考试重点
(一)名词解释
绩效：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
标杆管理：标杆管理是通过不断寻找和研究一流公司的最正确实践，并以此为基准与本企业进行比拟、分析、判断，使自己的企业不断得到改良，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程
使命：使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，答复了“组织为人类做出了什么样的奉献和创造了什么样的价值〞这一首要的问题。使命及伴随它的核心价值观在一段时间内应该保持相对稳定。
绩效指标: 是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。由于直接面向绩效评价，因此也叫绩效评价指标或绩效考核指标。
绩效辅导: 指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的根底上，根据绩效方案，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，鼓励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
战略性绩效管理：战略性绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下为达成愿景和战略目标而进行的绩效方案、绩效监控、绩效评价、绩效反应的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
关键绩效指标: 所谓关键绩效指标是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部流程和活动，从而促使组织获取持续的竞争优势
核心价值观: 核心价值观是指组织中指导行动和决策的永恒原那么，答复了“组织长期奉守的坚决信仰是什么〞这一根本问题。表达了组织的态度、行为和特质。源于领导者的个人信仰，是组织文化长期积累和沉淀的成果，为全体成员共同认可和遵守。
绩效监控: 绩效监控是指在绩效方案实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
绩效方案: 绩效方案是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作方案，通过绩效方案面谈，共同确定组织、部门以及个人的
工作任务，并鉴于绩效目标协议的过程。
愿景: 愿景是指组织的开展蓝图，反映了组织对未来的期望，答复了“组织的中长期目标是什么〞这一根本问题。愿景是实现从使命和核心价值观的稳定到战略的动态性的中间一环，它说明了组织方向，并帮助个人理解他们为什么及如何支持组织的开展。
绩效评价: 指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理部门选定的评价主体，采用有效的评价方法对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。
目标管理: 所谓目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准
绩效沟通: 绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。
绩效反应: 指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反应面谈，将评价结果反应给下属，并共同分析绩效不佳的方面及原因，制定绩效改良方案的过程。
(二)简答题
简述战略性绩效管理的特点: 〔1〕战略性：是指组织绩效管理系统在纵向上确保各个层次的绩效能形
成一个有机整体，最大限度地助推组织战略目标的实现。〔2〕协同性：指通过战略性绩效管理系统，实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力。促进竞争优势的形成。〔3〕差异性；不同组织绩效评价系统不一样，也不能用一个评价量表去评价组织系统内所有部门和所有人。〔4〕公平性：程序公平、结果公平、人际公平。
简述目标管理的特点: 〔1〕目标管理是一种根本原那么：通过将管理者和员工的注意力及努力引向一个共同目标来实现管理效率的提升。〔2〕目标管理是一种责任：对外，它意味着组织或组织内其他人能够通过自己到达特定要求的绩效表现。对内，一个负责人的人不仅对结果负责，也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。〔3〕目标管理是一种哲学：它适用于所有管理者和任何类型的组织。
简述绩效沟通的原那么: 〔1〕对事不对人原那么：沟通应关注问题本身，人身导向的沟通会带来很多负面影响。〔2〕责任导向原那么：就是在绩效沟通中引导对方承当责任的沟通模式。〔3〕事实导向原那么：建设性沟通应该防止轻易对人下结论，遵循事实导向的定位原那么能帮助克服这种倾向。
简述评价系统的常见问题:〔1〕评价目的不明确〔2〕评价标准缺失〔3〕评价周期确定不合理〔4〕评价方法选择不当〔5〕评价结果运用不充分。
简述绩效的性质: 〔1〕多因性：指绩效的优劣不是单一的因素决定的，受组织内外部因素共同影响的。〔2〕动态性：环境的动态性和复杂性造成了员工绩效会随着时间推移而发生变化。〔3〕多维性：
指评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。
简述目标管理的实施步骤: 〔1〕方案目标：是目标管理最重要的步骤和关键环节，需要高度重视两方面的内容。一是明确目标的类型，二是具体问题具体分析，制定适合组织管理实际的目标体系。〔2〕实施目标：就是对目标进行监控，保证制定的方案按步骤进行，及时发现问题，及时矫正。〔3〕评价结果：是将实际到达的目标与预先设定的目标进行比拟，目的是找出未能到达目标或超出预想目标的原因。〔4〕反应：就是管理者与员工一起回忆整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。
简述影响战略性人力资源管理系统构建的因素: 〔1〕组织环境：是组织生存的土壤，即为人力资源管理活动提供条件也影响这人力资源管理活动的开展，主要分为一般环境和具体环境。〔2〕使命：在竞争剧烈的时代，组织比以往任何时候更应明确自身使命，才能使组织的工作更有意义，更能吸引、鼓励和留住杰出人才。〔3〕核心价值观：核心价值观是促使企业长盛不衰的根本信条，不能将其与特定文化混为一谈，也不能为了短期利益自毁立场。〔4〕愿景：愿景反映人们对组织的美好愿望，具体包括宏大的目标和对目标的生动表述两局部。〔5〕战略：组织的战略选择对人力资源战略有决定性影响，决定了人力资源规划以及“选、育、用、留〞等具体人力资源管理政策和实践。
简述标杆管理的类型: 〔1〕内部标杆管理：以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法
之一。〔2〕竞争标杆管理：竞争标杆管理的目标时与有着相同市场的企业在产品、效劳和工作流程等方面的绩效和实践进行比拟，直接面对竞争者。〔3〕职能标杆管理：是以行业领先者或者某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。〔4〕流程标杆管理：是以最正确工作流程为基准进行的标杆管理，可以跨不同类型组织进行。
简述绩效目标制定的SMART原那么: 〔1〕绩效目标应是明确具体的。绩效目标应该尽可能的细化、具体化。〔2〕绩效目标应是可衡量的。绩效目标应该提供一种可供比拟的标准。〔3〕绩效目标应是可到达的。管理者需和下属充分沟通，共同制定具有很强可执行性的绩效目标。〔4〕绩效目标应与战略有关联。绩效目标体系要与组织战略目标相关联，个人绩效目标要与组织绩效目标和部门绩效目标相关联。〔5〕绩效目标还应有时限性。要求根据工作任务的权重确定完成绩效目标的最后期限，及工程进度安排。
简速战略性人力资源管理的根本特征: 〔1〕系统性：以系统论的观点看待人力资源管理，强调系统内各要素间的协调与配合，追求整体功能最优。〔2〕战略性：是战略性人力资源管理的本质特征，强调所有人力资源管理活动的开展皆为一个目标，即组织战略的实现。〔3〕匹配性：是战略性人力资源管理的核心要求，战略匹配性包括纵向匹配和横向匹配。〔4〕动态性：组织在进行战略性人力资源
管理时，需要考虑到战略性人力资源管理对组织内外环境的适应性和灵活性。简述平衡计分卡的特点:
〔1〕始终以战略为中心：1.战略衡量 2.战略管理 3.战略描述4.战略协同5.连接战略与运营。〔2〕重视协调一致：1.从逻辑上明晰协同思路2.从体系上整合协同主体3.从机制上保障协同效果。〔3〕强调有效平衡：1.财务指标与非财务指标的平衡2.长期目标与短期目标的平衡3.内外部群体评价指标的平衡 4.主客观判断指标的平衡 5.前置指标与滞后指标的平衡。
简述影响评价周期的因素: 〔1〕评价指标：过程型指标所需时间比结果性指标短，工作业绩指标评价周期要根据其绩效反映出来的时间长短来确定。〔2〕管理层级：高层管理者的评价周期比拟长，中层管理者的评价周期比高层短，基层管理者那么一般比拟短。〔3〕职位类型：不同的职位从事不同的工作，其评价周期也不尽相同。〔4〕绩效管理实施的时间：绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要几个绩效周期的经验积累，不断总结经验。〔5〕评价目的：当绩效评价是为了评估绩效水平时，必须把绩效周期类所有绩效表现全部纳入进来；当是为了分析改良绩效时，那么需要对绩效进行短期回忆与评价。
(三)论述题
论述标杆管理的优点和缺乏: 优点：〔1〕标杆管理有助于改善绩效〔2〕标杆管理有助于企业长远开展〔3〕标杆管理有助于建立学习型组织缺点：标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具。很多时候组织不能从整体最优的角度出发实行标杆超越，可能取得一定的成果但很多时候会遇到困难和挫折。在我国标杆管理也缺乏经典案例。因此经常标杆管理要配合其他管理工具使用。
论述绩效反应面谈的步骤: 〔1〕前期准备：1.选择适宜的面谈时间2.选择适宜的面谈地点和环境 3.收集、整理面谈所需的信息资料〔2〕绩效反应面谈的过程：1.面谈的开场白2.面谈的实施3.面谈的结束〔3〕绩效反应面谈的总结和改良
论述我国政府绩效管理实践探索: 〔1〕实行目标管理责任制〔2〕开展绩效督查考评〔3〕实行预算绩效评价和绩效审计〔4〕开展公民评议活动〔5〕建立完善党政领导班子和领导干部综合考核评价体系〔6〕建立基于平衡积分卡的政府绩效管理体系。
论述关健绩效指标的类型:〔1〕按层次划分：组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、个人关键绩效指标〔2〕按性质划分：财务指标、经营指标、效劳指标、管理指标
论述关键绩效指标体系的实施步骤: 〔1〕确定关键成功领域〔2〕确定关键绩效要素〔3〕确定关键绩效指标〔4〕构建组织关键绩效指标库〔5〕确定部门KPI和PI 〔6〕确定个人KPI和PI
论述评价主体培训的主要内容: 〔1〕关于防止评价主体误区的培训〔2〕关于绩效信息收集方法的培训〔3〕关于熟悉评价指标的培训〔4〕关于如何确定绩
效标准的培训〔5〕关于正确使用评价方法的培训〔6〕关于如何做好绩效反应的培训
论述绩效反应面谈过程中应注意的问题: 〔1〕重视面谈的开始〔2〕及时调整反应的方式〔3〕强调下
属的进步与优点〔4〕注意倾听下属的想法〔5〕坦诚与平等应贯穿面谈始〔6〕防止冲突与对抗〔7〕形成书面的记录
论述目标管理的优点与缺乏: 优点：〔1〕重视激发员工内在潜力〔2〕有利于组织目标的实现〔3〕有利于改良管理方式和改善组织气氛缺点：〔1〕对目标管理人性假设的质疑〔2〕实施目标管理的本钱过高〔3〕目标机绩效标准难以确定〔4〕容易导致短时行为
论述影响绩效的主要因素: 〔1〕技能：天赋、智力、经历、教育、培训〔2〕鼓励：通过提高员工的工作积极性发挥作用〔3〕环境：组织内部环境和外部环境〔4〕时机：是一种偶然性因素，能够促使组织的创新和变革，给予员工学习、成长和开展的有利环境。
论述绩效评价结果的运用: 〔1〕用于检验招募与甄选的预测效度〔2〕用于做出职位变动的决策〔3〕用于确定培训与开发的内容〔4〕用于薪酬的分配和调整。
论述我国绩效管理的开展趋势: 〔1〕绩效管理开展演变的总体趋势是战略性绩效管理〔2〕平衡计分卡将成为主导型的绩效管理工具〔3〕绩效管理体系将贯穿战略管理和运营管理〔4〕无形资产将成为绩效管理的重点对象〔5〕人的能动性将在未来绩效管理中得到加强〔6〕电子化绩效管理系统将得到全面实施
论述关键绩效指标的优点与缺乏: 优点：〔1〕关键绩效指标强调战略性〔2〕推行基于关键绩效指标的绩效管理有利于组织绩效与个人绩效的协调一致。〔3〕推行关键绩效指标有助于抓住关键工作。缺点：{1}战略导向性不明确〔2〕关键成功领域相对独立，各领域间缺乏明确的逻辑关系〔3〕对绩效管理系统的牵引方向不明确〔4〕过多关注结果，无视了对过程的监控。
