企业实施绩效管理时面临的法律风险
近年来，我国在规范劳动用工、保护劳动者权益的方面取得了长足的进步，以2008年1月1日生效的《中华人民共和国劳动合同法》为标志，政府进一步加大了对劳动者的保护力度。在不断发展和完善的市场环境下，企业用工不能再像以前一样粗枝大叶和随心所欲，而是面临着更严格的制约和更多的法律风险。
作为人力资源行业的工作者，新的情况对我们提出了更多的挑战。以绩效管理这个人力资源中常见常用的模块来看，许多工具和方法曾经在各个企业中得到广泛应用，也取得了不俗的效果，但如今却受到了法律法规的限制，如果运用不慎便会令企业在法律纠纷中陷入被动的境地。
一、典型案例
（一）案例情况简介
某物流企业于2010年初开始推行绩效管理体系，对全员进行绩效考核。周某在该企业工作，任办公室职员。2010年7月，该企业以周某绩效考核结果较差、无法胜任工作为理由，将其
工作岗位调整为仓库管理员；当年10月，该企业又以周某仍然无法胜任岗位工作为理由，向周某发出了《解除劳动合同通知书》，并于30日后正式与周某解除了劳动合同。
周某不服，随即向当地劳动仲裁委员会申请了劳动争议仲裁，要求企业撤销与其解除劳动合同的决定。在仲裁部门随后进行的调查中，该企业进行了如下解释和答辩：
在该企业2010年4月份和7月份组织的季度考核中（绩效考核等级表见表1），周某绩效等级均为“C级”（即“良好”），但是在本部门人员绩效排名中均处于末位，根据该企业制定的“连续两次考核居于末位的人员予以淘汰”的制度，遂进行调岗处理。
绩效等级 | A | B | C | D | E |
绩效考核得分 | 90分以上 | 80-89分 | 70-79分 | 60-69分 | 59分以下 |
绩效等级描述 | 卓越 | 优秀 | 良好 | 一般 | 较差 |
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表1绩效等级设置
调岗之后，在该企业2010年10月份组织的季度考核中，周某在新的岗位上绩效等级为“D级
”（即“一般”），在与此同时进行的360度考核（主要由部门内部上级和同级人员进行评价）中，周某在“工作态度”和“团结协作”两方面得到的评价非常差。
综合以上各方面考虑，该企业认为周某不能胜任办公室职员的工作，而且在调整为仓库管理员后仍然不能胜任工作，便依据法定程序与其解除了劳动合同。
（二）案例结果：
仲裁部门经过调查，很快做出了仲裁结果，而这个结果大大出乎企业的意料——仲裁部门认为企业所提供的证据无法证明周某不能胜任本职工作，因此对周某的仲裁请求予以支持，要求企业必须继续履行与周某签订的劳动合同。
（三）案例点评：
从仲裁部门的角度来看，周某的绩效考核结果处于可以接受的水平，尽管并不优秀，但也没有达到不适岗的程度，而所谓“末位淘汰制”和360度考评结果，也由于在逻辑性或客观性方面存在问题，均不足以成为“不胜任工作”的可信证据。企业提供的材料无法证明周某不胜任工作，由此得出的仲裁结果自然是企业败诉。
在这个案例中可以看出，其实该企业已经具备了一定的法律意识，在与周某解除劳动合同前进行了调岗的安排，也履行了提前30天告知的法律义务，但由于企业在制定和执行绩效考核体系时不够周密，部分考核工具运用不当，最终导致了在劳动仲裁中败诉的结果。
二、企业在实施绩效管理时容易出现的法律风险
企业中绩效管理体系的实施会在调动员工积极性、为员工职业生涯规划提供参考、帮助员工发现工作中的问题并予以改进、甄别并淘汰不合格员工等许多方面发挥作用。在我国目前的经济和社会环境下，绩效管理体系中的大部分内容不会引发特别的法律风险，只有涉及到“淘汰不合格员工”的环节很容易遭遇法律障碍。
在2008年生效的《中华人民共和国劳动合同法》中，对相关内容有明确规定的是第四十条第（二）款——劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
这条法律对于程序上的规定相当清楚，很容易理解，然而对于“劳动者不能胜任工作”的内
容判定，则牵扯到了整个绩效考核体系的方方面面，我们必须要予以特别注意。许多企业在绩效管理实践中，想当然地将“绩效考核成绩差”与“不能胜任工作”划等号，这样难免会出现上述案例中的情况，使企业面临不必要的麻烦。概括来说，经常出现的问题大概有如下几类：
（一）考核指标缺乏针对性
如果某个岗位的考核指标并非围绕本岗位的主要工作设定，而是与岗位职责存在较大差距，则考核结果的说服力将被大大削弱。
（二）考核指标客观性不强
部分考核指标的设置以主观评价为主，然而在实践中，无法量化或行为化的主观评估难以作为证据被相关部门采纳。
在本文第一部分的案例中，企业将360度考核结果作为周某“不胜任本职工作”的证明，然而在劳动仲裁案件中，仲裁部门很少接受此类主观性较强的证据。
（三）考核相关内容未经考核对象确认
如果企业要以未完成绩效指标为理由对考核对象进行处理，则必须首先证明自己已经将考核相关的方式、内容、具体目标等情况告知考核对象，否则考核结果很可能无效。
（四）考核相关内容未经考核对象确认
许多企业习惯于采取“末位淘汰法”来对员工进行处理，但实际上“考核排名末位”与“不胜任本职工作”并没有直接的逻辑关系，彼此之间不能等同，不假思索地应用此种方法会造成较大隐患。
在本文第一部分的案例中，企业认为周某“考核成绩居于末位”已经符合“不胜任工作”的条件，但实际上仲裁部门对此并不认可。
（五）辅助证明材料不足
在劳动争议中企业一般都负有举证责任，如果仅有绩效考核结果，却缺乏与之相应的辅助证明材料（例如销售额统计表、客户投诉信等），也将会影响绩效结果的证明力度。
三、企业应当采取的应对措施
“不胜任工作”这样一句描述看似非常简单，实际上要对其予以充分证明，却需要一条完整而严密的逻辑链提供支撑，各类要素缺一不可。
为了构建这样一条逻辑链，从而最大程度地规避法律风险，企业在整个绩效管理实施过程中都不能掉以轻心，务必要采取合理的应对措施进行防范。
（一）绩效设计阶段
1、在设计绩效考核体系时，各岗位考核指标的选择必须要紧密围绕岗位自身的工作职责来进行，最好能够以经过用工双方确认的岗位说明书为基础，尽量不要选取与岗位职责关系不大的工作内容来制定考核指标。
2、多选择可以量化或可以给出明确衡量标准的考核指标，尽量避免使用类似于“敬业度”、“积极性”等主观因素过强的指标进行考核。
3、尽量避免对某一岗位单独使用上级直接评价、360度考核之类以主观评价为主的考核方
式，而要与KPI等客观性较强的考核方式配合，以增强考核结果的说服力。
具体指标值的确定要科学合理，不要设定出企业自身也难以解释的数值。
（二）绩效辅导阶段
为保证考核结果的有效性，绩效考核的方式、指标内容和具体目标值等均需要在考核开始前告知考核对象，企业在绩效辅导阶段应当要求考核对象签署有关书面文件，以此确认其充分了解绩效考核的相关内容。
（三）绩效考核阶段
1、保证整个考核过程的公平、公正、公开，将绩效考核各方面的程序性做足，不要出现明显的环节缺失。
2、在考核过程中收集和保留各类辅助证明材料，一方面是诸如销售额统计表、客户投诉信等客观证明，另一方面则包括经过考核对象本人签字确认的工作汇报、会议纪要、谈话记录、绩效反馈表等文件。
3、如果采取了上级主管评价、360度考核等主观性较强的考核方式，在有可能的情况下，尽量让考核对象对考核结果进行签字认可，从而使主观性评价结果能够成为有力证明。
（四）绩效结果应用
1、企业在绩效考核中有时会使用强制分布的方法来划分考核结果等级，这在应用于绩效工资评定时不存在太大问题，但是务必不要将其直接用来进行调岗或淘汰员工。被强制分布到最差等级的员工，其工作能力并不一定无法达到岗位要求，若将强制分布结果直接用于调岗或淘汰，则很容易引发法律风险。
2、与强制分布的应用同样道理，曾经在企业中非常流行的“末位淘汰法”也务必慎用，尽量避免将其直接作为调岗或淘汰的依据。
3、即使有充分的证据可以证明考核对象确实不符合岗位标准，无法胜任工作，企业也绝不可以直接与其解除劳动合同。较为稳妥的办法是根据绩效考核结果将员工调岗，在一段时间之后对其进行考核，再次证明其不能胜任工作，方可合法与其解除劳动合同。
通过上面的分析我们不难看出，绩效管理过程中可能涉及的法律风险主要出现在“工作胜任
力”的证明方面，然而这看似简单的内容却涉及到整个绩效管理体系中方方面面的细节，容不得丝毫疏漏。
企业实施绩效管理的目的绝不是为难和淘汰员工，绩效考核也不应成为企业与员工斗争的工具。企业加强内部管控的同时，必须重点关注管理过程中隐含的法律风险，及时采取相应措施加以规避，这也是新形势下对企业人力资源管理提出的更高要求。
