个过程,我有幸亲自观赏了GC专业顾问一次整个构建过程,作为一个生意人,没有人会傻到掏几百万来买几页PPT,除非这几页PPT实施后能带给企业成千万过亿的收入,否则,没有人愿意做这样的买卖,构建的整个过程绝对没有我们想象的那么简单,坐在办公室里头脑一热开始写一堆所谓的假设吗?错,真正为企业量身定制的S&T树,里面所有的假设都经过企业管理层和企业实际经营环境的确认和buy in,并且一开始实施的时候,就会产生巨大的改善效果和回报,否则,这样的S&T树除了树状架构,是没有产生的多大价值的.
这次有机会和一个企业的老总讲解了二天战略战术树的写法以及必须采取的步骤后,他自己总结过去几年做年度计划的做法太 "业余",为了系统让大家了解什么是真正的S&T树,我计划撰写一系列S&T树背后秘密和逻辑的文章,期望大家对S&T树有清楚认识后再开始有效运用,请大家持续关注,因此,为了正确理解什么是战略战术树,我们必须理解什么是战略计划,以及战略计划的目的,有很多公司老板每年都制定战略计划,但为什么得到正确和有效实施的企业并不多,战略计划的目的就是提供一系列在未来二到三年内必须采取的行动以实现我们期望的发展目标,战略计划分成战略和战术两部分,并且得到公司高层管理人员的认可,传统的想法认为,战略是企业高层管理者应该专注的要素,而战术是公司低层管理者应该执行的行动,在整个年度计划过程中,我们如何将战略变成战术,却是很少企业探讨的话题,也根本不去理会战略和战术之间是否有逻辑关系,在高德拉特的眼中,战略最主要是回答为什么要这么做what for,而战术最主要是回答如何去实现how,对于我们即将采取的任何行动,我们都应该回答what for和how的问题.
我想任何企业期望实施有效的S&T树,无非就是期望实现两个目的,那就是如何在保持企业运
行稳定的前提下实现公司业绩的大幅度增长,换句话说,没有人期望牺牲自己企业的运营稳定性去换取所谓的增长,因为这样做风险实在太大,而S&T树在其中扮演的角色就是将实现所有高层战略所需要采取的行动进行统一确定并且和大多数干部都进行了有效的沟通,这样的话,从企业高层到基层,所有人的步调都一致,都知道自己采取什么行动来实现公司的目标,用戴明博士的话说就是,拥有共同的远景并且全力以赴去实现它,在这种环境下制定出来的S&T树,实施后都能实现企业基业长青的目的,而实现可行愿景的基石就是制定非常稳健的S&T树,并且都得到公司上下的buy in,这就是为什么制定企业的S&T树是一个非常痛苦的过程,而经过企业实际经营环境验证的S&T树则更能显现它的价值.
到底哪些公司期望导入S&T树,我想那些期望每年实现少许业绩改善的公司是根本不会对导入S&T树感兴趣的,换句话说,他们可以自信的说,即使不使用S&T树,也可以实现多少或者多少比率的增长,但问题的关键是,当你看到绿线和红线的时候,你会认为哪条线比较务实,比较适合公司的发展速度,我想大多数公司的老板都会选择绿线,因为看起来稳健,因为很多公司在头几年实现了比较大比率的增长后,后续每年的改善就基本上停滞不前了,而红线是每年持续保持比如说5-10%的增长, 当你回过头来看过去几年大多数中国公司的发展速度时,你会发现他们的增长速度绝对是遵守红线的模式,但为什么大多数人认为绿线的增长模式比较稳健呢? 我想红线代表增长,绿线代表对于很多公司的管理层来说非常重要的东西,那就是稳定性,没有老板会期望增长速度过快以致于花在救火方面的时间大于50%以上并且伤害到了公司的稳定经营,而公司内部的员工也不会真正实现良好的团队合作,除非我们能给他们想要的东西,一般会会拒绝改变是因为他们没有看到改变本身所带来的好处,因此一个企业不光要生存下去实现所需要的增长外,对他们来说,实现稳定经营和高速增长这两样东西绝对不可能缺少.有人说,要同时实现两条线不太可能,因为要实现高速增长有时候就需要牺牲一定的稳定性,那么在现实环境中,到底有没有企业实现了高速增长,同时又实现了稳定经营?
我想这个问题的答案不需要我们去寻找,读一下<<基业长青>>这本书吧,两位大师研究了18家具有非常不错远景的公司,而选择的标准是非常苛刻的,他们是行业内的标杆,被大多数的同行所尊重和认可,并且在1950年前成立,如果你把这些公司的业绩画一条曲线,这条曲线绝对是完美的红色曲线,而挑选其中一两家处在同样行业的企业,你会发现他们的增长速度要比这些被挑选的企业要慢得多,几乎接近一条绿线,那么到底是什么导致他们之间存在如此巨大的差异呢? 两位作者分别选了几家企业进去工作了几个月,他们发现有两个共同的因素导致了这些企业的成功,分别是独特的文化和非常卓越的运作系统,他们独特的文化表现在很多员工自从加入该公司就没有考虑过要离开这家公司,非常卓越的运作系统是体现在不管谁来运作这个公司,每年都能实现期望的业绩增长,那么到底我们能不能确保我们的企业实现基业长青永续经营的目的?同时实现绿线的经营稳定性和红线所需要的增长呢?高德拉特博士用心开发了五个非常不错的S&T树模板出来,这些模板含盖了70%的行业,并且背后有非常严密的逻辑系统在支撑这些树,而执行S&T树的起点就是同时实现稳定性和快速增长,以致于成为一个基业长青的公司,不仅仅是未来几年的增长,而要实现基业长青,就必须让企业每年实现业绩的持续改善,而要实现持续的业绩改善必须三个要求,一,现在和未来都赚钱,二,现在和未来都持续地满足市场所需,三,现在和未来都持续地满足员工所需,而这三个要求其中一个是目
标,其余两个是必要条件,而实施S&T树就是要确保我们所采取的行动都能满足上述三个要求.
要系统地理解和运用S&T树,那么必须对S&树的基本结构有个非常清晰的理解,目前很多S&T树已经发展到了五层,那么这五层分别代表什么东西,每层所代表的意义是完全不一样的,各层所代表的意义如下:
第一层: 代表的是整个S&T树必须实现的远大目标*盛满了黄金的锅;
第二层: 代表的是决定性竞争优势的本质,在这层当中,你的决定性竞争优势必须有非常清楚的说明;
第三层: 代表的是为获得我们所需要的决定性竞争优势,所必须做出的运营模式的改变以及他们之间相互的逻辑说明;
第四层: 代表的是运营模式改变的细节,以及改变的原因和逻辑;
第五层: 代表的是如何执行所需要的改变,在这层当中,没有太多的介绍执行的逻辑,而花了大量时间介绍如何去执行第四层所达成的战略战术.
而从整个S&T树来看,每一层都包括战略和战术的说明,战略战术树其实既包括了必要条件,也包括了充分条件,应该说,体现战略战术的必要性多一点,但越到下层,充分性就体现的非常明显,最重要的是,每层前面所包括的是数字是先后逻辑关系的说明,而在构建整个S&T树时,你必须完成了TP工具中CRT现况树和FRT未来树的构建,否则,你S&T树的根基从何而来,因此当很多想学高德拉特博士一样为别的企业写S&T树时,用尽了所有的脑力也写不出一棵像样的S&T树,为什么?因为没基础,基础的TP工具没学好,写出来的S&T树由于没有到实际环境中去充分验证,逻辑结构非常松散,因此学会写S&T树的前提就是把TP工具运用到炉火纯青的地步,否则,别轻易尝试写S&T树,会打击你学习TOC的信心,这让我想起来赵本山和小沈阳在大笑江湖中的一个情境,一个长老丢给小沈阳一本武功秘籍,小沈阳一看,上面写满了字,没有图形看不懂就丢给别人了.而对S&T树的理解也是一样的.
而要正确地理解S&T树,我们必须先正确理解S&T树中提到了三种假设,第一种是Parallel Assumption,也就是并行假设,并行假设是什么意思呢? 实际上并行假设所反应出来的是现实企业的实际情况,并且用逻辑的方式告诉你,有点类似我们在画现况树时候的逻辑说明,并行
假设把我们从战略不可避免地引导到了我们所需要的战术层面上,其中的核心思想就是如果战略和并行假设是这样的话,那么我们所应当采取的不可避免的战术就是...... 由此可以看出高德拉特虽然是大师级的管理大师,但在实际构建战略战术树的时候是多么的务实.
