供应商管理的七⼤⽅法，以及对供应商的要求！
当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有：供应商质量保证，客户质量保证，⽣产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。
有品质才有市场，有盈利才能⽣存。要花最少的资⾦⽣产出最多合格的产品，这就要求⽣产过程中尽可能的避免出现不良品。制造业的合理分⼯使得成本⼤⼤的降低，同时也因各个⼚家⽣产条件的不同带来了其他的问题，⽣产的零部件品质也就有⾼有低，如何管理好这些不同层次的⼚家就成为最终产品好坏的关键！
经常听⼈抱怨，说客户指定的供应商不服管。⾔下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能⾃求多福了。我想说的是，这表⾯上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购⽅的问题。
⾸先，客户指定并不意味着管不得。是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购⽅也是客户指定的，⽽且是客户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购⽅跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项⽬上选择配合度⾼的供应商；⽽客户指定的供应商呢，⼀旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购⽅的地⽅就很有限。
所以，供应商的⼒量往往没有想象的那么⼤。采购⽅看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆⼒量
可利⽤，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。采购⽅意识不到这点，在⼼理上就输了；后续管理困难，也就可想⽽知了。
其次，不是"不服管"，⽽是"没有管"。很多公司的供应商管理⾮常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"----主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第⼀反应就是换供应商。
但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对⼿也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决⽅案。
所以，这看上去是客户指定的供应商"不服管"，其实往往是采购⽅"没有管"，没有尽到管理责任，或者不愿管。
其实不如相互配合。因为是客户指定，采购看着供应商就不顺眼。再加上迷信"没有选择权就没有管理权"，"⼩采购"们就先⼊为主地认为这供应商管不好。接下来呢，就是有意⽆意地找供应商的错，以"证明"⾃⼰的判断是正确的。
双⽅就如婆媳关系。同样的事，发⽣在"⼥⼉"⾝上过得去，发⽣在"媳妇"⾝上就过不去----"⼥⼉"是⾃⼰选择的，多⼤的事⼉都会替她藏着掖着；"媳妇"是别⼈选择的，所以就⼀门⼼思地等着揪错。"婆婆"这样对付“
媳妇”，也决定了"媳妇"会怎么对付“婆婆”。双⽅打⼼底⾥都想着证明对⽅有问题，就注定⽇常没有多少沟通、协作。
此外，客户指定的供应商要么规模太⼤、要么规模太⼩，各有独特的挑战。供应商太⼤，灵活性差，服务往往也不到位。但这些企业往往是技术驱动，产品竞争优势强，不是战略供应商，就是瓶颈供应商。不知区别对待，⽤对付⼩供应商的办法来管理，惹⽑了供应商，⼜没法淘汰，⾃然就不会有什么好结果。
供应商太⼩，灵活度⾼、服务不错，但产能却往往是个问题----这类供应商多为特定⼯艺的专家，以⼿⼯操作为主，产能有限，最希望的是需求稳定。⽽采购⽅⼀般⾃动化⽔平较⾼，⼤批量⽣产，需求⼀来⼀⼤堆，供应商就得加班加点；需求⼀⾛，供应商的员⼯就三天五天地没事⼲。
这对供应商来说是⼤问题：要么是赶⼯加急，成本⾼昂；要么是⽆所事事，造成浪费。虽说供应商的总体产能⾜够，但短期产能却屡屡出现瓶颈。⼀旦交货延迟，"⼩采购"们就不断到客户那⾥告状。说⽩了，也是没有履⾏管理的职责。
对于客户指定的供应商，相信很多⼈都有同样的感觉：很⽜B、很不配合，在品质、交期、服务、成本、责任及技术⽅⾯都不符合要求。
对于客户指定的供应商的管理，在供应商关系管理中，成了⼀道难题，那么，是否有⼈认真分析过，客户指定的供应商为什么会那么⽜？
究其原因不外乎以下⼏点：
★⾮我莫属，占据强势地位；
★由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅；
★由于采购⽅在付款或过程管理⽅⾯没有引起供应商的兴趣；
其实，对于客户指定供应商的管理⽅法很多，需要采取最适合⾃⼰的⽅法：
1、在与客户签订买卖合同时，可以事先申明责任，明确客户指定供应商的价格、质量、交期、服务、质量改善、技术⽀持、信息互动等⽅⾯的责任范围，并在合同⾥注明“⼀旦客户指定的供应商出现问题，客户需要承担责任”的条款。同时，在与供应商签订合作合同与协议时，要求客户⼀起参加，作为见证。
2、调整订单⽐例的⽅式给客户和指定的供应商以压⼒，采取此种⽅法的前提是客户指定供应商是⾮单⼀供应商，如果客户指定的供应商为单⼀供应商，那想调都没得调，此种⽅法基本上没法实施，因为在客户⾄上的企业，得罪客户总是没好果⼦吃的。
3、弄清楚客户“指定”的理由，提供替代供应商给客户或者要求客户提供其他供应商。这种⽅法的前提是要求采购⽅要有⾜够的证据证明客户指定的供应商如何劣迹斑斑（最好有量化的数据），同时要指出导⼊新供应商的好处。
4、在事实为依据的前提下（将客户指定的供应商的劣迹和所造成的影响⼀⼀记录），向供应商通告问题，提出整改要求并设定整改期限，必要时给供应商⼀些可操作的整改建议。
与此同时，通告给客户知道，另外与供应商的重要会议或邮件都抄送给客户，以便让客户知道并取得客户的⽀持；如果供应商不配合改善或改善⽆效，则寻找替代供应商，并向客户推荐（按⽅法三）。
5、带着问题，协同客户⼀同去供应商现场解决或与供应商进⾏必要的谈判。
6、将客户指定的供应商因为品质、交期、服务等问题产⽣的风险和劣质成本⼀⼀详细地量化，并反映在客户的报价中，说明为什么要调整价格，对于价格，相信客户会敏感的，⼀旦有量化的数据⽀持，客户也⽆话可说，或者会听取报价⽅的建议（停⽌指定，启⽤替代供应商）。
7、与客户协商改变合作模式，由客户直接管理供应商，企业只接受合格的物料/配件以供使⽤，把这种合作模式演变成纯粹加⼯（即包⼯不包料）；
但是，如果客户与指定的供应商之间存在着⼀些⼈际关系、利益输送、股权合作等⽅⾯的关系，如果插⼿，风险就很⾼，这需要企业事先弄清并采取适合的措施。
供应商评估主要有哪些控制要点？
1. 供应商的安选及选择条件。
2. 供应商的品质保证能⼒的调查。
3. 供应商的样品品质鉴定。
4. 供应商评估内容及步骤的确定。
5. 供应商评估结论的审核与批准。
6. 合格供应商的批准。
7. 合格供应商档案的建⽴。
8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。
9. 根据供应商定期考核情况，进⾏优胜劣汰或辅导。
10.监督以及发现问题的处置。
对供应商的控制⽅法主要有哪些?
对众应商的控制可根据物料采购⾦额的⼤⼩，对供应商进⾏ABC分类，好分重点、⼀般、⾮重点供应商，然后根据不同供应商按下列⽅法进⾏不同的控制：
1. 派常驻代表。
2. 定期或不定期到⼯⼚进⾏监督检查。
3. 设监督点对关键⼯序或特殊⼯序进⾏监督检查。
4. 成品联合检验，可以由客户会同采购⼈员⼀同到供应商处实施联全检验。
5. 要求供应商及时报告⽣产条件或⽣产⽅式的重⼤变更情况（如发包外协等）。
6. 组织管理技术⼈员对供应商进⾏辅导，使其提⾼品质⽔平，满⾜公司品南要求。
7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。
8. 进货检验。
选择合格的供应商有哪些⽅法？
合格的供应商应具备提供满⾜规范、图样和采购⽂件要求的产品的能⼒，选择评价合格供应商的⽅法通常有：
1. 供应商⽣产能⼒的评价。
2. 供应商品质保证体系的现场评价。
3. 产品样品的评价。
4. 对⽐类似产品的历史情况。
5. 对⽐类似产品的检验与试验结果。
6. 对⽐其他使⽤者的使⽤经验。
对供应商的要求
要想凭借供应商质量⼯程师的⼀⼰之⼒来将⼀家或者更多家供应商管理好，的确是很困难的事情，因此必须借助供应商的⼒量，让供应商从上到下认识到供应商质量⼯程师所做的⼯作是为了提升供应商的能⼒，让供应商能能够系统主动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供⽅并且督促供应商提升。
管理。同时，能将管理的要求传递到分供⽅并且督促供应商提升。
制造组织与供应商之间要建⽴⼀个有效的机制。在此机制内，制造⼚与供应商在基于相互信任的基础上，能够进⾏全⾯充分的信息沟通，并由有⼒的团队成员来推进项⽬进⾏，防⽌问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能⼒提升，使双⽅共赢。
供应商质量⼯程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的⽬的，必须和供应商的接⼝⼈员⼀起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建⽴开放性问题清单，动态更新管理，双⽅可以定期反馈。通过这种机制，可以防范经常处于“救⽕队”的状态，从⽽⽐较系统⽽主动的处理问题。
需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是⽐较⼩
的问题，都必须列⼊⽇程进⾏跟踪处理，否则会遗漏掉，会使⼩问题变成⼤问题。另外，处理问题必须要有效，⼀定要找出根本的原因并加以管控，防⽌问题重复出现。
在交流的过程中，供应商质量⼯程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助，⽽不是增加⿇烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿进⾏改进并积极配合。
同样，供应商应按双⽅沟通的计划及时主动反馈各问题的进展，⽽不要等着顾客的供应商质量⼯程师跟催。俗话说，⼀个巴掌拍不响，只有双⽅都积极起来，才能起到最⼤的作⽤。
对于供应商质量⼯程师来说，要珍惜每⼀次的访问机会，使每次访问都有所值，⽽不是简单的⾛马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题的⽅式，⽽是要有总体的考量。
对供应商访问有时候需要请组织⾼层出⾯，⼀则体现重视，⼆则加⼤推进的⼒度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重⼤问题的供应商来说，⾼层访问尤为重要。
另外，对于存在重⼤问题或者风险的供应商，也需要⾼层的⽀持，到供应商处与供应商⾼层进⾏沟通协调。通过⾼层访问，可以进⼀步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中长期的⽬标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。
在供应商访问中，重要的⼀点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查，正式或⾮正式地交谈，侧⾯地
了解，或者是了解其它制造组织的经验等。
有要求才有进步，有进步才有品质完善；总之要不断要求供应商，激发他们使之能⾃我完善和提⾼。相信在以后的⼯作当中始终保持严格要求，不断完善⾃我学习，⾃⼰终会不断强⼤。
