论战略变革的取舍之道

论战略变革的取舍之道

如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更

大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的负累。

因此，我们要说：创造一飞；中天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让

飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根开花。

每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的利润率增

长多少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界500强，哪一天走进世

界企业顶级论坛……”这是管理者所渴望的，也是投资者所憧憬的.

“成长是如此脆弱。”这是彼得・德鲁克很著名的韪雎鄱稀Ｔ缭谏鲜兰

偷70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他论述道，如果企业都

以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保

持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地

予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题，一经风吹草动，就会酿

成重大危机。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体

积目标。企业的经营战略，是一个辩证取舍的过程，有时候，你不得不在

“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择，有时候，你不得不寂然自

问：此时此刻，我是否必须成长?这实在是很痛苦的过程。有人说杰克・

韦尔奇在通用电气总裁任内最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可

杰克却说，不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得

投资的机会。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似

乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹

的负累。因此，我们要说：创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的

是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根开花。LOcalhOST

市场风云变换，到处充斥不可控因素。尽管高风险意味着高收益是一

个普遍得到验证和接受的公理，但是如何在风险和收益间寻找平衡和支

点，并没有一个定论。任何选择的结果都会带来放弃的机会成本。由此推

演到战略高度：企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革

的艺术。

取舍的管理学基础

德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计

划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么(什么

行动)，由谁做和为谁做(行动的主体和客体)，怎么做(行动的方法)，在哪

里做和何时做(行动的时空范围)。更进一步，波特教授认为战略的本质是

定位、取舍和建立活动之间的一致性。战略定位意味着选择与竞争对手不

同的活动，或者用不同的方式完成类似的经营活动。战略的首要任务，即

创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。波特在《竞

争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定

位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做

什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从

而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。

但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。竞争者可以通过

模仿相同的定位，破坏现有的竞争格局。为此，企业必须通过选择一系列

经营活动来创造异质性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一

组经营活动中进行选择，由于达到目标(定位)具有路径依赖性，一旦选择

了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动。对于不同经营活动的取舍

将使模仿变得很困难：一是模仿他人的定位可能会导致形象或声誉前后不

一致，二是模仿他人的定位会带来成本的增加，因为不同的定位需要不同

的投资和经营活动的组合，三是原有内部协调和控制上的限制也会阻碍模

仿成功。波特教授认为，现在很多的经理转向注意“核心”竞争力、“重要”

的资源和“关键”的成功要素，而忽略了将企业视为一个整体。在他看来，

战略必须是系统的和整体的，并非由单个经营活动拼装与组合而成。企业

做出战略取舍后，必须进行全方位的整合，培植企业资源―能力―流程的

一致性，或者是战略性的专用性，就可以把模仿者排除在外。

ge的战略取舍

杰克・韦尔奇在他的自传中与我们分享了他如何在决定ge前途和命

运的战略选择集中进行战略取合的艺术。我们知道，通用电气公司(ge)是

世界上最大的多元化服务性公司。“如何使 ge这样成熟的综合性大公司

像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业

持续、稳定的健康增长，这一直是杰克・韦尔奇任内亟待解决的问题。杰

克重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任

ceo的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，

家用电器业务等ge以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理

解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小

差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使ge能够集中精力进行战略

性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。

战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个

理念一一成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界

范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数

二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路” ge在20世纪80年代所

取得的傲人的业绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数

学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一

个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛

就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。

当然，ge的成功是被历史所后验的。但是并不意味着他的思想在当

初就为人们所接受，甚至到现在，韦尔奇的“数一数二战略”仍受到人们严

厉挑战――“如果ge坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许

多很好的商业机会?”g正在诸多商业机会中的取舍是近乎直觉的悟性还是

审慎的理性抉择?取舍是否真正具有管理学意义和实践意义呢?

ge战略取舍的启示：关注行业关键价值驱动因素

上世纪是商界造神的时代!杰克・韦尔奇在诸多商业机会中的取舍是

直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合

。直觉体现了他的洞察力和判断，理性体现了他的战略评价和取舍能

力。他总结自己最为成功的经验有三点：战略评价，整合与非战略性资产

的剥离，在关键的岗位上选择合适的人才。在这里我们仅探讨他的战略评

价和取舍艺术，以期它能给中国企业带来什么启示。

首先，保持前瞻性战略思维。杰克・韦尔奇的战略规划思路非常清

晰，即实现各个sbu(战略经营单元)的平衡和协同。这种模式的关键点在

于实现核心业务、增长业务和种子业务间的平衡，使利润率相对较低但相

对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的业务相辅相成，实现稳定

快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对

稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ge的战略非常清

楚，就是稳住“长线产业”，带来稳定的现金流，大力发展金融服务业和利

润率高的新兴产业，保持产业的持续发展态势。

其次，科学的战略评价。杰克・韦尔奇一直强调，如果公司的管理者

没有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉：公司所面临的行业及

竞争环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的

管理者就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。科学的战略取舍评价

就是寻找业务半径与企业能力的平衡点。战略评价方法采用ge与麦肯锡

公司联合开发的行业吸引力―业务实力评价矩阵。评价的效度在于企业内

外部指标的确定，其中最为关键的找出引领行业变革的主要驱动力量是什

么。这里涉及必须分析行业最主要的经济特征，行业中发挥作用的竞争力

量有哪些，力量强度多大，处于强势(或弱势)竞争地位的企业有哪些，行

业标杆企业是谁，从平均水平之上的盈利前景这个角度看，行业的吸引力

有多大：行业中下一个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个

公司。

再次，关注关键价值驱动因素。在取舍的基础上确立行业关键价值驱

动力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好

战略评价的关键。无法在风云变换的商业环境中识别行业关键价值驱动因

素所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖――苹果电脑因为拒绝兼

容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隔ibm

在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉pc领域

的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”……

杰克・韦尔奇的战略思维不同之处在于它特别强调对行动过程及所产

生的效果的管理。

战略取舍与企业的命运

业内有种说法，说中国的企业像螃蟹：一红就死。形象地说明了中国

很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创

业时的清醒和冷静。缺乏战略规划的习惯以及战略执行能力的先天欠缺，

使很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池……猝

死，我们不得不深刻反思企业的发展之道。以秦池集团为例，秦池作为一

家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺

得中央电视台黄金广告段位第一名(后称“标王”)。秦池的横空出世，一战

功成：夺标当年销售额一举飙升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展

史上令人瞩目的“秦池速度”。品牌知名度是白酒行业关键价值驱动因素之

一，秦池竞标央视广告标王的战略决策无疑是正确的，竞标的成功带来巨

大品牌效应，并创造了巨大的市场需求。但是在下一步该如何发展问题

上，无疑秦池做出了致命的错误取舍。广告可以使企业暂时赢得市场，但

它并不能构成企业的核心能力，同时广告是一把双刃剑，过度的广告投入

会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费

者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。秦池通过与四川春泉集团

和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行勾兑，从而

迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但是由于

酒是一种嗜好晶，白酒的品味与文化沉淀是重要的价值驱动因素，消费者

消费它实际上消费的是酒背后的东西(包括产地、历史、工艺、文化内涵

等)。消费者一旦发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉。同

时，实现产业的整合与规模经济是保证秦池战略实施的关键因素，秦池在

第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但

一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。正因

为秦池集团为他们成功后没有抓住它的关键成功因素做出战略取舍，一则

“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。

企业的成长之路必须历经拓展和探索的历练、重复与变革的取舍。中

国企业家须用前瞻性的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，同

时企业必须在多元发展空间中做出与其核心竞争能力紧密联系的审慎的取

舍，以培植公司新的核心竞争能力为中心，探寻维持和发展公司持久竞争

优势之路，确保公司的长期稳定发展。