百丽

 百丽发现，在女鞋业成功的秘诀是：女人对鞋善变不忠

 以此为指导，整合产业链上的各个环节，取得成功

 郎咸平 孙晋/指导 陈敏仪 邹颂坚 何慧祥 吕锦麟 吕世昌 马轶清/文 封面故事

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女士买鞋求多、求变，对品牌并不忠诚。这就是女鞋行业的本质。百丽为满足女性对

鞋多变的本性，采用多种背离经济原理的策略，如提供极多款式、引进大量品牌、小批生

产及频密补货等，整合产业链的各个环节，取得成功。最终在中国女鞋品牌销售额前十强

中占六席，毛利率达六成半，领先“达芙妮”及“星期六”主宰女鞋市场。

对女人来说，衣柜里永远少了一件衣服，鞋柜里永远少了一双搭配衣服的鞋子。不同场

合、不同衣服、不同季节，都需要不同款式的鞋子进行搭配。

所以，女鞋除了有保护脚踝之基本功能外，更成为女士在人前争妍斗艳的重要道具，因

此与消费者的心理距离非常近。

所以女鞋零售行业的本质就是：女性对鞋子求美、求新、求变、求多，她们对鞋子品牌

是不忠诚的！

也就是说，女鞋品牌不光要在鞋的款式设计上下足功夫，更重要的是，还要满足女性对

鞋“善变不忠”的情感诉求。这样才能在该行业取得成功。

女士在买鞋的时候，看重款式时尚，又要避免与人撞鞋，所以会经常尝试购买不同品牌

的鞋子。

所以，在女鞋行业，只有使用多品牌战略、多款式才能捕获更多的消费者，满足其善变

不忠的情感诉求。

按照女鞋行业的市场规律，单一一个品牌，市场占有率超过2%的并不多，5%是一个品

牌的相对极限—随着单品牌门店数量增多到一定限度，这个品牌的销售额就很难再继续上

升。

在占据了中国女鞋市场38％份额的前十强品牌中，百丽就占了六席。百丽鞋业采用“多

品牌策略”令人称奇，毛利率更高达65％。

百丽不仅多品牌并行，更进一步围绕女鞋消费者求美、求新、求变、求多的行业本质，

一举整合了女鞋产业链各个环节，最终在每个环节上，都领先其竞争对手“达芙妮”及“星

期六”。

更让人惊奇的是，在满足行业本质的主旨下，百丽的各种策略，看似与经济学教科书背

道而驰—如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等—却构造了使人拍案叫绝

的成绩。

百丽传奇

百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先

生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。1992年3月，深圳百丽鞋业

公司正式投产，内地第一双百丽女皮鞋诞生。

百丽Belle是百丽集团的第一品牌，Belle取意法语“美人”，主打时尚真皮女鞋，兼

产男鞋，主要顾客群为“年龄20—40岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格多样的

优质产品，确立了鲜明的品牌形象，在短短几年内迅速获得消费者的喜爱。

在内地，百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名，它选择有共同经营理念的经销商作

为“地区独家零售代理”，专一销售百丽旗下系列产品。

百丽与其经销商在产品研发、设计、推广、宣传等方面沟通协作紧密，极大地促进了其

零售网络的发展。

到1998年，百丽的全国销售市场布局基本完成。

据对全国重点商场零售市场的监测统计，自2000年以来，百丽连续夺得中国真皮女鞋

销售冠军。在2001年更是夺得全国女皮鞋产品销量、销售额双项冠军。

在2005年及2006年，百丽的规模快速增长，鞋类业务多品牌经营进一步增强，形成多

个自有品牌如百丽Belle、思加图Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等，

及代理品牌如拔佳Bata、真美诗Joy&Peace等（此处重点讲女鞋）。且各品牌销售规模及

利润增长均大幅度提升，成为中国最大的女装鞋零售商。

下文将分析百丽如何整合产业链，以满足女鞋行业本质和消费者的感情诉求，并比较“达

芙妮”和“星期六”在这方面的差距，以验证行业本质的指导性地位。

百丽如何满足行业本质？

百丽的广告语“百变所以美丽”抓住了女人为美丽而寻求改变的心态，符合女性对鞋善

变、不忠诚的本性。由此百丽逐步展开多品牌、多开分店的战略布局。

店多

百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。除了店多，另外百丽店铺空间大、

色彩对比鲜艳。

以女装品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对他们来说，店面的覆盖率

对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。

这也同瑞银的抽样调查数据相吻合。该调查显示，服装消费者的品牌忠诚度相对较低，

对款式和质量相对更为看重。

百丽从1995年开始，就尝试发展零售网络，率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头，

以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”，

快速占领商业通道。

从2002年开始，更大力地整合零售网络资源，大幅度扩大直营零售终端的建设。

到2008年底，在内地拥有自营零售店9000多家。

品牌多

百丽通过收购和销售代理等方式，使得旗下品牌数量达20多种。产品类型覆盖休闲到

高贵、保守到时尚，年龄18—45岁的女士。对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以

上的品牌可选。

同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同

品牌的“店中店”。

这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百思图和森达；若Belle的品位未能

配合客人的要求，同一商场还有真美诗和思加图，而这些都是百丽的品牌。

于是，不同品牌店就是第二重网络，把过路的女人一一收进店内。

由于有效施行品牌互补的策略，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌中，百丽

占有了其中六个品牌（百丽、天美意、他她、思加图、森达）。

达芙妮：品牌不多，街铺为主，不符合行业本质

达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18和D28，其中D28针对成熟女人，D18针对青

春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。

这两个品牌，合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名。

但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使其市场

占有率不如百丽。

达芙妮有3465家分店，主力开街铺，其缺点是选择少，客人走过了就没其他选择，限

制了市场占有率。

达芙妮的广告语是“爱上S.H.E，爱上达芙妮”，完全没有顾及女士买鞋时的心理诉求。

现在的广告语变成“喜欢自己，表现到底”，强调表现自我个性，却还是没有满足女性

买鞋求多、求美、求变的心理诉求，不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。

星期六：多品牌却不多变，店铺小，广告不成功

“星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只定位于时尚女性，没有顾及青春及

保守女性市场，目标市场过于单一化，不符合“多变”的行业本质。

星期六有1293家分店，旗下8个品牌中，只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及

销售量的十强排行榜。

跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不够吸引人，摆放拥挤、空间小、没有主题、

品牌选择不够多，客人容易流到旁边的百丽店。

星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很难让人联想到星期六

品牌，并且强调自我世界，亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。

从女鞋产业链各环节，来印证其行业本质

一个行业的产业链，包含了产品开发设计、材料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、

批发分销、零售推广七个部分。

前三个为“上线产业链环节”，负责把成品造出，是产业链的投入部分；后四个为“下

线产业链环节”，负责把成品送到客户手中，这是产业链的收成部分。

在品牌女鞋产业内，因为行业本质要求“多变”，经营者必须掌握市场动态及客户反馈，

让新产品的上线投入，能够及时捕捉旧产品的收成讯息。

传统的“分层批发销售模式”，下线渠道层次多，层层叠叠，阻碍了大部分信息的交流，

使得销路及市场变化等讯息，不能及时反馈到上线的开发设计环节。

因此品牌时装、女鞋，一般都自拥或直接控制营销部分，减去批发、再转手到零售的拥

塞架构，这样下线就只包含仓储运输、订单处理、销售推广三个部分。

在女鞋“多变”行业本质的大前题下，控制整个产业链上的时间及信息损耗（产品上线

时间、销售市场信息反馈速度等），也成为“纵向一体化”的主要目标。

一双代工OEM皮鞋的生产成本，主要有四大部分。

其中以“皮料成本”最大（占收入的40％），其次为“生产工具”（15％）和“其他

材料成本”（15％），最后为“工人工资”（10％）。最终毛利率为20％。

而在上线产业链的三个环节中，“产品设计”决定了上述四项成本的需要，所以说它附

加值最高；“原料采购”只能影响到人工以外的三项成本，故附加值相对较低；“生产”只

能控制工资成本，附加值最低。

因此上线产业链的整合优化工作，其主要策略应以附加值最高的“产品设计”作主导，

整合“采购”及“生产”两部分（集中控制成本及上市、生产时间）。

从另一个角度看，一双皮鞋的价格（产品的收成部分）是由“销售及推广”这个环节决

定的，这也决定了产品的最终回报。因此下线产业链整合的重心就是“销售及推广”。

一套“纵向一体化”整合的策略，也由这里展开。

企业从“销售及推广”部分接收顾客需求及市场讯息，并经过“订单处理”转化成内部

供需编排，再由上线产业链制造出合适产品，透过“仓储运输”部分送往营销点，推出市场。

这就是整个产业链的运作过程。

接下来，我们看这三家领头企业，如何根据行业本质的特点去整合自己的产业链，在市

场上互相竞争。

1、产品设计：一季度推出1000多个鞋款

中高档的中国女鞋，基本上是参照意大利或西班牙款式。纯中国设计，只能在低档生存

（中国设计师也会参考国际女鞋展览会或杂志，设计出时尚的女鞋）。

“时尚”是设计最重要的要求。因为让女性产生买鞋冲动的，往往是因为她们看到一个

喜欢的款式，而不是因为价钱平，更加不会单单是因为需要—你想想，一般情况下，一个人

有必要拥有超过十双鞋吗？

为此，开发团队将市场接受度、当季流行元素、技术指标等信息汇集起来，并梳理成产

品的细节，传送到“上线产业链”的其他部分—即后边的“采购”和“生产”环节上。最终

以不同方案，把产品制造出来。

百丽：整合设计及开发团队

百丽将“自主设计研发”作为核心竞争力之一。

首先，在“潮流时尚中心”意大利，百丽与时装设计中心合作，让自己的设计团队与对

方交流设计意念，不仅提高了设计能力，还可以捕捉每季的时尚趋势，掌握各主要元素如款

式、色彩、用料等的变化。

在“皮革产品中心”西班牙，百丽成立研发中心，改进产品技术，引入不同元素，令产

品更多变。如2003年引入的“Insoelia技术”，透过改变穿高跟鞋时脚掌的重心，减低前

脚掌的压力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不仅更舒适，还增加了设计的宽容度，令产品设计更贴

心。

每个品牌的设计团队，都由“设计师”和“产品研发团队”组成。这样的团队组合，增

强了信息的流通，确保各种对产品有利的技术能以最合适的方式应用。

百丽：丰富多变的产品线

百丽不仅拥有自己的设计队伍，还大量外购不同的设计，即ODM，以扩大产品变化，灵

活应对市场需求—因为如果将所有的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大。

百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上ODM

贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求。

百丽：引进电子化技术，扩大设计团队的生产力

比如百丽的“计算机辅助设计系统”CAD，其数据库能整合大量脚形及鞋楦数据，可快

速将设计套用到各尺码上，帮助设计团队快速完成单一产品的设计。

而且“3D仿真系统”能实时显示真实鞋款，以快速更改设计。这样，设计一个系列，

从前需要数个星期，现在10天就能做好，又多又快！

百丽每季度推出大量款式，但在相同时尚潮流的基调下，各产品线的款式容易相近。

而上述的CAD设计系统，通过整合各种小配件数据，使设计相近款式的流程变得更快，

几个不同的系列，一个设计小组就能搞好。

百丽：小批生产，加快产品上市速度

百丽任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过

补单的方式来完成。

值得一提的是，设计师不仅在生产前发挥作用，在其后50％的生产中，仍起重要作用。

他们会在第一批货投放市场后，亲自去一线调查跟踪，根据实际销售情况和消费者反应，

决定是否以及如何对产品进行改款。

达芙妮：自主设计只为提高生产效率，款式选择少

达芙妮强调自主设计，又特别请意大利设计师助阵，主导设计方向。亦曾得到两个国际

性的设计大奖。

为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足，达芙妮透过特别设计个别系列，以吸引

市场注目。

其女鞋紧跟流行时尚，有一定品味，但价格相宜。

达芙妮也引用CAD/CAM技术，但与百丽加快设计、提前上市的目的不同，达芙妮主要是

为了从设计入手，整合原料、各部件的共通性，以减低成本。

但达芙妮只有两个品牌，在日常营运上，两个品牌能载起的款式有一定限制，不能为顾

客提供多样化的选择。而在产品设计上，亦未能覆盖大部份市场区块。

星期六：产品设计依赖外部，自控能力较差

与百丽相似，星期六用５个主力品牌划分市场。

星期六的品牌研发以“首席设计师”为中心，由其决定各品牌的风格，并采取设计师、

市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式。

这种模式，便于利用直接控制的终端销售网络，获取时尚潮流信息。

星期六也与意大利“德玛国际时尚设计公司”在技术、产品研发上进行合作。

针对四季流行趋势，德玛公司每年提交四次方案、图稿，提出流行元素、材料、颜色、

楦型等设计要求，再由本土的设计师开发产品线。

在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利设计师吉比G.P主笔设计，ST&SAT，SAFIYA

和FONDBERYL则由意大利设计师指导、中国设计师设计。

在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合

协调，故其“上线产业链”的设计、原料、成品产出的控制能力比较差。

产品设计以中高档为主，多数产品都在一个款式区域纵线上，只作价格细分，未能成功

区分并覆盖市场。

综上所述，百丽在产品设计及数量上均胜出。不仅拥有能力较强、效率较高的设计开发

团队，还在自行开发外，引入ODM贴牌产品，补足自行设计的缺失，进一步满足顾客的多样

化需求。

同时，百丽每季新产品超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。

2、原料采购：如何获得强大的议价能力

“材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，以及订下

的生产时间编排，准确地将原料分配到所属生产点，然后再组装为成品。

如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在适当的时间配送到生产点，是采购

工作优化的重点。

先看百丽的原料采购。

温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高，温州制革业近年来被环

保部门盯紧，当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区，并在一些“工业原料中心”设

营销点，来接收订单。

百丽的采购中心，便是设在华南地区，而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较

主要的供销中心，通过这里，更快、更直接地联系各种“材料供货商”。

由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种

主要原材料，一般的半成品采购并不多；

加上它集中造“真皮皮鞋”产品，采购种类减少，方便其整合采购作业及其供货商—其

五大供货商己占其总采购额的56%。

这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高

了毛利率。

达芙妮：原料采购集中，有强大议价能力

达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。

毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战线。

达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线，拥有三个生产基地，每年能生产2000多万双鞋。

此外，亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件，都能完全自给自足地生

产。

它整合了所有原料采购，有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采

购品种和采购量的集中，降低生产成本。

此外，还引进提前采购的概念—期货制采购：在生产淡季采购材料，再组织生产一些通

行的基本鞋款。

星期六：半成品多，采购分散，议价能力较弱

星期六的主要原材料，是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品（鞋面、鞋

跟、鞋底等）、尼龙、橡胶、胶水、钉等。

原材料主要从国内采购，大部分来自广东，小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。

此外，它亦采取向供应商外包成品鞋，或以采购半成品等方式，将部分生产环节外包。

2008年以前，供应商生产成品鞋和半成品的皮料，均由供应商自行采购。

2008年后，星期六将部分皮料改为自行采购，再发送给供应商委托加工。

统一采购皮料，能够保证成品色泽、质地的一致性，提高产品质量。同时大量采购，也

能降低成本，但相应的代价是，增加了公司生产环节的资金占用。

大量采购半成品，使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目，也增加了采购

工作的变量。

结果，星期六的采购网，相对于百丽及达芙妮来说，比较深阔。五大供货商只占其总采

购量的35％左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。

百丽在原料采购上，整合采购供货商、量化采购，以降低成本，五大供货商已达总采购

额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。

星期六因外购半成品，令成本升高，在这环节上不及百丽和达芙妮。

3、生产制造：20天

生产制造就是把采购的材料、配件，按设计好的细则、规格组装为成品，供下线产业链

送到消费者手中。

生产制造部分的优化重点，在于整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。

百丽的工厂采取“小生产流水线混合生产”的方式。即同一订单的鞋，即使款式不同，

也能在一条生产线上生产。制造皮鞋的灵活性和速度，因此大大增加。一款鞋从生产到上架

销售，最快只须20天。

百丽一般不外购代工OEM产品。

它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25万平

方米。可以年产1000万对鞋，产品辐射中国、美国、欧洲等国家或地区。在收购“森达”

后，整合其华东的生产基地，产能倍增。

百丽完全整合了自己的生产线，能自行生产各主要部件。各部件生产车间在一个厂区内，

减少转运时间。

加上应用大量数据化设计、小批生产配套及设备，以帮助缩减生产周期，实现快速小批

生产，尽早上市。

百丽透过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60%。

达芙妮的生产制造

达芙妮有6个鞋厂、44个合资材料厂，但40%的生产外包，以OEM生产模式为主导。

当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求时，达芙妮会整合资源，与强者联手，把

别人的生产工厂资源借为己用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、

自建流水线的管理。

达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否具有良好的产品设计开发能力，产品质量和

生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，并设立专业部门与生产厂商的专业

部门对接。

这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外包款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特

供”。

达芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer)，即生产商配合企业专门设计，

指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。

每季新品开发之前，达芙妮会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售纪录、

销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯，测算出新的一季要开发产品的组别、

样品数量和预计订单的总量。

不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。

达芙妮采用的是业界最先进的“信息管理系统”，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富

的市场信息和销售动态向主要厂商开放，为生产商提供准确的市场信息，及时制定对策和调

整方向。

达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，

确定并坚持零售价格区位，然后从“零售价”倒推流通各环节的利润，倒推“生产采购成本”。

达芙妮虽已整合各生产部分，唯以降低成本为方向，产品不能快速上市。

星期六的生产制造

在吸收合并“力元鞋业”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工厂进行加工生产。

“外包”这种生产模式，主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由代工厂家组织具

体鞋款设计、采购原材料并组织生产。生产的产品使用“星期六”商标，由星期六独家采购

后销售。

吸收合并“力元鞋业”后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产

模式，实行双线并行的生产模式(OEM和自己生产)，以实现少量多样的规模化生产，满足各

个品牌的产品需要。

其中OEM订单价格，主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取“成本加成”的

方式确定价格。

大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，又因最后组装工作相对快捷，产品上市

比达芙妮快。

三大女鞋企业在生产制造环节的比较：

百丽在生产制造领域，大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200%。

又限制第一批订单只生产50%，以减少产品生产及等待时间，从而提早把产品上市，20天就

能从生产线送到销售点开售，而达芙妮及星期六需要30天以上。百丽在生产制造上优胜。

4、仓储运输

仓储运输环节就是把成品从生产中心配送到销售点。重点是在要求的时限内，以最低的

成本交付产品。

一般运输操作，货车运费包括每一斗车加油费，以及搬运工人的搬运费（按每个地点及

时薪计算）。

百丽取消了“产品成品仓库”，省去了成品仓库拿货、提货的环节，降低库存成本，加

快了发货速度。

产品从工厂直接装箱，发送到10大销售区域的配送中心，并汇集所有的品牌（包括各

代理品牌和运动类产品）都在同一的仓库存放。

每个区域内，通过第三方物流公司，分发各店所订货品。小批量、多次发货，用多店铺

的货量增加配送率及精度，实现大规模配送，降低成本和缩短时间。

百丽因为店铺多集中在商场内，一程车一次可去多个店，运输和搬运费成本都相对较低，

并且实时快速。

达芙妮：OEM模式，大批出货，储存在仓库，成本高

达芙妮的物流配送体系包括：三个全国性物流配送中心、五个大区域物流配送中心、28

个区域物流配送中心，覆盖全国30个省区及直辖市。

在物流体系建成后，总体库存周转率由之前的平均每年三次，提高到八次。配送系统可

以做到今天卖掉的鞋，24小时之内补齐。

此外，还在二级城市设立零码鞋处理中心。

由于二级城市对鞋子的式样不如一级城市流行，因此卖不好的鞋子，可移往二级城市去

卖，避免库存过多，资金周转产生压力。

但达芙妮依赖OEM生产模式，大批出货，制成品大批储存在仓库，成本比较高。加之销

售点又多是较分散的街头单店，配送成本也高。

这使达芙妮的仓储、运输成本是三家中最高的，总分销成本占毛利超过70%。

星期六：商场店中店模式，配货成本较低

星期六将所有产品集中在广东生产，完成后存入生产基地内的“中央仓库”。

产品从仓库到全国各地配送中心的运输，主要委托第三方物流完成。从各区域配送中心

到各营销网点，主要由公司配备的车辆运输。

它投资4000多万元，对物流配送系统进行重新规划、整合和扩建，加快存货周转，增

强总部物流配送能力，重组区域配送中心，建设物流信息管理系统。

现有仓库面积为1.4万平方米，产能为450万双；建设中的“物流配送中心”及其相关

募投项目建成后，将形成仓库面积2.9万平方米，产能1050万双。在营销网点较密集的北

京、沈阳、上海、武汉、成都等五处，新建“区域配送中心”，配置大型仓库。

星期六也是以OEM模式大批出货，仓储成本较高，但因为出货量较小，总成本较达芙妮

低。如百丽一样，它以商场店中店模式营运，配货成本也较低。

总分销成本占毛利62%。

三大女鞋企业在仓储运输环节的比较：

从搬运工人费用角度看，一般小铺每次送货都要付一次搬运费。

百丽和星期六在同一商场有多个品牌，多间店分担一次搬运费。达芙妮设置街铺，令运

输仓储成本升高。

5、订单处理、销售及推广

“订单处理”部分就是按销售点需求、市场情况，发出成品订单到“生产点”或“货品

储存点”，以便相关环节作出生产或配货编排。

这部分是下线供销运作的大脑，其重点在于如何配合销售部分的营销策略及其具体编

排，以最有效的手段，达成配货计划。

“销售部分”最后把产品推出及将其相关讯息传递出去，让客人能以有效便捷的途径，

接收产品信息，付出合理的价格购入产品。当中包含了制定价格、推广、展销、接收客人反

馈等工作。

百丽的订单处理、销售及推广

百丽以分段下单及配货到销售点，先制造50%的货送到市场去测试反应，之后依据市场

反应，以补货方式调节供货量，借此减低错估时尚潮流的风险。

销售点内的POS系统连接中央ERP系统，实时反映各店销售情况。由总部安排、按季发

放新款及下货编排，各店以POS系统补货。

此外，百丽亦开发了门户网站，供电子渠道分销商下单。

百丽能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了资金链

断裂的风险。

它97%以上的产品在国内销售，其遍布200多个城市、9000多个店面的自营网络，使得

国际市场需求萎缩对其几乎没有影响。大城市多开店，小城市开大店。百丽做到快速落订单、

及早上市和灵活补货。

分析百丽“先配50%订单”的策略

假设生产商有两种产品：一种为成功产品（所有货品都会售出），另一种为失败产品（只

能售出20％）。

按传统方式，生产商会生产出100％的货品代销。当然如果产品成功，会完全售光；但

产品失败，只会售出20％—这样就会有80％的滞销品。

而百丽的先生产出50％货品，虽然成功产品因为补货问题只能售出90％（假设），但

可大大减少滞销带来的存货—失败产品的存货为30％（即50％－20％）。

这样，如果产品失败，百丽“50％的订单策略”就能比传统订单方法少了50％（即80％

－30％）的存货。

假设生产商的产品，出现成功或失败的可能性各占50％，那么，总的来看，百丽可达

预期销售额的73%—即（90% + 20%）/（100% + 50%），这比传统方式的60％—即（100% +

20%） / （100% + 100%），高出13个百分点。

图表:百丽的50％订单策略

另外，百丽采取“50％订单策略”，因为只是生产订单的一半，在20天内即可完成生

产并出货。而此时，对手还在生产过程中（对于50%策略的分析，编辑曾有疑问，作者的答

复非常好，详见创富志网站）。

百丽产品提早上市，抢先得到市场份额和定价权。等对手同类产品上市开售不久，百丽

就开始促销。而且通过及时补货，使新货仍能赶上畅销品的销售高峰期。

达芙妮的订单处理、销售及推广

达芙妮较重视按市场特点，配发重点设计货品。例如，分别按合适性，配货到华北、东

北。

比如北方人脚大、南方人脚小；一样的马靴，北京女人要穿真牛皮、内衬毛绒重保暖，

上海女人则强调造型好看、后跟要高，等等。

达芙妮也按季节分配主流货品，如产销一些各区都合适的货品。这个作法，令它保持一

定灵活性。

区域仓储，都能做到24小时内为缺货点补充畅销货品。对于滞销货品，则以二次配货

到其它区域的方式出售，最后才把滞销货品促销。

但这样令配运成本高涨。

因为产品以OEM方式大批大批的生产，故上市较迟，时尚系列产品销售情况易受百丽影

响。化解方法，就是以特有品牌设计及形象，来吸引市场注目。

达芙妮曾夺得德国iF设计奖金奖，这为达芙妮吸引了不少的消费者注目，同时亦为其

品牌的其他产品制造不少曝光率。

此外，它以街铺式营销，只深耕一个市场区块─专注低价市场，以量取胜。它有70%的

店铺，开在中低阶市场领域（二线以下的城市），其主力销售点，非一线城市，而是二至六

线区域的销售点。

星期六的订单处理、销售及推广

星期六的“区域仓储”太小太少，配货主要由“中央仓储”完成，因成本太高，放弃了

一个款式、多次配货的方法。

它每年举办两次内部订购大会，配发新款；然后按季节，每隔两个星期，让新货上市，

以控制成本。

但这未能实时、准确掌握并配合市场的变化。

星期六模仿百丽，集中在一线城市的百货商场中开店中店，这十分容易被百丽的品牌网

封锁，影响销情。

它亦开设以低价产品为目标的新品牌，但缺乏全国性网络去覆盖要求量多的低价市场，

对市场的反应亦较慢。总之，没有清晰的营销路线，处于被动位置。

三大女鞋企业在订单处理、销售及推广环节比较：百丽平均每店营业额及净利，比达芙

妮及星期六都高，市场渗透能力更胜一筹！

总结

纵观中国内地的女鞋零售业务的发展，百丽是唯一能做到满足女鞋本质的企业。它充分

满足了女性对鞋柜内的鞋子既求变、求多、求新的需求，以此在整个产业链上，从产品设计、

生产、仓储运输至零售推广，都加以贯彻，领先同行，故能“做大做强”。

即使后起的星期六以不断的模仿、抄袭，处处进逼，唯其已经失去做大、成为行业引领

者的先机，只有跟尾跑的份儿，无法攻破百丽早已建立的稳固市场地位。

达芙妮虽然尝试用另一途径，借独有产品设计开辟市场份额，但因其设计及生产费用成

本高、仓储要求大、开店数量不足、品牌的定位单靠明星效应、两个产品系列未能符合多变

的女鞋诉求等等，这些因素，使它未能充分覆盖女鞋业的市场需要。

总之，百丽一支独秀，成为女鞋零售业的第一。

你看看,在整理一下„„