学术论坛DOI：10.19699/jki.issn2096-0298.2020.10.179
大型企业项目资金风险及对策
——以大型基建企业为例
中交路桥建设有限公司 李强
摘 要：对于大型基建企业来说，由于其独有的经营地域分散性、生产作业临时性、资金自主性低等企业特点，使得资金管理面临着巨大风险，如果资金管控不到位，会直接影响企业的持续发展。因此，加强资金管理控制和提高资金风险防范对提高企业的经营效益至关重要。
关键词：基建企业项目 资金 回收风险 支付风险
中图分类号：F832.31 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2020)05(b)-179-02
1 资金回收风险与控制
1.1 回收风险
近年来，地方政府及其融资平台融资规模膨胀迅速，资金运作不够规范，地方偿债风险日益加大，财政
部采取了一系列措施限制、规范地方举债，金融机构对地方政府及其平台公司的贷款采取了紧缩政策。大型基建项目业主的项目资金难以及时、足额拨付普遍存在。同时，企业在履约合同过程中还会被要求缴纳履约保证金、民工工资保证金等各类保证金，严重占用了大型基建企业有限的资金流；在项目推进过程中，还存在由于图纸偏差、红线征拆滞后、清单漏项、材料单价上涨等因素，会产生大量的变更项目。这些变更项目批复时间冗长，需通过监理、建设单位和相关政府主管单位层层审批，更有甚者，有些项目还要通过竣工审计后才能予以批复，变更工作往往在完工后3～5年以上才能完成。以上几点因素都会导致基建企业为了保证工程进度，先行垫付部分项目建设资金，加大了基建企业的资金压力和资金回流风险。
2 控制措施
2.1 加强客户信用调查，重视合同签订工作
在投标前，就要对客户进行严密的信用调查，企业内部要设立客户资信评价标准，主要涉及财务状况、诚信记录、重大法律诉讼事项及法律风险后果等。对未达标的客户要慎重投标甚至是不投标。特别是要求基建企业先行垫资推进项目的业主单位，对其信用状态和融资能力评估应采取更加审慎的态度，任何一个环节的风险都可能导致业主单位资金链的断裂，从而影响到项目的资金回流，使基建企业陷入亏损风险。
另外，对于各类保证金，若采取现金缴纳或是从项目进度款中暂扣，比例能占到合同额的13%左右，如果一个5亿的合同额，缴纳或是暂扣资金将达到6500万元。因此在签订合同时，尽量争取约定各类保证金以保函形式缴纳，保函替代保证金将大大缓解企业资金压力。
2.2 避免应收款项长期沉淀
基建企业的应收款项主要涉及工程款、各类保证金、押金等，2～3年的回款周期都是属于较短的。对于垫资项目(含延期支付项目)，其回款周期甚至能达到5～10年。应收账款沉淀周期长，资金占用成本高。基建项目结束后，项目主要管理人员会调派到新中标项目，公司也会把更多的精力放在新中标项目上，往往会忽视完工项目应收款项的回收工作，这样就会形成大量的应收款项积压，金额不容小觑。企业可以采取以下措施避免应收款项长期沉淀：(1)企业应当建立谁经手、谁负责的应收账款催收责任制，定期对应收账款进行梳理，及时派人进行催收。(2)允许客户使用商业汇票。如果业主单位只是暂时的出现了资金短缺行为，其长期资信并未受到实质性损害，企业可以根据自身的财务资金计划安排，选择接受客户开出的商业汇票。商业汇票承兑性强、流通性强，但是鉴于我国目前实际市场环境，银行承兑汇票使用范围较广，应谨慎选择接受商业承兑汇票。(3)使用应收账款保理。积极开展应收账款保理，不仅可以加速资金周转，还能改善财务报表。但鉴于我国社会信用机制尚不健全，相关法规不完善以及保理商缺少完整有效的风险计量方法和评估模型，企业开展真正的无追索权保理并非易事。(4)考虑建立现金折扣政策。对于回收出现明显困难或是周期较长的应收款项，考虑采取适当的
现金折扣，做出部分让利，提高客户提前还款的积极性。但是对于大型基建项目来说，无论是业主单位还是基建业务供应商，一般均是大型国企居多，应收款项的回收金额少则千万多则上亿，折扣让利金额不容小觑，因此该方法的应用需有一套完整的应收账款评估机制为依托，谨防国有资产流失。
2.3 及时申报计量，高度重视变更索赔工作
一定要按合同规定的时间及时上报计量资料，即使业主资金短缺无法按时拨付项目进度款，也应及时获取业主签字确认的项目验工计价单，待业主资金到位或是将来通过法律诉讼收款时，无需在对项目进度进行确认，从而加快回款速度。
基建行业竞标的白热化，导致基建企业利润率偏低，变更索赔对增加项目利润、充裕企业现金流就起到了至关重要的作
作者简介：李强(1984-)，男，北京人，本科，安阳工学院，注册会计师、中级会计师，主要从事大型基建项目风险管控方面的研究。
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用。对于该项工作，在签订合同时就应当进行总体策划、总体部署，过程中还要进行不断地修正，加强与业主单位、监理单位沟通，使对方充分了解我方所面临的实际工作环境、工作难度、单价上涨、资金压力等不利因素。公司也应设立一定的变更索赔奖励，以鼓励员工积极准备并准确上报变更索赔资料，为以后实现合理的变更索赔打下基础，同时避免审计风险。
3 资金支付风险与控制
3.1 资金支付风险
目前国内大型基建企业单个项目合同额少则几亿，多则几十个亿，且项目较多，中标单位采取项目部管理模式，项目部临时设立且点多面广，所处的区域、地理环境、办公条件一般较差，每个项目实际上都是单独的会计核算主体，公司本部无法对所有项目实时监控，资金支付方面很容易产生如：劳务分包款长期预付、项目款项被用于其他用途、分包商未及时清欠民工工资等风险，而中标单位又承担着法律上的一切责任与义务，这些风险无疑会增加中标单位的经营风险。
3.2 控制措施
3.2.1 严格执行招标比选程序，选用有实力的合格分包商
严格执行公平、公开、公正的招标制度，从一开始要能够杜绝不合格的分包商，这些队伍不仅在技术
人员配备、机械配备、施工质量无法提供有效保障，其自身财务实力也不足以承担大型项目分包任务。如果这些分包商参与了项目建设，较大资金支付风险必然会发生，从而给中标单位带来较大的经营风险和不良影响。这种分包商应当从源头坚决杜绝，为项目建设过程中的资金使用创造一个良好的环境。
3.2.2 依据合同条款严格资金支付
在确定分包商后，签订分包合同时，财务部、合同部及其他相关部门应按照公司内部控制度和业务流程对合同相关条款进行评审，应更加关注项目分包款的支付条件、支付时间、列扣事项、民工工资发放等条款，严格依据合同条款支付资金。
在这里需要注意的是，在实践中，即便是项目部正常支付项目进度款，分包商也会恶意拖欠民工工资，或是分包商自身管理不善造成亏损，往往也会以民工工资未结清为由，唆使民工围堵中标单位，恶意索要工程款。为了杜绝这种现象的出现，建议中标单位对所有民工实施进退场登记，工资直接由项目部代发至民工个人银行卡，使分包商无虚可乘。
3.2.3 对分包商经济业务备案
分包商对外签订的重大采购合同，包括劳务、材料、设备等均要到项目经理部进行备案，每月办理结
算款前，需提交资金使用计划，财务部要汇同其他部门认真核实资金使用计划的真实性，如有必要可直接代分包商支付，防止分包商提前收回预期利润。在项目结束后，及时与分包商做退场清算，就分包商债权债务及民工工资清欠情况等做最后核实，并形成书面签认资料。
3.2.4 强化资金结算管理中心作用
实践工作中，项目的资金支付审批权限主要集中在项目经理部，公司本部很难做到实时监控。鉴于这种情况，基建企业可根据自身项目的分布和管理层级结构，成立资金结算中心，建立统一的资金预算、审批、风险预警机制，将所有项目的资金账户开设、注销和资金支付的审批权限纳入结算中心，项目部如需对外付款，则按照制度和流程规定提交付款依据即可。这样做不仅可全面掌握资金的使用情况，加强内部控制，降低资金使用风险，也便于公司对资金进行整体的统筹安排，提高资金使用效率。
4 海外项目资金风险的特殊考虑
针对海外项目，除了本文所提到的上述资金风险外，主要考虑汇率变动所带来的资金风险。在这里我们仅考虑以外币结算和付款的海外项目。人民币的升值意味着外币贬值，外币的本身贬值也意味着人民币的升值，人民币的升值会减少外汇项目资金回流，通常可以采取以下几种措施规避现金回流缩水的风险：(1)在融资方面，融资币种结构上应尽量采用同一币种来完成资金的借入、使用、回收和归还。
(2)外币应收账款尽可能提前收回，外币应付账款尽可能延迟支付。(3)在分包和采购合同中约定采用业主货币支付，转稼汇率风险。(4)争取工程变更或其他事件引起的汇率风险补偿。在施工过程中，工程变更、延期付款、征拆不到位等因素会导致项目进度延期、货币资金支付拖延。在这段时间之内，可能存在由于汇率变化而导致实收金额减少的风险，如果是业主的责任，应向业主索赔此部分损失。
5 强化内部审计监督作用
任何企业的经营风险转化成危机后，处理不当的后果就是企业无法高效地创造资金流。企业的内控制度本身就是一整套防范风险的系统，但是其不具有主动识别风险的功能。内部审计部门作为一个企业的职能部门其根本性的职能就是在抽检足够数量的经营业务样本的基础上，去主动识别企业的经营风险，并提出防范和化解建议。因此应采取以下措施强化内部审计监督作用：第一，企业董事会应当保证其独立性；第二，应当配备足够数量且经验丰富、知识储备合格的审计人员；第三，重视审计报告，保证审计结果落地；第四，重视审计整改，注重审计整改实效，推进发现问题、提出建议、整改落实、后续监督的审计工作闭环管理。
6 结语
资金是企业价值实现的基础，任何行业、企业的风险管理都是防范资金短缺风险以及资金短缺带来的连锁风险。资金控制风险高，流动性强，易于转化为其他形式资产，营业收入的最终体现就是资金流
入，无论会计准则要求怎样的核算模式，企业的收入不能创造现金流入，那么企业终究会成为一具枯木，控制资金风险更多的是考虑我们对风险的态度以及对所经营业务的事前、事中、事后的综合管理水平，是企业综合运用资金能力和管控资金成本能力最直接的体现，是提高企业经济效益的最直接条件。
参考文献
[1] 张南.企业资金管理风险预警体系构建[J].会计师,2014(10).
[2] 周铖铖.浅析企业资金管理风险与控制措施[J].现代经济信
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