第一章 绩效与薪酬管理概述
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义
• 广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。
• （狭义）绩效的含义：
（1）指员工的工作结果；
（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。
二、绩效评估的含义
• 绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。
思考：
人们为什么不喜欢绩效评估？
原因：
被评估者的顾虑:
评估者的顾虑:
根本原因：错误地定位绩效管理
三、绩效管理的含义
• 绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。 ------阿姆斯壮（Michael Armstrong）
四、完善的绩效管理系统 （图）
• 1．制定绩效计划
• 管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。
• 2．绩效诊断和辅导
• 绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。
• 3．评估绩效
• 根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。
• 4．绩效反馈
• 绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
五、设计绩效管理系统的基本原则
• 一致性（战略）
• 明确性
• 接受性（公平）
（1）结果公平
（2）程序公平
（3）交往公平
• 正确性——效度 （某种方法评价绩效的准确性程度）
– 缺失
– 污染
• 可行性——信度（测量结果的一致性程度）
– 评价者信度
– 评价方法信度
六、绩效管理-----过程和结果同样重要 （图）
专题：员工为什么不按照指令行事？如何解决？（课堂讨论）
第二节 薪酬管理概述
一、薪酬的实质
• Implication: Exchange
• 其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
• 在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。
二、薪酬的定义
（一）薪酬的三种定义
1、薪酬（ compensation ）= 报酬（ rewards ）
• 薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。
2、薪酬（ compensation ）=直接薪酬（ direct ）+ 间接薪酬（ indirect ）
3、薪酬（ compensation ）= 直接薪酬（ direct ）
直接薪酬 = 基本薪酬（ basic compensation ）+ 可变薪酬（ variable compensation ）
• 基本薪酬——相对稳定，又称固定薪酬。
• 可变薪酬——与绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般与短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般与跨年度或多年度绩效目标相关联） 。
（2）广义薪酬的构成
1、工资
2、奖金
3、津贴
4、福利
5、其它
三、薪酬管理的主要内容
（1）制定薪酬战略
（二）选择薪酬政策
（三）日常薪酬管理工作
四、薪酬管理的基本原则
公平性原则
合法性原则
及时性原则
经济性原则
动态性原则
激励性原则
关于“公平”原则：
（一）关于“公平”的概念理解
（1）公平的本质
（2）公平的前提
（3）公平的保障
（二）绩效管理中的“公平”
（1）结果公平
（2）程序公平
（3）交往公平
（三）薪酬管理中的“公平”
（1）外部公平性（外部竞争性）
（2）内部公平性（内部一致性）
（3）个体公平性（结果公平）
（4）过程公平性（程序公平）
第二章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
一、绩效计划的涵义
由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。
绩效计划是绩效管理的起点。
从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。
从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约
——在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。
2、绩效计划是员工与管理者双向沟通的过程
3、制定绩效计划的前提是员工参与和承诺
——让员工参与绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。
二、绩效计划的内容
1、制定绩效目标（what）
——[工作内容、职责、效果等]
2、制定实现绩效目标的步骤（how）
如何分阶段；
拥有何权利、何权限；
区分重要和次要工作；
计划如何沟通；
如何如何防止偏差；
计划必要的培训和开发
三、绩效计划的主体
HRM专员
员工的直线管理者
员工本人
第二节 制定绩效计划
一、制定绩效目标
（一）绩效目标的构成
绩效维度：从哪些方面来考核员工的绩效
绩效指标：对绩效维度的分解和细化
绩效标准：用以评价绩效指标达成的标准
（二）绩效目标的类型
如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；
按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；
按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。
按结果和行为划分为：结果目标和行为目标。
（三）制定绩效目标的原则
S——specific 特性
M——measurable 可测量的；可预见的
A——attainable 可获得的
R——relevant 相关的
T——time-bad 时效性
（四）制定绩效目标时应该注意：
（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。
——管理者可能面对来自上级或客户的压力。因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力与资源的限制。由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。
（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中
——再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。
（3）目标应该是动态的
—
—绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的。因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。
（五）确定绩效标准
——注意区分两类标准：基本标准与卓越标准
①基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。
主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。
②卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。
（六）绩效目标的设定程序
①企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；
②部门制定部门目标并将任务分解到员工；
③员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；
④员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。
二、制定行动计划（绩效计划举例）
第三章 绩效沟通与辅导
一、绩效管理实施中的误区及对策
误区1：对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应该时刻关注。
结论：过分关注细节会导致员工的“儿童”心态，过分依赖和退缩。绩效管理是一种目标管理，应该主要关注目标的达成。
误区2：重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。
结论：绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程需要持续的绩效沟通。
二、沟通在管理中的地位（图）
三、绩效沟通
绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效相关的信息的过程。
收集的绩效信息主要包括：
（1）工作目标和计划的完成情况。
（2）来自客户和其他人员的反馈。
（3）工作中特别突出的积极表现。
（4）工作中特别突出的消极表现。
四、绩效辅导
绩效辅导——观察、记录和总结绩效；及时提供反馈；就问题与员工讨论提供建议。
五、绩效沟通制度
绩效沟通记录表（图）
每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要注意区分和选择。
事实上，管理者与员工的每一次交流都可以是绩效沟通。
