建筑施工企业项目经理 经济管理策划和实务
摘要：项目经济管理工作是项目管理最重要的一项核心工作，是建筑施工企业坚持以经济效益为中心的主要管理抓手和管理内容，建筑施工企业经济平稳运行需要各项目经济效益支撑。因此，项目经济管理质量是企业持续、健康发展的根本保障。商务管理和成本控制是项目经济管理的二项主要内容，是贯穿工程项目全过程的管理工作，是项目能否实现效益目标的关键工作，也是建筑企业各管理层级共同组织、协调、推进的工作内容。
项目经理是项目经济效益管理的第一责任人，加强商务管理和成本控制是项目经理基本的管理职责，项目经理必须树立效益意识，围绕项目经济效益目标，以商务管理、成本控制二大经济管理主线为抓手，团结和带领项目管理团队在商务策划、造价过程管理、成本控制等方面采取针对性措施和方法，提高经济管理实效，实现项目经济效益最大化，使项目经理成为工程施工建设、经济管控方面的综合型的管理专家。
关键词：商务管理、建造成本、二次经营
本人主要从项目商务管理和成本管理的策划和实务上，对项目经理如何做好项目经济管理工作，谈自己体会认识：
1 项目经理应全过程参与项目招投标阶段工作
1.1 掌握项目概况和背景，熟悉项目的功能定位。包括业主的组织构架、核心团队、第三方（设计、监理）、环境评估、工程功能和使用要求等。
1.2 掌握建设方对工程的需求和期望，提前思考项目管理整体设想。包括建设方对工程总体推进要求、工期要求、质量品牌要求、投资要求、以及参建单位基本布局等。
1.3 参与并掌握工程投标报价的形成过程，基本形成对该项目报价的定位和判断能力。包括各要素的投标基准价，当期投标价与市场价的关系，重要分部分项的清单特征描述，措施费用组成和专业分包及照管费用等。
1.4 了解各竞争对手基本情况，感受市场竞争氛围，提升自我责任感和使命感。体会到承接项目的复杂性，艰巨性，感受到每个项目均来之不易，须珍惜机遇。树立奋发有为的管理冲劲。
2 项目经理应组织、实施好合同交底和学习工作，为合同履行做好思想准备和管理准备
2.1 回顾招投标全过程情况。介绍各投标单位基本信息和重要竞争对手的投标情况（包括技术标、商务标）以及最终中标的曲折过程。
2.2 收集整理好各类招标文件（含招标书、招标图纸、技术工艺标准、勘探和地质报告等）、投标文件（包括技术标、商务标等）以及招投标阶段双方各自递交的各项书面资料（包括投标答疑、澄清文件、补充文件和方案），并落实专人保管。
2.3 对形成合同文件的主要内容、条款及注意事项进行交底说明，并对有可能产生异议的条款和约定作详细的解释和分析。
2.4 对业主、设计、监理等合作单位的组织构架、核心人员，权限分工和实施过程需处理、协调好注意事项进行交底。
2.5 对配合总包参与商务报价和技术方案编制的特定专业进行交底说明。（如地下工程、吊装工程或其他）
3 项目经理应做好商务策划，确定商务管理目标，落实管理职责
3.1 详细进行商务报价分析，报价中涉及到各类建筑要素价格进行分类分析、统计，并对报价与实际市场价格进行对比。掌握熟悉合同有关调价约定和计价原则，包括暂定价、未定价后续处理等。
3.2 分析总合同价款的组成，包括土建部分、专业分包、独立分包等，以及细分地下、地上和主体结构部分、装饰、设备等组成明细，根据专业施工的特点和资源要素整合来制定分供方划分原则，为后续分包合同签订打下基础。
3.3 按工程推进计划，确定产值目标、资金收支目标、结算目标和效益来源目标
3.4 明确合同风险控制点和对策措施，落实管理职责，发挥管理合力。包括施工、技术、经济、资料等多条线的协调配合，分工负责。
3.5 落实项目效益责任目标，签订项目承包责任状。按企业内部价格、成本开支标准测算内部承包成本的基准价，与合同清单收入比较后形成项目效益目标（盈利或减亏），并签订内部承包责任状。
4 项目经理应切实做好二次经营（索赔）的协调组织工作，提升项目签证索赔能力
4.1 群策群力，寻找二次经营突破点，分供负责，各司其职。坚持三线联动、上下联动机制。
4.2 善于处理各方关系，及时抓住机遇，适时提交相关二次经营诉求报告。平衡好各方利益，努力获得各方最大的理解和支持，争取分期分批获得二次经营成果。
4.3 注重过程资料积累，收集汇总完整的能实现二次经营成果的各类资料，形成资料证据链。
4.4 开展好二次经营专项推进会议，分析原因和难点及时调整工作策略。坚持实效原则，树立积小胜为大胜的理念，步步推进，落袋为安。
4.5 加强各类签证管理工作，提高签证实效。建立各类签证的送审、费用申报、签证回复等系统的签证管理台帐。
5 项目经理须注重实物量消耗控制，降低建造成本
5.1 确定施工图预算数量为实物量消耗控制的标准。关键是施工预算的正确性、及时性，是一项基础工作。
5.2 明确实物量消耗控制目标和合理消耗率。关键是确定能体现目前项目管理水平的控制率，并符合管理实际。如成型钢筋损耗率0.8%，砼节约率1%以上（扣除含钢量后，因为定额损耗率是1.5%，允许损耗0.5%），水泥损耗2%，砂浆损耗15%以内等。
5.3 加强实物量进场验收、使用控制、保管堆场管理，避免偷、漏、少等情况发生。加大进场材料的质量验收、数量清点；实施限额领料制度，避免提前采购、过量采购；重视堆场作业区与管理区、生活区的隔离管理，降低偷盗风险。
5.4 完善分包合同条款约定，实施实物量节超奖惩办法，规范和约束作业班组共同实施好实物量消耗控制。如二结构材料节超奖惩协议、周转材料损耗率包干协议。
5.5 加强跟踪检查，形成监管体系。发挥好三级管理层的监管责任，形成纵向到底、横向到边的管控网络。
6 项目经理须实施好分供商内部招标比价工作，降低采购成本。通过内部招标比价，使项目能获得一批信誉好、管理强、价格合理、能适应和融合本企业管理文化的优质分供方单位共同实施和保障工程推进。
6.1 满足施工承发包以法合规要求为前提。符合建筑行业的政策、法规要求，按集团以法合规的有关制度执行。
6.2 做好充分的准备工作，使得分供方能完整理解招标要求，提交高质量的报价文件。应做好包括（初步掌握市场价格基本信息、内部招标比价书约定的价格组成明细、工期、资金约定、专项方案基本要求和对方管理团队人员标准等）。
6.3 规范流程，实施公开透明的内部招标比价程序，营造良好的竞争氛围。
6.4 建立企业内部管控和监管制度，用制度加技术手段，推进内部招标比价工作，并获得较好的效果。
7 项目经理须提高各类分包商合同履行管理，加强过程管控。切实改变建筑施工企业粗放型的管理模式，摒除“以包代管”的管理陋习，关键是加强过程管控，提高分包合同的履行能力。
7.1 建立有效管理台账，保障分包基本权益。如分包造价台账、产值台账、资金支付台账等。
7.2 树立平等合作的管理理念，及时为各类分包单位解决工程推进的实际问题。
7.3 严肃合同条款的实施（如工期、质量、配合、费用等），善于掌握第一手信息，积累资料，维护项目利益，避免分包不合理要求。
7.4 按合同约定及时做好过程清算和最终结算工作。合同约定不能随意突破，双方应体现较好的商业信用。
8 项目经理须持之以恒开展好项目经济运行分析。经济活动分析会是项目经理在项目经济管理工作的一项基本工作内容，也是项目部核心团队掌握了解项目经济情况的主要途径。经济活动分析更是提高项目经济管理能力，调整管理措施，改进管理薄弱环节，落实经济管控责任的一项重要抓手。
8.1 建立定期会议制度，确定基本固定的会议参加人员。
8.2 做好会议前的准备工作，善于听取和吸收项目骨干的意见和建议。
8.3 针对薄弱环节，明确对策措施，落实责任人员，并做好日常的提醒督促。
8.4 发挥团队合力，善于发现和培养经济管理人才，营造互相补位、相互支持的管理氛围。
9 处理好管理效能与项目收益的关系。科学合理处理好企业利益与职工收益分配的关系，必须有一套比较完整的考核激励机制，通过机制促进项目管理，提高项目经济效益。
