如何打造公司共同愿景、公司愿景

如何打造公司共同愿景

一、共同愿景的含义

说到“共同愿景"，我们首先应该知道什么是“愿景"。对于“愿景”，相信大家并

个陌生，但它的准确含义是什么呢？它的含义是人们美的愿望和追求的景象。

知道了“愿景”的含义，那么“共同愿景"就好理解了。五项修练的创始人彼得•圣

吉是这样解释的：

共同愿景是大家共同愿望的景象，是发自内心的意愿，是一个可以实现的目标。

我们可以举出一些著名企业的共同愿景：

迪斯尼公司：让人们快乐

福特汽车公司：世界上无论贫富的人都拥有我们的汽车

青岛海尔：成为美国市场上的家电五强

上海药业：使天下人都因我们的药品而更加健康

电影《斯巴达克斯》可能大家都看过，斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，

他们两度击败罗马大军,但是在罗马军队克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被

征服了.在电影中有这样一个镜头：

克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的战士说:“你们曾经是奴隶,将来还是奴隶.但

是罗马军队慈悲为怀,只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的

刑罚.”

在一段长时间的沉默之后,斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”

然后，他身旁的一名战士站起来说：“我才是斯巴达克斯。”接着，又一名战士站

起来说:“不!我才是斯巴达克斯。”

结果在一分钟内,被俘虏的每一个人都站起来，说自己是斯巴达克斯。

为什么每一个人都愿意选择死？它带来的深沉启示是：这支部队所忠于的并不是斯

巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的共同愿景：即有朝一日可成为自由之身,

他们都不再当奴隶。

由此可见，这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它，这就是共同

愿景产生的作用。

二、共同愿景的作用

如果没有共同愿景，就没有学习型组织。建立共同愿景大体有三方面的作用：对组

织成员具有“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”.

（一）凝聚作用：

愿景概括了未来目标、使命及核心价值，是最核心的内容,是最终希望实现的蓝图。

它使组织成员的意愿凝聚在“我们的事业”中，从根本上改变“与己无关”的想法，

而使组织成员感到“单位兴则我引以为荣，单位衰则我引以为耻"。

(二）激励作用：

在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气,去做任何为实现愿景所必须的事,

激励组织成员为实现愿景而百倍努力，发挥创造性的劳动，使组织成员的创新活动

达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境

地。

古今中外，这样的例子发生了很多:

1961年，美国总统肯尼迪宣布了一个汇聚许多美国太空计划领导者多年心愿的愿

景：在10年内,把人送上月球。这个愿景引发出无数勇敢者的行动，最终在上个世

纪60年代实现了登月。

上个世纪80年代中期，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑。

苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标

准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。

（三)规范作用：

规范组织成员的行为，使之忠诚于为实现愿景而作出奉献。建立共同愿景能帮助组

织成员主动而真诚地奉献和投入，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景

的被动服从。因为它符合众人的心愿，员工觉得是在做自己想做的事情，在工作中

便会充满热情.

生活中喜悦的感觉常来自于分享的共同愿景,英国作家乔治•萧伯纳曾生动的表达了

这个想法，他说：“生命中真正的喜悦源自当你为一个自己认为至高无上的愿景，

献上无限心力的时候,它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地局限于

一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。"

三、共同愿景的特点

(一）共同愿景总会随着形势和环境的变化而变化.

许多优秀的领导者知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变，哪些

东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之

间进行协调的能力，是不可多得的.

例如:上个世纪50年代初,索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在

世界上的劣质形象”，今天，索尼又将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快

乐”。

沃尔玛公司在1990年追求的是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”,但是

今天的沃尔玛公司的愿景是“给普通百姓提供机会，使他们能够买到与富人一样的

东西”，这个愿景已是家喻户晓。

(二）彼此分享愿景。

如果你我心中虽然持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并

不算共同愿景.当人们真正共有一个愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起

来.个人愿景的力量源自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关

切。事实上，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够属于一项

重要的任务、事业或使命.

(三）共同愿景在实践过程中不断被探询和检验。

是否有共同目标、共同愿景，也需要通过实践反复检验、辨析、调整、反馈、沟通,

才能达到共识并形成实现愿景的合力。

四、建立愿景的基本原则

建立愿景应遵循的基本原则:

（一）积极的、健康的。

(二)勿伤害他人的。

（三）合乎道德及法律规范的。

五、愿景的三个层次

组织大愿景→大目标

团队小愿景→中目标

个人愿景→小目标

以当阳市检察院为例：

组织大愿景：争创全国模范检察院，争创全省最佳文明单位

团队小愿景（三年愿景）:反贪局:利剑肃贪腐，争当全省反贪行列排头兵；民行科：

“三个百分百”，即提抗案件采纳率100%，抗诉案件改判率100%，当事人满意率

100％；公诉科：公诉规范化，视案件质量如生命；队伍专业化，出全省优秀公诉人；

法警队：办案安全零事故,驾驶安全零违章,机关安全零报警。

以宝钢为例：

组织大愿景：宝钢在2010年进入世界500强。

团队小愿景:

例1、宝钢炼钢厂炉前化验室的小愿景是“一切为了3分18秒，即化验室自接到炼

钢炉前操作工送来的钢样起，在3分18秒内拿出化验结果，并交到操作工手里。"

现在已经达到2分28秒，日本君津厂是3分19秒。

例2、宝钢钢管公司设备检修部门的小愿景是“1010"：即1:一次检修成功；0：返

修为零；10：接到报修电话后10分钟内检修人员到现场。

只有这样，许许多多的团队小愿景才能支托宝钢2010年进入世界500强。

它们之间的关系是：组织愿景由团队愿景支撑，团队愿景由个人愿景支撑。所以要

特别强调的是，作为学习型组织,必须鼓励其组织成员发展自己的个人愿景，因为共

同愿景是由个人愿景汇聚而成的，只有将个人愿景汇聚起来，才能使共同愿景获得

能量,才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人

没有创造力，团队也不可能有创造力。

要特别强调的两点：

1、愿景建设应从个人愿景抓起,要重视个人愿景,鼓励个人愿景,不能排斥压制。有

意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。

个人愿景是建立共同愿景的基础，个人只有不断地自我超越，建立起自己的个人愿

景,共同愿景才会在组织中形成。个人愿景的力量源自一个人对自身愿景的深度关

切，而共同愿景则来自于组织中各成员的共同关切.共同愿景由个人愿景汇聚而成,

借着汇聚个人愿景，共同愿景获得能量和培养心愿。有意建立共同愿景的组织，必

须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景.如果个人没有自己的愿景，他们所能做

的就仅仅是附和别人的愿景,结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。

在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯个人自由,团队成员应该彼此尊重，特别

是对别人的个人愿景应当给予充分的尊重，不能将自己的个人愿景强加给别人,强迫

他人发展.只有当组织成员的个人愿景能自由发展时，他们才可能将共同愿景视为个

人愿景的体现，才能为建立共同愿景而贡献自己的智慧和才能。

2、要将领导层的愿景变成鼓舞组织成员的愿景。要使领导者所创造的愿景被组织各

个阶层的人真诚地分享,并凝聚这些人的力量，在不同的人之中建立起一体感.

六、愿景应该如何发起

愿景如何发起,我们首先要探讨的问题：愿景建设究竟是自上而下，还是自下而上？

很多人倾向于自下而上：

总是由高层宣示的愿景常常会令人感到失望,因为这样的愿景通常是治标而不治本。

通过一次建立愿景的努力，可以为单位的策略提供遵循方向，一旦写下来后,领导者

就会认为他们已卸下建立愿景的职责，而实际上写下愿景宣言只是建立共同愿景的

第一步，愿景在纸上陈述而非发自成员的内心,是很难使愿景在组织中扎根的。

其次，由最高管理层撰写的愿景宣言，并非是从个人愿景中建立起来的，在追寻“策

略性的愿景”时,个人愿景常被忽略,这种愿景所反应的仅是少数人的个人愿景，可

以说是领导者的意志.由于这种愿景很少在每个阶层内特别是普通员工中进行探询

与检验，因此无法使员工了解和感到共同拥有这个愿景,结果新出炉的官方愿景也无

从孕育出能量与真诚的投入.必须看到，共同愿景是建立在个人愿景基础之上的，如

果愿景未被广大员工所接受，或有相当数量的人对愿景抱怀疑态度，不予认同，并

认为自己不可能分享这个愿景,那么这些人就不可能为这个愿景而奋斗，更不可能激

发起创造力，甚至会采取冷漠、不遵从、勉强的态度.

当然，这并不是说愿景不能从高层发散出来。愿景也可以从高层发起，并依次贯穿

组织,但一个出发点是必须的：由高层发起的愿景，要经过所有利益相关者展开讨论，

获得广泛的参与。

例如：云南昆明市供电局的共同愿景

客户满意，昆供兴旺

昆供兴旺，员工满意

四九供电，五九可见

四九供电是指全年供电率达到99。99％，也就是说在一年中拉闸停电的次数仅为3。

7次；五九可见是指员工的年收入达到99999元。其寓意为四九加五九等于九九，

取谐音“久久发展”,长远发展.

七、建立共同愿景的5个阶段

一般来说，建立共同愿景可以分5个阶段:告知、推销、测试、咨询和共同创造.

第一阶段是“告知”。所谓告知,首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什

么，然后将愿景告知员工.在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致，要

清楚说明哪些事情可以妥协,哪些事情不容置疑，可以描述细节，但不要描述太多的

细节。

第二阶段是“推销”。在这一阶段，领导人往往需要感召人们

投入愿景之中，并希望员工能够全心地奉献。此时需要注意的是:应随时保持与组织

成员的沟通,帮助成员自发地投入,而不要操纵他们,并加强领导人和成员的关系。在

沟通中不仅要较具体地勾画出愿景，重点是宣传愿景所能够为组织及其成员带来的

好处。

第三阶段是“测试”.作为领导者,必须深入了解成员对愿景的真实反应，了解成员对愿

景中各个部分的想法。此时，领导者应为成员提供充分的信息，应保护成员的隐私，

可以采用问卷与面对面座谈相结合的方法，想办法测试出成员对于组织效益和能量

的看法与希望。

第四阶段为“咨询"阶段.咨询与告知不同，告知是说“我们应该这么样”，而咨询却是

说“你们对此有什么想法"。在咨询过程中，要注意不要让信息遭到扭曲，并应整合

及发布讨论的结果。经过修正整合,使共同愿景更具有广泛性，更加符合实际。

第五阶段为“共同创造”阶段，即实施愿景。这一阶段为具体实施的阶段，也就是每

个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段，在这阶段，关键是个人如何才能融入

到组织的共同愿景中去.

共同愿景建立了，接下来做什么?

一是应建立一套完善的保障实施方案，确保愿景目标的实现。

二是建立一套以阶段性目标分解为基础的相应的考核、评价、监督体系.

三是实施愿景应从上层开始。领导者实施愿景比谈论愿景更重要，首先要在中上级

管理层产生一种凝聚力。一个善于建立共同愿景的管理者，需要身体力行，以自己

的言行实践，为组织成员做出榜样。

八、防止共同愿景的夭折

在推进实施共同愿景进程中，因为组织缺乏协调能力，或创造性张力消失以及推进

实施时间不够和组织结构的变化,都有可能造成愿景的夭折，领导者必须因地因时制

宜地避免此类夭折。如果在推进实施进程中，组织成员对实现愿景的信念、信心，

对组织及其领导人的信任、信誉出现疑虑以及危机时，则会有人从热忱转向分歧，

彼此出现冲突，或因领导者的变化引起不同意见的出现，有可能导致无法形成共同

愿景。由于组织的创造性张力来源于组织中的个人,而愿景的实现要费时又有难度，

则有可能因为困难的出现而使组织成员产生焦虑、急躁等不良情绪，一旦这些情绪

蔓延，就会侵蚀共同愿景。

为避免共同愿景的夭折，创建学习型检察院的领导者必须把握学习型组织的核心

——系统思考这个发动机，以共同愿景和自我超越为积极向上的创造性张力，并以

改善心智模式和团体学习为扎实的基础，这样就可能克服在推进实施中遇到的障碍，

避免共同愿景的夭折。