TOC市场营销
“市场营销——撒下玉米,吸引鸭子到你的田里来。销售——拿一支枪,射击田里的鸭子。假如鸭子没到你的田里来,不要责怪销售部门!”
在今天大多数的公司里,依照我的定义,根本找不到所谓的市场营销。你通常只会找到一堆任务项目,如销售支持、销售训练、广告、推广、宣传和其他的项目。虽标榜为市场营销,但这些项目离市场营销所需的必要角色还很远。进一步而言,如果并未指出市场真正的问题,公司则会以浪费市场营销努力的结果收场。
当今约有70%的公司制约在市场,这表示假如有更多订单,供应链的产能其实是足够的。假如你的田地里没有足够的鸭子,你必须深入观察,超越你的销售训练、广告和宣传计划。成功的市场营销应该会将很多鸭子带到你的田里,并且“用糨糊黏住他们的脚!”为什么在你的市场里没有足够客户被你的玉米所吸引?
甚至对那些目前拥有充足订单的公司而言,想想竞争对手能够轻易地抄袭或在技术上领先的情况。思考一下过去十年来,很多产业销售预测造成多么严重的误导,一些不相关的企业,不论是在钢铁、铝业、高科技、旅游、医疗或其他产业里,都有这种情形。当今没有任何一家企业能免受市场快速异常震荡的影响——除非你按照本章所概述的步骤做。
为何那么多公司有市场制约
由于筒仓法会让公司将注意力集中于内部,使得目前许多公司浪费了真正的潜在客户。也就是说,大多数的公司专注于产品特性,以至于看不到在他们不同的市场中,客户真正在意的是什么。他们看到所有涉及工程、制造和产品上市的成本和效益,把来自所有业务管理部门的间接费用分摊到产品的成本上,用以算出一个“公平”的价格。对供货商而言,一个“公平”的价格就成为分摊成本、实际支出费用与合理利润收入的总和。这种基于成本的价值认知被刻板地嵌入订价战略、相关管理技术文献以及对销售人员的训练之中。
除非你身处垄断地位,不然客户与供应商的价值认知至少同等重要。这个价值认知的依据,是以产品或服务协助客户在其环境中克服了什么问题、得到什么益处而论。产品能克服的问题越大,价值认知便越大。
市场营销的职责是在与市场上所有竞争产品比较之下,增加客户对产品的价值认知。进一步而言,市场营销必须按照这样的价值来设定产品价格,而不是依照成本分摊来拟定的价格(也就是说,不基于供货商的价值认知)。被客户视为具有较高价值的产品,价格可以提高。要达到这样的境界,市场营销必须采用聚焦五步骤,专注于某些比产品特性更重要的东西。
聚焦五步骤应用于市场营销
有70%的公司,已经行使了步骤一——“识别”。我们的制约是在市场。在行使步骤四——“松绑”投入资金去找到更多潜在客户之前,先让我们不浪费既有的优良潜在客户。做法上,我们必须按部就班。实行“挖尽”的步骤,我们必须克服以往将供货商的价值认知强加于自己身上的失真情况。
决定如何挖尽制约,不要浪费潜在客户
假如市场营销成功吸引正确的鸭子到你的田地里,而销售没能达成交易,组织就必须判断为什么做不到。许多组织错误的自然反应,是更换销售人员和经理人,却未先进行深入的分析。基于供货商的价值认知,很多公司相信他们的产品值某个价格,却未通过某种市场营销做法,证实客户眼中的产品价值。没有正确的市场营销方式,销售人员便可能将产品特性当成弹药对客户乱射,而不能专注于潜在客户的问题。当你射击田地里的鸭子却没射中,鸭子可不会继续呆在那儿,而是迅速飞到其他人的田里去。
通过分析一组那些说“不”客户的有效范例,可以得到如何射击田地里的鸭子的正确答
案。使用帕累托定律,也就是所谓的80/20法则,加上简单的调查,市场营销可以很快整理出大多数潜在客户不愿意购买的理由。以最低限度来看,“挖尽”步骤要求你要有良好的准时交货表现、较短的提前期,以及符合要求的质量(足以达到客户的期待)。这是第一个需要检讨的地方,判断为何客户不吃你的玉米。
步骤二是对上述新理念的第一响应。例如,如果许多潜在客户的响应是可以向你购买,但你的提前期太长,市场营销便有了一个合理的基础,认定提前期是与更多既有潜在客户达成交易的要素。
一个具有影响力的真实案例,来自一家飞机维修公司。这家公司的“供货商价值认知”是他们在停机棚、精密设备、国际执照和高级技术人员方面投入千万资金,以执行飞机拆解、将客机改装为货机、测试和重新组装每一个部分的机件等复杂工作。这家公司拥有具有竞争力的价格,但在一个竞争激烈的产业中,这并不能有助于达成足够的交易量。
当检视“客户价值认知”要素和丧失许多交易的原因时,最关键的要素是交货周期的长短。为挖尽制约,该公司使用第8章《项目管理》所描述的技巧,将平均提前期从12周缩短到两周。当一家公司告诉客户,所订购的波音747飞机必须留在停机棚两周而不是12周,就等于让客户收到一个相当于波音747飞机10周收入的礼物。波音747飞机可不是出租汽车,价值比一天60美元租金要高得多。而这产生的直接效应是,排定的工作从3个月增加到一年。新的客户价值认知显示,客户愿意在一年前就预订他们的服务,而不是与其他竞争对手合作。
不幸的是,很多情况是改善技巧被使用在“每个地方”,而不是用于挖尽制约方面。例如,一家分销商决定应用六西格玛,以降低因过期货物产生的浪费。在未考虑到市场制约的情况下,库存管理人仔细查验他们的订单流程。为接近六西格玛的目标,决定采取行动减少所有手边主要产品的数量。他们的
假设是,因为所处的产业中没办法预测产品过期的情形,所以手边的库存愈少,就愈不容易被过时货物困住。
经过几个月的努力,他们降低了过期库存量,年度节省的金额是400万美元过期报废成本的20%,即每年80万美元。但同时因为缺货,业务部副总大叫“太可恶了”,在仔细评估一个月中缺货的影响后,业务部副总发现,这项措施导致总销售额损失了390万美元。以他们平均27%的利润来看,每个月光利润损失就超过100万美元!
使用T、I和OE,与“识别”及“挖尽”步骤来防止这种愚蠢的举动。当这家分销商以聚焦五步骤回顾其做法时,识别步骤清楚地指出他们的制约在于市场。要“挖尽”制约,公司需要更多正确的库存。下一个步骤——“迁就”的做法促使这家公司挖尽其制约,同时降低过期库存数量。
迁就上述的决定
上述的分销商在实行本步骤以协助处理市场制约时,仓储管理阶层改变他们的做法,并与供货商协商退还过期货物的方式,结果节省了225万美元(这些钱以往是用于贮存更多的产品)。另外,销售量还大幅增加。他们在复杂的情况中,找到了内在的简单性,并展现出亮丽的成效。
在执行步骤三中,运营、工程、分销和财务部门必须采取行动,以确保潜在客户没有被浪费掉,这些
举动通常是与直觉背道而驰的。当你遭遇市场制约,才知道客户是多么珍贵,每个部门都必须遵循“医生”的信条:“当务之急,是不要造成伤害。”别弄得客户不想买。
在运营部分,迁就的意思是设立后勤及物流机制,确保在提前期很短的条件下,能持续准时交货。在分销部分,迁就的意思是正确库存、及时配送到供应链的各个销售点,以满足客户需求。在工程部分,迁就的意思是产品设计和开发工作进行得比以往更快。相同的原理也可以应用于财务及其他部门。这些必要条件中的每一项,都值得特别以一个章节来介绍。
面对经济不景气时,在实行聚焦五步骤前,这家分销公司的信用部门实行信用紧缩政策。
销售人员花在电话上的时间必须加倍,以收集更加详细的新客户历史信用资料。信用核准的平均申请作业时间,从两天变成了六天。还记得吗,制约是在市场。
为了使财务人员能评估信用申请方面的决策,他们必须先问这些问题:
◆这种程序方面的改变,对T、I和OE会造成什么影响?
◆是否有方法可以从改变中得到好处,而不会有负面效应?
为了迁就制约因素,财务部门必须问自己:
◆我们的部门该怎么协助公司产生更多销售额?
在这种情况下,为了要迁就市场(不是现金流量),财务部门应找出方法加快信用申请程序,同时不能产生有害的后果,以协助确保珍贵的新客户不会流失。
需要更多客户时,通过“黑手党方案”松绑
经常可见,一家公司通过“挖尽”和“迁就”步骤便能开始达成可行愿景。然而,当一家公司用尽潜在客户,可能就需要进入步骤四——“松绑”,吸引更多鸭子到你的田里,而且看着你的玉米流口水。当前全球化的经济情况是,这些鸭子在决定要在哪块田地驻足之前,要在全世界飞翔或通过互联网络观察许多不同的玉米地。
市场营销部门必须自问、分析和处理这个问题的答案:“我们市场中的客户有哪些在这个产业中没人处理的问题?”这个问题是市场研究的核心。令人惊奇的是,很多时候在处理这样的问题时,公司其实不需要发明或是改造产品,正如下面的例子所显示。当一位市场营销人员能够接近客户的高级主管,并借此了解相关业务情形,分析的结果经常引出某种强大的竞争优势。
在对一家持有超过15 000种产品的无线通信公司的初步分析中,由于几个特殊问题让我发现几个不同的市场。一个市场是客户为了项目而购买,例如建设通信电塔或实施网络工程。在这里,项目经理的
处境与第1章所描述的案例相同(最后一刻才改变产品参数,但又要求绝对不能影响交货周期)。所以在不调整任何产品线,但以改变某些物流方式的做法,在更短的提前期内交货,并提出如损害到项目则支付赔偿金的做法,是这家公司对其项目客户所提出的令人难以置信的业务方案。
这家分销商也通过零售连锁渠道销售无线通信产品。不过这些零售商可从其他的竞争对手那里购买相同的产品,得到相近的价格和服务水准,所以市场分析必须判定零售商真正的问题是什么,然后尝试着解决。零售商有两个严重的问题:某些产品库存过多,某些却又缺货,错失了宝贵的销售机会。事实上,今天成功零售的关键之一就在于对准更多元化的产品。零售商持有产品库存越多,可用于提供各种产品的货架空间就越少。
至于这家分销商的案例,其解决方案非常直截了当。使用第7章中描述的补货拉式系统,分销商保证零售商将减少一半的库存量,并减少缺货的情形。当今,许多零售商不定期订购大量货物以获得折扣价,应对分销商最低订货量的政策,并降低货物的单位运输成本。但是对任何特定商品,零售商并不知道真正的供与需到底会是多少。某种特定型号的100个手机,在去年可能代表两个月的供应量,但今年相同的100个手机可能变成六个月的供应量。为了避免某些货物过多或缺货的负面效应,分销商取消预订数量折扣价和预订运送罚款的规定,让零售商就其前期卖出的数量下订单。
这样的方案,如果有运营及分销相关章节(第6章和第7章)中所述大力支持的环境,对潜在客户而言
可说是好得无法回绝。要知道,在业界中没有其他人在解决这样的问题。这就是为什么高德拉特称这是一种“黑手党方案(Mafia Offer)”的原因。绝大多数的案例中,实行此种方案的公司并未改变它们的产品线,也确实没更改它们的价格。他们改变的是政策与做法:那些深埋于业界所有供货商的政策,以及令客户发狂的做法。每种产业都有这样根深蒂固的政策。
例如,在航空及租车产业,里程点数回馈方案都有政策的制约(使用日期、舱位升级、
可用的里程数等),妨碍客户充分享用回馈点数。还有美国一家医疗采购集团——联合采购组织,其政策就制约医院不能购买议定之外的产品及找寻其他供货商,这样的政策快把医院逼疯了。这个概念甚至应用于具有百年历史的传统产业(如钢铁及铝业)。
对竞争对手而言,要模仿你针对这些根深蒂固政策所做的改变,比起改变产品特性还难得多。当今,许多公司能在几小时或几天内使用逆向工程抄袭竞争对手的产品,但却被根深蒂固的老政策阻挡着,因为他们视那些政策为经营生意的“唯一”方式。当这一概念刚被提出时,高德拉特预计一家公司应该能保有两年左右的竞争优势。然而,我们曾看过几个案例中竞争对手甚至五年都尚未有任何反应。
尽管“黑手党方案”是种十分强有力的市场营销工具,但为顾及公司长期的健全运营,还有另一个关键性的市场战略。这个战略便是市场细分。
市场细分
唯有一个市场中产品的价格及销售数量,不会被另一个市场中的价格及销售数量所影响,才会被认为是细分的情况。因此市场细分并不仅仅是单纯填补市场中的缝隙。
这个战略的主要法则是细分你的市场,而不是你的资源,给予你在不同的细分市场间调度资源的弹性。没有一家公司能信心十足地预测出,各个竞争对手在任何时间点可能会做什么。进一步来说,没有人能够正确预测什么时候会有新的竞争对手或产品出现,或许会来自海外,进入你的市场并令你担心害怕。长期健全的运营构想,是在数量足够的“独立”细分市场中运作(如15或20个),即尽管某些细分市场可能遭遇意外的衰退,其他市场却在同一时间上升。一来会保护组织的收入和稳定性,同时也能防止员工受到市场波动的影响。
以这家分销商为例,一种细分市场的方式是地理上的细分。另一种则是在某一个市场销售新产品,维修零件则成为售后市场的产品。第三种方式是分销完全不同产业的商品,其走势的上扬和下滑与无线通信产业完全不相干。
应用这两个构想(“黑手党方案”和“市场细分”)的公司,能拥有持续的竞争优势。一般而言,两到五年内不必担心收入及利润的剧烈震荡。这样的做法使得公司能创造超过其产能的需求量,让公司得以挑选客户。同时给予公司足够的预测能力,确保员工的安全感及满意度,也能避免一再缩编裁员造成不断下滑的负面效应。
惰性
当市场制约被打破(而且是一定会被有效的“黑手党方案”和市场细分战略所打破),必须当下实行步骤五,“重回”步骤一并识别新的制约。但此时要十分小心!当制约是在市场,决定挖尽和迁就时所引进的新规定在制约转移后,很可能会不再适用。
例如,假定上述分销公司以提前期减少一半的方式打破了市场制约,带来更多销售量,而变成内部的产能制约。步骤五有另一个应小心注意之处,是当你重回步骤一时,一定要再次细查所有既存的规定,然后做适当的修改。不要让惰性成为你的制约。
就这家公司而言,假如它维持先前的规定,也就是答应所有的项目客户两个星期是所有产品的交货期限,它将会开始拖欠,然后永远失去客户。所以在回到步骤一时,要修改新的规定:“根据产能设定提前期的承诺。”结果所引用的提前期可能在两至五周之间,依据产能情况而定。然而,在考量产能的情况下,提前期还是能100%达成。不让惰性成为公司的制约,便可维护其可靠的信誉。