企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案

一、概述

中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到

企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望

建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从

目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，

相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因

立的管理体系，为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建

只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。

中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管

理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，

一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提

升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理

是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！

二、建立体系管理所要解决的问题

1、管理大杂烩现象

管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必

须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个

接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这

样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。

随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了

加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、

ERP系统，东一产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立

榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管

理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，

企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多

的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支

持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是

情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展

后劲。

2、老总文化就是企业文化?

据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更

短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却

突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产

生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做

强、做大、做长？

企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完

善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，

对企业来说是至关重要的。

3、制度难以执行问题

好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公

司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维

系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。

讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是

就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规

范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，

但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是

给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，

这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企

业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；

（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化

系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的

基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与

执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，

因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系

正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只

能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。

这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理

体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业

才有能力持续发展、长久生存。

4、没有明确的目标，“摸着石头过河”

无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工

作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也

不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，

制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至

十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。

企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐

步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫

痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事前就要明确，自己

应当做什么，怎样去做，做到什么程度（标准），唯有这样，企业的

最终目标才能实现。

三、建立体系管理体系可促进企业跃进上现代化管理行列

1、目标导向

企业不再“摸着石头过河”，建立企业发展的战略目标，确定企

业发展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，使企

业战略目标得到实施；再把目标进行有效分解，通过组织机构的协调，

把企业的年度目标分解到组织里的各个模块；最后把各个功能模块

的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗

位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作，工

作目标的承诺。承诺了目标，才能实施绩效考核和激励。

2、市场导向

企业对市场具有前瞻性的先导，市场导向呈现出愈来愈明显的服

务性的趋势，而不仅仅是产品。

3、企业文化导向

解决企业两个问题，一是员工愿不愿意工作，二是员工能不能工

作。

4、标准化

量化管理标准，建立工作指标，不能量化的指标，做到质化它的

标准，使每个员工只能按照标准去做，没有第二条路可走。

5、程序化

在管理系统中，建立管理程序化。为了达到这个目标，具有过程

设计，工作推进，路径设计。因此，企业在日常工作中，具有工作流

程的设计、实施以及工作流程的不断优化。

6、数字化

管理最终必须实施信息化和数字化。划分出管理的各种功能模

块，形成一个信息化和数字化管理的神经系统。

四、建立体系管理体系的基础和依据

1、向管理要效益是现代企业经济增长点。

许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需

要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个

台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。

2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分。

企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就

形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个

眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什

么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次：

（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等

（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物

（3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企

业管理系统运行状况、效果和效率的结合。

（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层

的东西。

很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化

和深层文化进军。

3、规范化管理是企业发展的两条腿

企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就

像一台机器一样，只有各零部件有机结合，才能保证机器高速、高效

运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：

（1）发展战略规划；（2）规范化管理；（3）人力资源管理；（4）

市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企

业的大脑，规范化管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。

4、企业的规范化管理需要建立健全的八个模块，以及模块与模

块之间的关系。

第一个模块：发展战略

必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话

讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方

向发展？这是企业必须要清楚的。

第二个模块：核心流程

企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的

核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。

第三个模块：组织结构

影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织

结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核

心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。

第四个模块：工作流程

企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个

流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被

分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。

第五个模块：岗位描述

企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部

门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、

定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业

还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。

第六个模块：绩效管理

绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是

其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定

奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往

往会把企业员工“考糊”了。

第七个模块：激励机制

激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激

励，还应有事前、事中激励等。

第八个模块：考核标准（待定）

只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。

五、管理体系的内容

1、战略目标、经营理念

就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么

的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以

战略目标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。

2、程序流程、表格设计

一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流

程大于部门。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，

使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。

表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因

此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的

设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。

3、组织结构、功能模块

明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出

企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结

构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。

4、部门岗位、权责价值

部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的

任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”

的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。

岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，

对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待

遇的标准基础。因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职

资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工

作所产生的贡献具有检验、评价的功能。

5、规章制度、纪律规范

企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多

越好，但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥

动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人

违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。

6、管理控制、决策支持

在日常工作中有多少需要控制的模块？

在每一个控制的模块里有多少个控制点？

每一个控制点信息反馈的频率是多少？

这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？

只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必

须思路清晰，谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控

制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理

者来说是非常有价值的。

六、体系管理文件构成

1、《第一册：管理手册》

确定企业的目标、结构、功能之间的关系，是管理体系的纲领性

文件，汇集了企业管理的全部工作内容：（1）企业管理目标；（2）

体系构成；（3）核心业务流程；（3）组织机构；（4）领导职责；

（5）部门职能。

2、《第二册：工作流程》

系统分析企业，梳理和设计工作流程：（1）绘制工作流程图，

直观的反映流程中的输入、输入出、业务点、控制点以及流程中的工

作内容。（2）描述工作流程，建立流程依据和工作记录。

3、《第三册：工作记录》

作为企业管理工作的载体，从各种角度反映企业工作动态。

汇集了企业各种表格的标准格式。是企业建立ERP信息管理系统的基

础文件。包括：（1）职能部门管理记录；（2）生产岗位操作记录。

4、《第四册：岗位责任制》

描述领导层、管理层和作业层各级岗位。也是国家安全生产法赋

予企业管理的重要内容。具有针对性、可操作性。同时《也是岗位技

能培训的基础教材和工作依据。内容包括：（1）岗位职责；（2）岗

位任职条件；（3）岗位权限；（4）主要工作内容；（5）考核指标。

5、《第五册：管理制度》

是治理企业的法规和依据，包括企业体系规章、工作制度、控制

制度、国家相关法律法规等内容。内容包括：（1）体系规章；（2）

工作制度；（3）相关法律法规。

6、《第六册：绩效管理》

建立企业工作考核和评价体系，检查各级组织、个人工作履行情

况，提供奖惩依据，激励员工热情，保持工作可持续提高。包括：（1）

绩效管理方案；（2）部门、员工考核标准；（3）考核评价记录。