第一章 概论
关键词 1、绩效：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。
绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）。
影响绩效的主要因素：技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）
绩效诊断：P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）
2、绩效评价：所谓绩效评价，就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
3、战略性绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达
成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平最终实现组织的战略目标。
4、战略性人力资源管理：是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。战略性人力资源管理关注的问题在于：（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。
复习思考题1、谈谈你对绩效的理解：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。要全面的理解绩效的概念要注意以下几个方面：（1）首先，绩效必须与组织战略的要求保持一致;（2）绩效是一个多层次的有机整体；（3）绩效的最终表现形式是工作行为与结果。为了更深入地理解绩效的概念，要掌握绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）
2、绩效评价与绩效管理之间的区别和联系是什么： （1）区别：绩效管理（一个完善的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理的全过程；事先的沟通与承诺）绩效评价（管理过程中的一个局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定时期；事后的评价）（2）联系：只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
3、谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识:（1）内涵：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平最终实现组织的战略目标。（2）特点：1、战略性（是指组织绩效管理系统在纵向上确保各个层次的绩效能形成一个有机整体，最大限度地助推组织战略目标的实现）2、协同性（是指通过战略性绩效管理系统，实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争优势的形成。）3、差异性（是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应具有独特性，特别是绩效评价系统应该有差异,即不同组织绩效评价系统不一样，也不能用一个评价量表去评价组织系统内的所有部门，更不能一个量表去评价所有人）4、公平性（
指战略性绩效管理系统在设计和执行过程中，需要尽量坚持绩效评价的程序、结果以及人际的公平原则，确保绩效管理系统在执行过程中得到绝大部分人员的认同。包括程序公平、结果公平、人际公平）
4、谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识： （p14）系统：诸要素按一定的层次结构方式相互联系所构成的有机整体；要素：构成系统的不可缺少的成分；联系：要素内相互作用、相互影响、相互依存的关系；结构：系统诸要素统一组合的方式；行为：环境对系统施加影响后系统对环境的反作用；功能：系统所具有的活动能力及其在达到预期目的过程中对环境产生的功效；环境：系统以外并与系统发生联系、存在着相互作用的事物组成的整体
5、谈谈绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他职能模块的关系： （1）绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重
要依据；绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。（2）绩效管理同招募与甄选的关系：招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平；绩效管理也直接影响组织的招募与甄选工作。（3）绩效管理同职业生涯管理的关系：有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展；职业生涯管理促使管理者和员工在绩效管理过程中角色发生变化。（4） 绩效管理与薪酬管理的关系：在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系、相互作用、相辅相成；绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。（5）绩效管理与培训开发的关系：绩效管理与培训开发之间的关系是双向的；不论是培训开发还是绩效管理，都是通过引导员工行为，使其能够满足组织发展的需要。（6）绩效管理与劳动关系管理的关系：科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成与统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。（7）绩效管理与员工流动管理的关系：员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式；人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。
第二章 绩效管理工具
关键词 1、目标管理：（1）概念：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法（2）特点：是一种基本原则；是一种责任；是一种管理哲学（3）实施：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括四个步骤：
1.计划目标2.实施目标3.评价结果4.反馈（4）成功实施的关键点：1、选择最有效的管理风格；2、做到组织层次分明；3、制定有挑战性的目标；4、及时的工作反馈；（5）优点：重视激发员工内在潜力；有利于组织目标的实现；有利于改进管理方式和改善组织氛围。（6）缺点：对目标管理人性假设的质疑；实施目标管理的成本过高；目标及绩效标准难以确定；容易导致短视行为。
2、标杆管理：（1）概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程（2）类型：内部标杆管理 竞争标杆管理
职能标杆管理 流程标杆管理（3）特点：绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终；标杆通常是最佳实践或者最优标准（4）实施：标杆活动的五个阶段基本流程（计划 分析 整合 行动 完成）标杆管理的五个实施步骤（确认标杆管理的目标 确定比较目标 收集与分析数据，确定标杆 系统学习和改进 评价与提高）（5）优点：标杆管理有助于改善绩效；有助于企业的长远发展；有助于建立学习型组织（6）缺点：是一种片段式的、渐进的管理工具。
3、关键绩效指标：（1）概念：是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是企业战略决策执行效果的监测指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。是衡量企业战略实施效果的关键指标；是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。（2）特点：公司KPI、部门KPI、个人KPI层层分解，层层支撑。（3）实施：1、确定关键成功领域（根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域）；2、确定关键绩效要素（关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要
求，它是对关键成功领域进行解析和细化）；
3、确定关键绩效指标（将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性）；4、汇总形成企业关键绩效指标库（建库）；5、确定部门KPI和PI；6、确定个人KPI和PI。（4）优点：关键绩效指标强调战略性；推行基于关键绩效指标的绩效管理，有利于组织绩效与个人绩效的协调一致；推行基于关键绩效指标的绩效管理，有助于抓住关键工作。（5）缺点：关键绩效指标的战略导向性不明确；关键领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系；关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确；关键绩效指标过多关注结果，而忽视了对过程的监控
4、平衡积分卡: （1）出现的时代特点：客户经济时代、流程再造时代、知识经济时代、网络经济时代、企业最终目的。（2）主要特点：始终以战略为核心、重视协调一致、强调有效平衡。（3）功能定位：战略管理工具、绩效管理工具、管理沟通工具。（4）框架与要素：p78
复习思考题：1、谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变： p35图
2、目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位：（1）内涵： 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法（2）目标管理的历史地位：目标管理是德鲁克提出的重要管理思想，也是重要的管理工具，对管理思想的系统化和操作化作出了重要贡献。
3、谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤：（1） 含义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程（2）类型：内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理（3）实施步骤：标杆活动的五个阶段基本流程（计划 分析 整合 行动 完成）标杆管理的五个实施步骤（确认标杆管理的目标 确定比较目标 收集与分析数据，确定标杆 系统学习和改进 评价与提高）
