案例二十：四川长虹的应收账款危机
自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，截止2005年第一季度，四川长虹的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6%。
四川长虹不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4.67%下降到2005年一季度的1.09%，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。
巨额应收账款大幅度减少了经营活动产生的现金流量净额，从1999年的30亿元急剧下降到2002年的-30亿元。截止2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。
2004年12月底，长虹发布公告称，由于计划大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击昏了投资者以及中国家电业。受专利费、美国对中国彩电反倾销等因素影响，长虹的主要客户——美国进口商APEX公司出现了较大亏损，全额支付公司欠款存在较大困难。APEX是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金额达到38.38亿元，占应收账款总额的96.4%。据此，公司决定对该项应收账款计提坏账准备，当时预计最大计提坏账准备金额为3.1亿美元左右。另外，截止2004年12月25日，四川长虹对南方证券委托国债投资余额为1.828亿元，由于南方证券目前资不抵债，根据谨慎些原则，拟对委托国债投资余额计提全额减值准备。长虹2003年的净利润为2.6亿人民币，以此为标准，长虹至少需为此笔债务背上10
年的包袱。上次10年的首次亏损，留下债务10年难偿。短短数日之内，长虹的股价跌幅近30%，总市值损失30多亿元。2004年上半年，长虹的净利润只有6000多万元。
由此可以看出，导致长虹巨额亏损的罪魁祸首是其美国的经销商——APEX 公司。APEX欠债长虹，可以称为2004年家电业最大债务事件。从2001年7月开始，长虹将其彩电源源不断地发往APEX，然而产品是去了，货款却没有收到。APEX总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠长虹贷款。
长虹2003年年报、2004年半年报都显示，APEX拖欠长虹应收账款近40亿
元。2004年3月23日，长虹发表的2003年度报告披露，截止2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中APEX的应收账款为44.46亿元。2003年3月25日，长虹公布的2002年报显示，长虹实现收入125.9亿元，实现净利1.76亿元，但经营性现金流为-29.7亿元，这是自要求编制现金流量表以来（1998年），长虹经营性现金流首次出现负数。截止2002年底，长虹应收账款仍高达42.2亿元，其中未收回的APEX应收账款数额为38.3亿元。两者相较，应收账款不将反升。同时长虹拥有70多亿元的存货，其中31.2亿元是库存商品，22.56亿元是原材料。令人迷惑不解的是，尽管APEX欠下如此巨额的款项，但是在年报中，无论是监事会报告还是会计师事务所的财务报告，均没有对此作出特别提醒。
APEX在与长虹的交易中，凡赊销均走保理程序。APEX、保理公司、长虹三家签订协议后，保理公司
将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长虹之间分账。APEX公司称，对于没有进连锁超市的货，APEX向长虹提供支票担保，而这部分货数量很小。也就是说，长虹的货款回收有两种方式：保理程序和APEX 得支票担保。对此，在国际贸易中，买方的支票担保对于卖方的保护程度与常用的信用证完全不同。支票担保的有效性取决于买方的信用及资金账户状况，银行不承担支付责任。
2002年度长虹与APEX的贸易总额为5亿美元，其中2亿美元没有收回来，从报表上看，APEX的欠款由年初的0.4亿美元增加到年末的4.6亿美元。从长虹对APEX巨额的应收账款来看，长虹出口收入基本是通过APEX实现的，长虹可能是为APEX代工或者是APEX买断长虹彩电，也就是说长虹彩电出口美国销售信用链条汇总，长虹货款能否收回与零售商如沃尔玛等无关；有根据出口397.61万台彩电及出口收入55.4亿元推测，长虹出口的彩电应为低端产品。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，长虹和APEX双方另外向保险公司投保，保理公司如果在两个月内收不到货款，保险公司就要赔付。但实际上，APEX货款平均回收期绝对不止两个月，2002年度长虹只回收0.4亿美元的货款。
事实上，长虹已对APEX超过1年期的应收账款提取了9000多万元的坏账准备。2003年，长虹公司主营业务利润3.02亿元，做9000多万元的坏账计提无
疑大大侵蚀了公司的盈利能力。应收账款和存货总额共计119.9亿元，占总资产的56%和净资产的91%，
这将影响到公司的资产质量。由于出口美国之路已经堵死，长虹原计划出口美国的彩电可能大幅度贬值。
讨论：
1.作为财务人员，你认为应该怎样处理应收账款？你认为长虹的财务管理存在哪些漏洞？你认为长虹衰败的根本原因是什么？
2.应收账款是长虹衰弱的一大成因，那么应如何看嗲应收账款在中国企业国际化过程中的风险问题？
案例二十一：中集集团的应收账款证券化
经国家外管局批准中集集团于1996年、1997年和1998年分别发行了5000万美元、7000万美元和5700万美元的商业票据。此方式虽然能够以中集集团的名字直接在市场上进行融资，但其稳定性也随国际经济和金融市场的变化而发生相应的波动。这一点在1998年表现得十分突出。由于目前的商业票据为一年期短期票据，因此在1998年年初进行银团组团的过程中，原有银团中的部分银行受到亚洲金融危机影响，收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。经过多方努力，中集集团虽然成为金融危机后我国第一个成功续发商业票据的公司，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行这方面的金融创新。
2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收账款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收账款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转；隔离了应收账款成为坏帐的风险，保证了资金回收；并且由于设臵了中间层---SPV公司和TAPCO 公司，将公司风险和国家风险与应收账款的风险隔离，降低了投资者的风险，确保了融资的成功。
这种新型的融资方式为中集带来的好处是显而易见的。首先，由于有公司优质应收账款作为支持，ABCP的发行及成本较少地受到国际债务和资本市场的影响。也就是说，投资者在评判风险时，主要考虑的是中集应收账款，即客户的风险，而不是中集的公司风险及国家风险。这一优点在亚洲金融危机、特别是出现广信事件等影响中国公司在国际资本市场直接融资的不利事件后，显得更加突出。而中集也将商业票据的期限锁定为3年，只要美国商业票据市场继续存在，应收账款质量一直保持良好，商业票据的发行就无须承当任何展期风险。
其次，带来更为理想的财务结构。采用ABCP方式，中集将应收账款直接出售给海外的特定用途公司（SPV），再由该公司将应收账款通过荷兰银行的融资专用公司发行商业票据。因此，对中集而言，目前金额较大的应收账款中主要部分将直接从资产负债表中撇除，从而达到降低负债比率，优化集团财务状况的目的。以中集1998年10月底数据测算，在发行8000万美元商业票据后，中集的资产负债
率将从原来的57.7％下降到50.7％。
再次，是获得了低成本资金。目前，中国银行的3年期美元债券成本为LIBOR ＋274BPS。中国财政部发行的3年期美元债券成本为LIBOR＋120BPS。中集1998年续发的5700美元的1年期商业票据综合成本为LIBOR＋91.2BPS。而即将以ABCP方式发行的8000万美元3年期综合成本为LIBOR＋85BPS，融资成本大大降低（LIBOR是伦敦金融同业拆借利率，BPS是衡量资金发行成本的单位）。
讨论：
1.具体分析成功进行应收账款证券化为中集集团带来了哪些收益？
2.结合我国具体情况，总结中集集团成功进行资产证券化的经验。
3.中集集团在资产证券化过程中面临的风险具体有哪些，并且是如何防范它们的。
4.简要说明我国现阶段实施资产证券化的阻碍有哪些。
案例二十二：联想的存货管理
联想的财务制度中规定其存货的目的是：满足集团发展需要，实现集团内规模化、统一化管理需求；规范存货管理操作规程，达到有效的、统一的管理模
式；提高进、销、存速度，减少不必要资源浪费，避免违规操作，杜绝违法行为；确保集团公司资产安全完整、保值、增值。
1999年5月，联想开始实施SCM企业供应链管理系统，并与ERP系统进行集成。销售管理以ERP为基础和供应链管理系统以SCM计划系统为基础（实质），建立一个科学模型，不但能够预测短期（1-4个月）市场需求，也能够预测中长期（4-12个月）的市场需求。能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己本身和代理库的库存变化等因素。能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等因素。采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，提供给供应商参考。采购订单和采购预测通过供应商协同网站传输到供应商端，可以实时反馈采购订单所处状态。
供应链管理（SCM）协助公司降低成本、提高客户满意度。它可以降低供应链内各环节交易成本，缩短交易时间；供货商能随时掌握存货信息，降低存货水平；供应商方便的取得存货和采购信息，采购预测精确度大幅度提高，降低采购成本；使联想企业能履行合同，增加收入并维持和增加市场份额。而存货的合理控制，能够减少公司财产损失；能够加速资金周转，促进资金流运作；存货控制也是保障数据真实性的必要手段。对于存货控制，其关键是把物管活，要流通、要周转。
2004年，联想集团成功完成了一项供应链改革，实现了对库存的可视化管理：在工厂供应链前端推行供应商管理库存（VMI）模式，将大约90%的库存管理外包给了第三方物流服务商，通过在北京、上海、惠阳三地工厂附近的VMI 仓库，联想集团只需要根据生产要求定期向第三方物流服务商发送送货指令，由其完成对生产线的配送。联想集团不再需要考虑庞大的库存，而把这个问题留给了第三方物流服务商。第三方物流服务商需要考虑许多复杂的问题。VMI仓库不仅需要管理数以百计的供应商的库存，而且会经常面临复杂的库存状况。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效的计划，更快速的反映市场变化赫尔消费者的需求。因此，VMI可以用来降低库存量，降低库存存臵成本，增加资金
