客户指定的供应商，怎么管理？（附7个⽅法）
经常听⼈抱怨，说客户指定的供应商不服管。⾔下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能⾃求多福了。我想说的是，这表⾯上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购⽅的问题。
⾸先，客户指定并不意味着管不得。是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购⽅也是客户指定的，⽽且是客户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购⽅跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项⽬上选择配合度⾼的供应商；⽽客户指定的供应商呢，⼀旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购⽅的地⽅就很有限。
所以，供应商的⼒量往往没有想象的那么⼤。采购⽅看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆⼒量可利⽤，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。采购⽅意识不到这点，在⼼理上就输了；后续管理困难，也就可想⽽知了。
其次，不是"不服管"，⽽是"没有管"。很多公司的供应商管理⾮常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"----主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第⼀反应就是换供应商。
但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对⼿也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决⽅案。
⽽采购⽅呢，在"要么听我的，要么我把你换掉"的"⼩采购"⼼态驱动下，碰个⿐青脸肿也就不⾜为奇了。所以，这看上去是客户指定的供应商"不服管"，其实往往是采购⽅"没有管"，没有尽到管理责任，或者不愿管。
最后，与其相互攻讦，不如相互配合。因为是客户指定，"拉郎配"，采购看着供应商就不顺眼。再加上迷信"没有选择权就没有管理权"，"⼩采购"们就先⼊为主地认为这供应商管不好。接下来呢，就是有意⽆意地找供应商的错，以"证明"⾃⼰的判断是正确的。
双⽅就如婆媳关系。同样的事，发⽣在"⼥⼉"⾝上过得去，发⽣在"媳妇"⾝上就过不去----"⼥⼉"是⾃⼰选择的，多⼤的事⼉都会替她藏着掖着；"媳妇"是别⼈选择的，所以就⼀门⼼思地等着揪错。"婆婆"这样对付“媳妇”，也决定了"媳妇"会怎么对付“婆婆”。双⽅打⼼底⾥都想着证明对⽅有问题，就注定⽇常没有多少沟通、协作。
此外，客户指定的供应商要么规模太⼤、要么规模太⼩，各有独特的挑战。供应商太⼤，灵活性差，服务往往也不到位。但这些企业往往是技术驱动，产品竞争优势强，不是战略供应商，就是瓶颈供应商。"⼩采购"们不知区别对待，⽤对付⼩供应商的办法来管理，惹⽑了供应商，⼜没法淘汰，⾃然就不会有什么好结果。
供应商太⼩，灵活度⾼、服务不错，但产能却往往是个问题----这类供应商多为特定⼯艺的专家，以⼿⼯操作为主，产能有限，最希望的是需求稳定。⽽采购⽅⼀般⾃动化⽔平较⾼，⼤批量⽣产，需求⼀来⼀⼤堆，
供应商就得加班加点；需求⼀⾛，供应商的员⼯就三天五天地没事⼲。
这对供应商来说是⼤问题：要么是赶⼯加急，成本⾼昂；要么是⽆所事事，造成浪费。"⼩采购"们⼀贯强势，不肯（其实也是不能够）把需求做得更平滑。结果呢，虽说供应商的总体产能⾜够，但短期产能却屡屡出现瓶颈。⼀旦交货延迟，"⼩采购"们就不断到客户那⾥告状。说⽩了，也是没有履⾏管理的职责。
所以，客户指定的供应商难管，看上去是供应商的问题，其实⼤多是采购⽅的不⾜。认识不到这点，或者不愿意承认这点，"⼩采购"们就注定⿇烦不断。
对于客户指定的供应商，相信很多⼈都有同样的感觉：很⽜B、很不配合，在品质、交期、服务、成本、责任及技术⽅⾯都不符合要求。
对于客户指定的供应商的管理，在供应商关系管理中，成了⼀道难题，那么，是否有⼈认真分析过，客户指定的供应商为什么会那么⽜？
究其原因不外乎以下⼏点：
1.⾮我莫属，占据强势地位；
2.由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅；
2.由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅；
3.由于指定，对此供应商的管理可能弱化或放任；
4.由于采购⽅在付款或过程管理⽅⾯没有引起供应商的兴趣；
5.⼈⼒因素，如采购⽅的采购⼈员与客户指定供应商存在利益关系；
其实，对于客户指定供应商的管理⽅法很多，不同的采购⽅需要采取最适合⾃⼰的⽅法：
⽅法⼀：
在与客户签订买卖合同时，可以事先申明责任，明确客户指定供应商的价格、质量、交期、服务、质量改善、技术⽀持、信息互动等⽅⾯的责任范围，并在合同⾥注明“⼀旦客户指定的供应商出现问题，客户需要承担责任”的条款。同时，在与供应商签订合作合同与协议时，要求客户⼀起参加，作为见证。
⽅法⼆：
调整订单⽐例的⽅式给客户和指定的供应商以压⼒，采取此种⽅法的前提是客户指定供应商是⾮单⼀供应商，如果客户指定的供应商为单⼀供应商，那想调都没得调，此种⽅法基本上没法实施，因为在客户⾄上的企业，得罪客户总是没好果⼦吃的。
⽅法三：
弄清楚客户“指定”的理由，提供替代供应商给客户或者要求客户提供其他供应商。这种⽅法的前提是要求采购⽅要有⾜够的证据证明客户指定的供应商如何劣迹斑斑（最好有量化的数据），同时要指出导⼊新供应商的好处；
⽅法四：
在事实为依据的前提下（将客户指定的供应商的劣迹和所造成的影响⼀⼀记录），向供应商通告问题，提出整改要求并设定整改期限，必要时，给供应商⼀些可操作的整改建议，与此同时，通告给客户知道，另外，与供应商的重要会议或邮件都抄送给客户，以便让客户知道并取得客户的⽀持；如果供应商不配合改善或改善⽆效，则寻找替代供应商，并向客户推荐（按⽅法三）；
⽅法五：
带着问题，协同客户⼀同去供应商现场解决或与供应商进⾏必要的谈判。
⽅法六：
将客户指定的供应商因为品质、交期、服务等问题产⽣的风险和劣质成本⼀⼀详细地量化，并反映在客
户的报价中，说明为什么要调整价格，对于价格，相信客户会敏感的，⼀旦有量化的数据⽀持，客户也⽆话可说，或者会听取报价⽅的建议（停⽌指定，启⽤替代供应商）；
⽅法七：
与客户协商改变合作模式，由客户直接管理供应商，企业只接受合格的物料/配件以供使⽤，把这种合作模式演变成纯粹加⼯（即包⼯不包料）；
但是，如果客户与指定的供应商之间存在着⼀些⼈际关系、利益输送、股权合作等⽅⾯的关系，如果插⼿，风险就很⾼，这需要企业事先弄清并采取适合的措施。
