TOC制约法
简单的讲，约束理论是关于企业应作什么变化与如何最好地实现这些变化的理论。具体 一些，约束理论是这样一套管理原则一帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施 必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，关于任何一个系统来说，假如它的投入/产出 过程能够按环节或者者阶段进行划分,而且一个环节的产出依靠于前面一个或者多个环节的 产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任 何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业 的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，能够有三条途径：增加产销率，减少库存， 减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存与减少运 营费用会碰到最低减少到0的限制，而关于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是 无穷无尽的。此外，约束理论还进展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各类行为 与措施，看它们关于企业目标的实现产生了如何的有利或者不利的影响。
TOC是什么？
TOC是怎么进展出来？
TOC理论的内容是什么？
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高 一个系统(任何企业或者组织均可视为一个系统)的产出，务必要打破系统的约束。任何系 统能够想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环， 而不是其最强的一环。相同的道理，我们也能够将我们的企业或者机构视为一条链条，每一 个部门是这个链条其中的一环。假如我们想达成预期的目标，我们务必从最弱的一环，也就 是从瓶颈(或者约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，假如这个约束决定一个 企业或者组织达成目标的速率，我们务必从克服该约束着手，才能够更快速的步伐在短时间 内显著地提高系统的产出。
利用ToC我们是否就能够达到无限的产出？
不，所有的人利用直觉上就能够推断：现实中没有一个系统能够有无限的产出。回到前 面所说的链的比喻，假如我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最 弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。比如从制造到成品的分销，或者是从 生产到研发，或者是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可
能成 为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或者公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或者外 在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该 如何克服这个新的约束？
TOC 一套方法或者程序能够约束与克服约束？
ToC有一套思考的方法与持续改善的程序，称之五大核心步骤(FiVeFoCUSingSteps),这 五大核心步骤是：
第一步，找出(Identify)系统中存在什么约束。
第二步，最大限度利用(Exploit)瓶颈，即提高瓶颈利用率。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各类措施。
第四步，打破(EIeVate)瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是 企业的瓶颈。
第五步，重返(RePeat)第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
这个五大核心步骤能够让人们有能力以逻辑与系统的方式回答任何想作持续改善时必 会问的三个问题：
1.要改进什么？ (What to change?)
2.要改进成什么？(TOWhattOChange?)
3.如何使改进得以实现？ (How to cau the change?)
这三个问题能够应用到各式各样的题目上，包含生产、分销、项目管理、公司战略的制 定、沟通、授权、团队建设等。
通常人是否都已具备能力？
通常人通过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题 的“结果”、“症状”，而不是问题根本的“原因”。因此花了许多时间、精力与成本，却没有触 及问题的核心。TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此 建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入与行动的方案。
ToC应用的范围很广？
TOC首先能够应用到生产管理。TOC有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳 (Drum-Buffer-Rope；简称 DBR)O ToC 也应用到分销(DiStribUtiOn)、供应链(SUPPIyehain)、 项目管理等其他领域，且获得很好的成效。由于任何的改变必定会触及当事人的心理反应， 由于大多数人普遍存在有拒绝改变的心态。TOC也因此进展出一套管理技术来“针对抵制改 进情绪的6层次剥离法”(Overcoming 6 Layers OfResistance To Change)。这些管理技术可用于 “化解日常的冲突”、“授权”、“团队建设一达成挑战性目标”、“构建良好的方案一消除负面 效应”等。不仅如此，目前ToC还推广至教育界，几所美国著名的学府还引进成为MBA课 程。
什么样的产业能够应用ToC?
TOC能够应用到任何行业，包含盈利与非盈利的机构。目前己应用TOC的产业包含航 天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用 于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将ToC列为持续 改善的一种方法。ToC也可用于个人的决策与生涯规划上。TOC目前已在教育界从幼儿园 到大学推广应用。
约束理论来自于OPT
约束理论的前身是OPT (最优生产技术：OPtimiZedProdUCtiOnTeChnology)。
OPT是Goldratt与其他三个以色列合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国， 成立了 CreativeZOutput公司。OPT的要紧概念是：
(1)识别约束
识别企业的真正约束(瓶颈)所在是操纵物流的关键。通常来说，当需求超过能力时， 排队最长的机器就是“瓶颈
(2)瓶颈约束
(3)“缓冲器”的管理。
其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。通常要设置一定的 “库存缓冲”或者“时间缓冲(Time Buffer)
(4)操纵进入非瓶颈的物料。
进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。通常是按无限能力，用倒排方法对非关 键资源排序。非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，使用的提 早期能够随批量变化，批量也可按情况分解。
1.重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步，能力平衡是 生产能力充分开动；
2.制造系统的资源可分为瓶颈与非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约 束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的产销率。
3.资源“利用”与“开动”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或者工人忙起来。
4.瓶颈资源缺失一小时相当于整个系统缺失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓 提高瓶颈的利用率。
5.想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满 负荷工作。
6.产销率与库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出， 在瓶颈工序与总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推 式作业。
7.转移批量能够不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。
8.加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。
9.提早期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进 度的优先级。
提早期只是排进度的结果。
TOC解析
序言
TOC最初被人们懂得为对制造企业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进， 进展成以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐步成为一种而向增加产销率而不是 传
统的面向减少成本的管理理论与工具，并最终覆盖到企业管理的所有业务职能领域。
ToC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。ToC 指导企业人员如何找出运作上的r瓶颈』(或者称『制约』Constraints),及如何尽量利用他 们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达 致运作及盈利上的显著改善。
世界各国数以千计的先进企业正成功运用ToC,小至不足五十人的小厂，大至跨国企 业如通用汽车、AT&T、3M、National Semiconductor› Intel等，并视ToC为令企业恒久保 持活力，击败竞争对手的重要武器。
逻辑工具
ToC包含一系列逻辑工具，称之ToC思维方法(ThinkingProCeSs),与由之而引申出 来的、针对企业各类问题的应用专题系统。
・ TOC思维方法要紧针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？如 何推行改善？
-TOC的应用专题系统：
1.操作管理，包含生产管理(OPeratiOns: ProdUCtion)
2.项目管理，比如应用于工程及产品设计
(Project Management - Engineering and Product Design etc)
3.配销管理(DiStribUtion)
4.财务及业绩衡量(FinanCeand Measurements)
5.行销(Marketing)
6.销售(SaleS)
7.人事管理(Managing People)
8.策略及战术(StrategyandTaCtiCS)
无法突破传统管理思维；
绩效考核机制效果不明显；
各部门运作不协调；
生产运营未能为企业带来预期的利润；
库存过多，占用了大量现金；
无法对市场变化作出快速反应；
难以避免价格战；
缺乏真正的竞争优势；
客户订单不稳固，渠道堵塞；
分销网络物流管理效果不佳；
项目开支常常超出预算；
战略与执行常常脱节。
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Iiiiiiiiii
在一款制作*.chm文件的软件中（FAR HTML HELP）
TOC（Table Of Contents）目录的意思
TOC让复杂问题简单化
“TOC制约法”（TheOryOfConStraintS ）是以色列籍物理学家与企管大师高德拉特博士 所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是“Constraints"，即“制约”。其理论的核 心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源 （资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，与无需大量额外投资下，达到运作及盈利 上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，称之TOC思维方法，与由之而引申出来的、针对企业各类 问题的应用专题系统。
TOC思维方法要紧针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？如 何推行改善？ 打破复杂旧框框
企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于 奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。
