第一章概论
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素.绩效反映在行为、方式和结果三个方面.
绩效的性质：
1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.
2。多维性—-指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
影响绩效的主要因素：
1. 技能——指员工的工作技巧与能力水平.
2. 激励。
3. 环境.
4。机会。（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）
绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：
1。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具.(是最核心的目的)
2. 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）
绩效管理的目的:
1。战略目的。
2。管理目的。（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工）
3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。是人力资源管理中最具争议的环节.
绩效管理系统模型
系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。
绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化的一个动态的过程。
一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1。计划绩效——在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
绩效计划是绩效管理过程的起点。
计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担.直线经理是整个计划绩效工作的最终责任人。员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
2. 监控绩效
A) 从监控绩效的手段看，管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一个非常重要的手段。
B）从监控绩效的目的来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导。
绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程.
3. 评价绩效—-特指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
4。反馈绩效-—是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程.
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
绩效管理系统的评价标准
在评价绩效管理系统时应注意以下五方面的评价标准:
1。战略一致性——指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略.
2。明确性——指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。
3. 可接受性—-是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。
能够被人们所感知的公平有以下三种类型：
A）程序公平
B）人际公平
C) 结果公平
4。效度——与测量目的有关的变异(效度=有效变异/实测值变异），也就是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度。
效度包括内容效度、构想效度和效标效度。最常见的效度指标是内容效度。
一个绩效评价系统效度较低可能有两种情况：一种被称为有缺失；另一种被称为被污染。
如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有欠缺的。
被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方面进行评价。
5. 信度-—是一组测量分数的真实变异数与实测变异数的比率（信度=真实变异/实测值变异），也就是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.
信度有：再测信度（稳定性系数）、副本信度（等值性系数)、分半信度(内部一致性系数）、同质性
信度（同质性系数）、评分者信度（肯德尔和谐系数)
一般从以下两方面考察绩效管理系统的信度：
A）评价者信度-—指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。
B）评价方法的信度。
通过比较在两个时间点的评价分数得出的信度指标，就是再测信度。在衡量绩效评价方法的信度时，再测信度最常用，也是一种最直观的衡量评价方法信度的指标.
信度是效度的必要条件，一个不具有再测信度的评价系统无法具有足够的评价效度。
绩效管理发展中的几种常见的做法：目标管理、三百六十度绩效反馈计划、以人员开发为目的的绩效管理制度、“重视软体型”绩效管理制度
目标管理：1954年，美国管理学家彼得？德鲁克首先提出“目标管理”的概念.其最大的优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。
三百六十度绩效反馈计划：向各类人征求个人绩效的意见，作为评价主体的人可能会是管理者、同事、组织内部和外部的客户及其他人，这种在绩效管理中进行“全面”的信息反馈的做法被称为三百六十度绩效反馈计划.所谓三百六十度绩效反馈计划是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。
绩效反馈信息的来源包括：
1。来自上级监督者的自上而下的反馈；
2. 来自下属的自下而上的反馈；
3。来自本人的反馈；
4. 来自平级同事的反馈;
5. 来自企业外部的客户和供应商的反馈.
三百六十度绩效反馈计划的优点:
1。三百六十度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。
2。如果三百六十度反馈出自于对被评价人有帮助的人，那么这种方式就能向被评价者提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作用。更有可能发现问题或员工的优点。
3. 三百六十度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度.
以人员开发为目的的绩效管理制度:
1。强调“平衡"的“综合计分卡”。（真正的“平衡"建立在科学的评价标准的基础上)
2。双向沟通式的绩效管理过程。
双向沟通主要表现在：
A）绩效管理制度制定过程中的双向沟通。
B）自我评价的引入。
C) 绩效反馈面谈的实施。
“重视软体型”绩效管理制度：
1。制度中的过程规定、评价标准、评价表格等体现为有形文件的内容;（硬体）
2. 评价方法、技巧，评价者对绩效管理制度的认识等无形方面的内容。（软体）
“重视软体型”绩效管理制度最重要的特征就是对评价者培训的重视。
第二章绩效计划
绩效计划——是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
绩效标准——实际上是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。
绩效目标与绩效标准不同：标准是针对工作制定的，而目标则是针对个人设定的。
绩效计划是实现高水平工作绩效的必要条件.
绩效计包含两个方面的内容：做什么和如何做。
做什么——实际上就是一份绩效目标.
如何做-—对于不同的员工则可能包含不同的内容。
谁来做绩效计划:
由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效工作的最终责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
制定和修订绩效计划的前提，或者说是首要的步骤就是确定每个岗位的绩效标准。
职务——指组织所规定的应承担的工作。（职务强调的做什么工作，强调工作的难易程度.）
职位-—是具有某个确定位置的职务。职位中的“位”指组织系统运作过程中的一个环节，以及这个环节在整个组织系统动作过程中的“位置”.
职务标准——将职务中所包含的各项工作规定下来，从而确定承担该职务的人应该做什么和怎么做.
职务进行分类形成了职务类型和职务等级。职务类型的划分依据是职务工作的内容，职务等级的划分依据则是职务工作的难易程度.
绩效标准是一种客观存在的标准，与承担职务工作的人的情况无关，绩效标准分为两部分：一个是职务标准；另一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职务工作本身包含的内容，而职能
标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定.职能标准包括两个方面的内容：一是经验性能力，二是知识性能力。
绩效标准
职务标准
职能标准
经验性能力
知识性能力
职务标准与职能标准之间有共同点又有区别，共同点即规定了对该职务的从工作内容到任职者素质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准.具体说职务标准是由管理者与下属员工相互磋商确定的，对应的绩效评价内容为：工作业绩评价、工作态度评价和工作能力评价.职能标准是直接确定的，对应的绩效评价内容是工作能力评价和工作潜力评价。
确定方式
磋商
直接确定
绩效标准的内容职务标准
职能标准
对应的绩效评价内容工作业绩评价工作态度评价工作能力评价工作潜力评价
制定绩效标准的一般步骤：
1。确定各部门工作一览表。
2。确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。
3。根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。
4。根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。
