基于二次分配的员工绩效结果的运用
——以LK公司服务部门为例章成燕(浙江省数字安全证书管理有限公司，浙江杭州 310000)
摘要：LK公司绩效结果的运用主要体现在月度或年度绩效奖金的分配上，由于各部门负责人评价尺度的不一致、小微型部门较多以及各部门整体绩效不同等问题，无法用单一的离散系数调整法来平衡跨部门间员工考核结果运用的公平性。对此，笔者提出利用部门分块平衡法与难度系数调整法相结合的二次分配理论，来协调考核的公平性。
关键词：绩效结果运用、离散系数、难度系数、部门分块
LK公司是一家不锈钢贸易中间商，为克服近年来钢铁行业不景气的现状，力求在管理上寻求突破，努力实现“降本增效”，在2015年公司尝试启动全面绩效管理。运行1年后，以业绩为导向的项目管理考核产生了实质性的成效，公司业绩上涨显著，业务板块员工的工作积极性较高，形成了良性循环。而以KPI指标考核的服务板块员工则因绩效奖金分配上存在不公平感，导致他们对工作产生了抵触，存在的问题日益显现。
一、服务板块绩效评价中存在的问题
（一）指标难以量化，考核难度加剧
由于服务板块的部门主要的职能是对销售部门的支撑和服务，其各项考核指标中的定性指标较多，定量指标数据的有效性和真实性又存在异议，加剧了服务板块绩效考核的难度。
（二）评价尺度不一致，跨部门比较显失公平
绩效考评主体是影响绩效考核结果精度的重要因素[1]。TY公司的部门员工的绩效考评主体是各部门负责人。他们在个性、认知和管理水平上均存在着差异，使得对绩效考评的理解与认识存在着一定的偏差。由于他们的评价尺度不一致，在考评过程中容易出现考评“过宽”或“过严”的情况，使得跨部门员工的绩效比较失去了公平公正性。
（三）离散系数法，小微型部门失真
为了避免绩效考评主体因“过宽”或“过严”的评价导致跨部门员工的绩效比较出现的失真情况，公司采用离散系数法来协调各部门员工的绩效成绩，即先将各部门负责人的绩效成绩从部门中剥离，单独归入中层管理部，再将服务板块全体员工（含部门负责人）的平均分确定为基准分A，利用各部门（含中层管理部）的考核均值B，来对员工考核得分C进行调整，C′=C×（A/B）。以2016年7月份为例：服务板块的全体员工（含部门负责人）的平均分为79.56分，财务部（不含部门负责人）的平均分为83.19分，客户管理部（不含部门负责人）的平均分为85.5分，则这两个部门的员工的最终成绩。
财务部A=85×（79.56/83.19）=81.29
财务部B=79.5×（79.56/83.19）=76.03
……
财务部H=72×（79.56/83.19）=68.86
客户管理部I=85.5×（79.56/85.5）=79.56
由于客户管理部只有1位员工，他的绩效考核成绩不管是高还是低，经过离散系数法下核算后，最终成绩就是79.56分，即全体员工的平均分。由此看出，这个方法虽然实现了绝大部分部门之间的绩效平衡，但小微型部门的绩效却是失真的。
此外，离散系数法是基于各部门的整体绩效均等情况下的，即各部门的整体绩效成绩为同一个值。当财务部的整体绩效低于客户管理部，那么离散系数下的各部门员工绩效对比也就失去了意义。员工的绩效指标源于部门的绩效指标，它是从部门的绩效指标中逐一分解出来的，如果抛开部门绩效一致这个前提，跨部门员工绩效比较就会失真。
二、服务板块绩效评价的根源分析
对于绩效管理而言，考核不是目的，而是激励的一种手段[2]。考核的真正目的在于绩效的改进和提高，
进而提高员工的能力与素养，但是考核结果如果没有得到对等的运用，绩效考核的效果将会大大折损[3]。所以，一般情况下企业绩效考核为了让其发挥真正的作用，会将考核的结果用于员工薪酬奖金的核算、员工培训、职务升降等方面。
对于LK公司来说，绩效考核评价的结果主要用于绩效奖金的发放，那么消除部门间的绩效奖金分配的不公平性，是一项亟需解决的问题。对公司来说，绩效奖金的总额额定是基
于公司整体绩效成绩，那么对于部门员工而言，部门员工的绩效奖金总额也应基于部门绩效成绩。一方面，员工绩效指标源于部门绩效指标，两者是包含的关系。另一方面，如果单纯对员工工作绩效进行考核，而忽视部门绩效，就会使员工在工作中轻视部门工作，员工的集体荣誉感和部门荣誉感也会逐渐消失[4]。
因此，基于二次分配的绩效结果运用的思路形成了，即先根据部门的绩效实现部门绩效奖金的分配，再根据员工的绩效在部门绩效奖金的框架下实现个人绩效奖金的分配。
三、基于二次分配的绩效结果的运用
只有将部门绩效和员工绩效有机地结合起来，才能激发部门员工的工作积极性，部门的荣誉感才会增强。而二次分配的理论就是基于部门绩效和员工绩效的有机结合孕育产生的。
（一）设置岗位难度系数
岗位难度系数（或可称为贡献系数）是基于岗位评价而来。岗位评价以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对员工的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现[5]。在LK公司，每一个岗位的难度系数会存在着一定的差异，例如生产部的技术员和操作工，从表面上就可以看出，技术员这个岗位要比普工岗位难度系数要高。因此，岗位难度系数的设置对于绩效结果的运用尤为重要。
岗位评价的关键在于选择适合公司业务模型的评估模型。常用的岗位评估模型主要有CRG模型（即点因素法岗位评估体系）、ILO模型（即日内瓦范本）和HAY模型（即海式三要素评估法）。CRG模型侧重管理人员的岗位价值评估，它从对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决和坏境条件等7个维度来评估岗位的价值。ILO模型侧重一线人员（即生产操作人员）的岗位价值评估，它从劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等4个维度来评估岗位的价值。而HAY模型是目前运用较为广泛的一种模型，它主要运用于管理和技术，相对上述两种模型更加均衡。HAY模型从智能水平（专业理论知识）、解决问题的能力（思维坏境）和承担的职务责任（行动的自由度）3个维度来评估岗位的价值。LK
公司根据公司的实际情况，采用了海式三要素评估法作为岗位评估模型。
（二）一次分配
一次分配，主要是指部门绩效奖金的分配。一次分配是将公司可分配月度绩效工资总额
根据难度系数和部门整体绩效考核分数进行部门分块的过程。部门分块即是根据部门的整体绩效，事先划分部门的绩效奖金数额，然后部门根据下属员工的岗位难度系数和绩效考核成绩进行对应的内部分配，其公式如下:
×∑某部门岗位难度系数×
部门绩效奖金分配=公司可分配月度绩效奖金总额
∑（∑部门员工岗位难度系数×部门月度考核成绩）
某部门月度考核成绩
在LK公司，每个月的公司可分配月度奖金总额是固定的，它是从年度奖金中剥离出来。以公司行政管理部6月份绩效为例，行政管理部的整体绩效成绩为82分，公司可分配月度绩效奖金总额为50000元整。其他各部门岗位难度系数加权值分别为7，8.5，7.5，26.8，23.6，83.7，其他各部门整体绩效分别为88分，78分，78分，85分，83分，75分。
行政管理部A绩效成绩78.5，岗位难度系数4.5；B绩效成绩85.5，岗位难度系数3.6；
C绩效成绩89，岗位难度系数2.5；D绩效成绩79.5，岗位难度系数2.0。
行政部6月份可分配奖金为：
50000÷（7×88+8.5×78+…+83.7×75+12.6×82）×（82×12.6）=3851.91
（三）二次分配
二次分配是基于一次分配的基础上的延展，只有在核算出部门月度可分配奖金的前提下，员工月度绩效奖金的核算才有意义。在二次分配中，其运用的方法与一次分配的大致相同，同样采用了岗位难度系数和绩效成绩，其公式如下：
×某员工岗位难度系数×员工月度绩效奖金分配=部门月度绩效奖金
∑（员工岗位难度系数×员工月度考核成绩）
某员工月度考核成绩
在LK公司，就可以核算出各员工的月度绩效奖金。如行政管理部4位员工的奖金核算如下：
∑（员工岗位难度系数×员工月度考核成绩）=78.5×4.5+85.5×3.6+89×2.5+79.5×2.0=1042.55
行政管理部A=3851.91÷1042.55×78.5×4.5=1305.15元
行政管理部B=3851.91÷1042.55×85.6×3.6=1137.23元
行政管理部C=3851.91÷1042.55×89×2.5=822.07元
行政管理部D=3851.91÷1042.55×79.5×2.0=587.46元
四、结语
绩效考核是人力资源开发与管理的一项重要工作，绩效考核结果的运用又是绩效考核管理的核心工作之一。如果绩效考核的结果运用不落地，员工的激励作用将会大大折损，绩效考核很可能会落于形式。
当然，只重视员工个人绩效而忽视部门绩效，同样对公司的良性发展不利。员工在部门内部容易形成过度竞争，影响部门整体绩效甚至是公司整体绩效的实现。因此，在绩效考核中，公司既要考虑员工个人的绩效，又要考虑部门的整体绩效，只有将部门绩效融入到员工绩效结果的运用中，才能不断增强员工的部门意识和整体意识，实现员工和部门乃至公司的三赢局面。
[参考文献]
[1]王云波，曲汉青.浅谈绩效考评中可能出现的偏差及预防措施[J].现代企业教
育,2006,(9)
[2]吴雪莲.企业绩效考核目的定位偏差及其影响研究[ J].湖北经济学院学
报,2010,(4)
[3]马同华.老HRD手把手教你做绩效考核[ M].中国法制出版社,2016: 226-227
[4]吴文婧，罗腾蛟. 论员工绩效与部门绩效的结合[ J].中国商贸,2010
[5] 杨刚祥，胡光敏.老HRD手把手教你做岗位管理[ M].中国法制出版社,2015:158-159
