阿里巴巴集团规章制度

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阿里巴巴集团规章制度

篇一：阿里巴巴考勤管理制度

考勤管理制度

一．目的

1.1为严格考勤纪律，加强考勤管理，使全体员工考勤有章可循，特

制定本制度。

二．适用范围

2.1银川在线网络信息有限公司（以下简称“本公司”）全体在职正式

员工。

注：正式员工指执行本公司正常工作时间的员工，包括试用期员工。

三．考勤管理职责

3.1人力资源部为本制度管理、监督执行部门及考勤的管理；

四．考勤管理规定

4.1公司实行面部识别打卡上下班考勤制度，员工必须自觉遵守此制

度，人力资

源部将严格按考勤导出系统进行月底上报。

4.2确因规定工作时间上（下）班而忘打卡者，最迟应在次日上午填

写《考勤说

明表》(附件1)由部门负责人签字确认交人力资源部专员。

4.3原则上所有人员须先到公司签到后，方能外出办理各项业务。特

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殊情况需和

主管领导请示或向人力资源部报备，并在次日上午填写《考勤说明

表》，不按公

司流程处理者，按迟到或旷工处理。

4.4员工外出办理业务前须向本部门负责人及人力资源部申明外出原

因及返回

公司时间，并填写外出登记表，否则按外出办私事处理。

4.5上班时间外出办私事者，一经发现，乐捐100元。

4.6员工因公出差，须事先填写《出差登记表》（附件3），经部门最

高负责人、

总经理签字后方可生效，并以此表作为借支和报销差旅费的依据。到

达出差地点

后应及时与公司取得联系。出差人员应于出差前先办理出差登记手续

并交至人力

资源部备案。凡过期或未填写出差登记表者，不予报销出差费用，特

殊情况须报

总经理审批。

4.7员工确因突发事项必须延误到岗的，口头请假应在上班前1小时

以内通知本

部门负责人或人力资源部负责人，并在到岗当日补妥书面手续，《请

假申请单》

（附件4）同时送人力资源部备案。

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4.8无正常出勤打卡记录且无任何声明的，视为违反公司考勤管理规

定，按旷工

处理。

五．工作时间

5.1办公室员工作息时间表：

时间上班时间下班时间

(冬季)周一至周五08：30m12：00am(冬季)

13：30Pm17：30Pm(冬季)

(夏季)周一至周五08：30am12：00am(夏季)

13：30Pm17：30Pm(夏季)

5.2员工应提前到达，上班时间一到，立即投入工作状态。因临时情

况需调整工

时，由公司另行通知。

5.3公司实行每天上午上班前、下午下班后两次打卡制（面部识别考

勤机）。每

位员工务必自觉遵照执行。

5.3.1公司副总经理以上人员可不打卡。

5.3.2因工作需要，特殊岗位的管理人员因对外业务较多，经总经理

批准后可不

打卡，但由行政督导不定期在公司以外的工作岗位进行抽查，发现在

工作时间内

不在工作地点，则加倍处罚(免打卡的部门要制定相应考勤制度进行

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规范，并报

管理中心备案)。

5.3.3公司不接受任何电话请假（员工若遇急事或急症，应在当天上

班半小时前

通知部门经理，经认可后可不到岗，但需在24小时内办理病、事假

手续）。

六．迟到、早退、旷工行为的界定及处罚标准

6.1迟到：在规定上班时间后到岗，超出上班时间5分钟以后（含5

分钟）的视

为迟到。

6.2早退：在规定下班时间前离岗，离下班时间5分钟以内的视为早

退。

6.3旷工：

（1）不经请假或请假未获批准而擅自不上班行为；

（2）临时口头请假，事后到岗当日未补办手续的行为；

（3）请假期限已满，未提前续假或续假未获批准而逾期不归行为；

（4）不服从调动或工作分配，未按时到工作岗位报到的行为；

（5）超过2小时未到岗（或离岗），且无正当理由的行为；

（6）请假原因不属实的行为。

6.4迟到、早退处罚标准：一个月迟到或早退两次以内含两次口头提

醒，三次（含）

以上每次乐捐50元，四次每次乐捐80，依此类推，月累计无故迟到

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10次，与

其沟通如无特殊原因劝其离职。

6.5未按规定时间到岗（离岗）2小时以上，4小时以内者，以旷工

0.5天计；

未按规定时间到岗（离岗）基本日薪一天；旷工1天，扣发双倍基本

日薪；当月旷工累计1天以上、3天以

下（含），扣发50%当月基本薪资；员工连续旷工3天以上（含）或

当年旷工累

计达10天（含）以上者，依情节严重公司有权解除其劳动关系。

七．休假规定

7.1法定假日：（1）国家规定的法定节日(元旦3天、春节7天、清明

节3天、

劳动节3天、端午节3天、中秋节3天、国庆节7天共28天)。

（2）部分节日（三八妇女节0.5天）女员工可享受此假期，若当天

为休息日，

则不获补偿；

（3）因宁夏属于特殊区域，回民开斋节及古尔邦节也按国家法定假

日排休。具

体时间以每年为准。

7.2年假：公司员工自入职之日起，工作满一年后具备享受年假的资

格，年假期

间薪资照发。

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1、年假标准：

（1）工作1年以上不满3年的：5天（工作日）

（2）工作3年（含）以上不满7年的：10天（工作日）

（3）工作7年（含）以上不满10年的：15天（工作日）

（4）工作10年（含）以上的：20天（工作日）

员工在本公司的工龄需连续，任用中断则重新计算。

2、下列员工不能享受带薪年休假

（1）当年病假累计超过2个月者（休假已用完后再病假者不得享受

下一年

度的带薪年休假）

（2）当年内受书面警告以上处分者。（休假已用完者不得享受下一年

度的带

薪年休假）

（3）非在岗人员。

3、在申请年休假时必须事先征得部门主管的同意，并经总经理或副

总经理签批。

当情况不允许时，部门保留不批准的权力，年休假的最小计算单位为

1天。

4、年休假的有效期为每年1月1日至次年12月31日止。

其中：入司满一年，方享受公司年假制度。

7.3因工作需要在当年不能或未休完年假的员工，可于第二年1月薪

资核算时，

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按其日工资标准折算剩余天数，并与当月工资合并计税发放。

7.4调休假：公司员工值班可申请调休假或加班费用，不扣除薪资，

值班包括：

（1）公司以通知形式正式下发的值班表；

（2）部门每月上报的部门值班表，经总经理或代理人签字批准；

(3)因突发事情临时值班，正常上班当日补办值班手续。

注：调休假需至少提前一天申请，经相关领导批准后方可实施。未经

批准的调休

假按事假处理，情节严重的将给予通报批评1次，调休假的最小计算

单位为0.5

天。

7.5婚假：

根据国家有关规定，结合公司实际情况，凡在公司转正以后结婚的员

工享有带薪

假5.5天。晚婚可享有带薪假15天。

申请婚假须提前15天向所在各部门或综合管理部提出申请并出示结

婚证书复印

件。员工到外地办婚事，可根据实际路程所需时间，另给路程假，路

程费用自理。

再婚可享受法定婚假3天，不能享受晚婚婚假。

7.6丧假

员工直系亲属（包括配偶、双方父母、双方祖父母、子女、孙子孙女、

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本人兄弟

姐妹）去世，给予3天带薪丧假。

批准带薪丧假的员工应在请假前或后向所在各部门或综合管理部出

示去世人的

死亡证明，否则该带薪假视为事假。

员工到外地办丧事，可根据实际路程所需时间，另给路程假，路程费

用自理。

7.7工伤假：

员工因工负伤并经劳动部门及医院证明且无法工作时，核给工伤假。

医疗期间，

按照国家有关规定核发工资；医疗期满经指定医院诊断证明为丧失原

有工作能力

的员工，由公司申报工伤，其工伤补偿办法依照国家工伤管理条例办

理。

7.8病假：

薪资结算按国家规定，但不满一年员工单次不能超过15天，病假须

出具医院有

效病假条。无证明者，一律按事假处理。

1、一年内连续病假30天（含）者，公司将按阶段性离职处理。

2、一年内累计病假45天以上(含)者，公司将以其不能胜任工作劝其

离职。

7.9事假：

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员工因事必须亲自处理，可申请事假：

（1）事假核算的最小单位为0.5天；

（2）事假无日薪；

（3）原则上事假一次不可超过3天，员工每年可享受10天的无薪事

假；每年累

计事假超过30天或连续事假超过45天的员工，公司将以其不能胜任

工作劝其离

职。（4）员工在试用期内，事假累计超过5天者，不得提前转正。

7.10产假

产假天数98天（含产前15天），晚婚增加30天，难产、剖腹产增加

15天，一

胞多胎生育者、每多生一胎再增加产假15天，流产假15天，请假时

需出据医院

证明。

产假期间工资发放：产假期间，由社保局按产妇社保缴费基数在产期

结束后一次

性支付产期工资。期间，由公司代为发放工资，以社保局补发的产期

工资冲顶公

司支付。

产假含节假日及公休日在内。

产前病假：怀孕女员工在休产假前，可根据身体情况申请休病假至产

假前（最长

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两个月），工资按病假规定发放。

产检假：女员工妊娠期间在医疗保健机构约定的劳动时间内进行产前

检查，七个

月以内（按二十八周计算），每月给予一天产检假；七个月以上，每

周给予一天

产检假。

产检假为带薪假期。授乳时间哺乳假：女员工生育后，在其婴儿一周

岁内可享受

劳动时间内每天授乳两次（包括人工喂养），每次单胎纯哺乳时间为

30分钟，

亦可将两次哺乳时间表合并使用，多胞胎生育者，每多生一胎，每次

哺乳时间增

加30分钟。

陪产假请假及工资发放：男员工（含试用期员工）在妻子生育时，可

申请陪产假

篇二：阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴高管的演讲

——关于阿里巴巴企业文化

一、创始人dna

我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、dna基

因有关系的。创始人的dna就应该在公司体现出来，好的基因会体现，

坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴

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有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴

共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的

创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有

两个，一种是老师，一种是。

老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过

自己。马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马

云不懂技术和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他

不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同

时又是英语老师，决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义

色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结

合。

外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看

到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人

又非常的理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云

当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。

二、愿景驱动战略

公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，

靠增长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美

国，那是美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重

的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美

国的七家公司：谷歌、星巴克、EBaY、、通用电器、和苹果等。

过去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是

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好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是EBaY和雅虎，他们给

我们很大的警示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什

么叫死亡的公司？

他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下

一个季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚

钱吗，连工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，

那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。

而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但

看的不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证

这么大的公司每年有30%的增长，这才是好公司。

伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有梦想的公司，星巴克

甚至根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在

眼里，它们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三

家公司让我们感受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战

略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是

很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团

糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星

巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。

这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有离开过，星巴克和苹

果都是创始人离开

公司跌下去，创始人回来就又拉回来。

我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴

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的创始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们

一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也

看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战

略有什么区别？什么是愿景驱(:阿里巴巴集团规章制度)动战略?就是

十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这

个是我最大的感受愿景驱动战略。

三、价值观驱动管理

第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是

一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很

空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我

们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本

领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不

是一家伟大的公司。

价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流

程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确

实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中

国可能就缺这个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是

出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会

复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但

我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也

是快速简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来，所以我们觉得

阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么

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犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？因为信任所以简

单。

所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了

结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任

不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善

流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但

我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴

巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的

公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。

我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武

侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。

我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核

的时候是很严的，一条条的过，业绩只占50%，价值观考核也要占

50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工

互评打分？这种做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例

子——上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常

的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面

例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过当

有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检

查，而不是去完善补充增加法制，法制越强，德治就越弱，因为法制

是基于对别人不信任。

曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第

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12个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩

下每个人都会说他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责

任了，这就是流程造成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人

审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到

第四个人就要问一句，为什么？所以我们的流程是要简单，任何只要

超过第三层就要问必要吗，尽可能没有第四层，如果有，一定要问一

大堆理由，尽可能避免，减少流程。

每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的

加流程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法

拿来看一看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有

最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。

举例1：流程漏洞

我举个例子，07年上市之前我和cFo都想查一查公司的漏洞，从外

部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百

个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然

没有一套完整的流程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是

没有的。我和cfo都吓坏了，这怎么了得？

幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从07年一直往前查，

追溯到2000年，1999年数据都没有保留但2000年以后的都在。我

们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问cFo公司员工有权利去

改，为什么没有想想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这

件事。

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同样05年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人

有权利改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但

居然还是发生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对

这位员工进行处理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研

究透了，找到你规章制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新

的增加规章制度，就群众永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就

几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就

会越来越厚。当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制

度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司

的规章制度都没有压缩一下的，我们管几千个销售的制度没有超过两

页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多

了，道德一定是不行的。

举例2：孕妇关怀

我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服

的准妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，

每年孕妇700-800个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，

都每个孕妇配两件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300

多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇

本人要上报让主管批，但主管怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，

需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院

开单子，然后去行政部领用，好像也没有很复杂。

但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，

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夏天穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也

没想出哪个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，

她穿着这衣服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来

就把这个流程取消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万

一她自己没怀孕，表妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们

给阿里巴巴员工的一个福利，如果你觉得

阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一件。但我们

先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。

举例3：“免费”的晚餐

第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班

要申领加班晚餐票，，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间

算加班，加班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到5

点半没走，光多吃一顿饭，7000个人一年就要吃掉1200万。中饭1200

万出去了，晚饭1200万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不

是就变成一到5点半主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干

活了没办法，客户打来电话有什么问题，等等我先把餐券发完，晚饭

券领好。

后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚

饭是为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚

饭吃，阿里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到

外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在

2000万餐费吃到5000万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有

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股份，你们自己想着办。但是我们就把这种道理跟员工说，每次把道

理跟员工讲清楚，这就是德治。然后就是不用来管了，周围员工也会

看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围

同事也会看不起他，这就是道德的力量。

我们最近更大胆的越来越靠德治。

价值观仲裁

原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉，后来想这

是干嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，

是我们这群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，

这是我们共同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不

一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？尝试学习美国陪审团

制度，学习美国校园纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生

决定。所以最后这个人要不要给开除，12个人，只要你在阿里巴巴5

年以上，你都可以申请成为这个陪审团，你们去决定。因为这个价值

观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。所以我刚刚想说的

这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德

治。德治很多好处，一是员工开心，向往正气，二是因为法律少管理

简单、高效。

阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命mission和二个V，

这是我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现

象，员工比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些

东西的本质是什么？本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现

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形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化

本身没有简单两个字，这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，

但创新已经是结果了。文化强调的是过程，你有这个过程，结果大家

看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也

没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是

结果了。

四、阿里式创新

那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿

里巴巴创新只

有两条，。

第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题出发，不断去

解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新怎么来

的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发货。

解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等

什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从

客户碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞

定，不惜一切代价搞定。等你搞定了，事后结尾，哇！创新！我们不

是从创新本身出发的，也没有创新小组，没有研究院。创新就是天天

需要的问题，把客户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。事后一看，

创新来了。

第二个，淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、

用户的需求出发的。但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一

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定是打通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，

B2B。感觉他们一定是向B2B发展的，而B2B是我们老家啊，那怎

么办攻出去！自上而下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云

如果当时要竞争，怎么也竞争不过人家。

当时易贝投资3亿美元，我们才1亿，而且是号称！一亿就是有多少

用多少，可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴

巴以前很少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。

怎么办？把易贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。比如交

易费，不让买家卖家谈话，不要反正易贝讲YES，我们都讲no。你

为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批

判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪间公司学我

们就一定死，我们在西湖区，就连合同也抄我们，网上的公司，阿里

巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死，如果对手已经那么强大，那么

抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，所以我们当时，他们要

网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就不收，他们不让买

家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他有限量的陈列

商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头

来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。

像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后

把你打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。把你打趴下了

再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非

常对，当时要在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，

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如果你去模仿复制了，那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很

多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。

现在阿里巴巴80%的收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于20XX年，

2000万找人家不要的服务器，员工不超过30个，如果真给他2个亿，

就没有现在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，

在一个成熟的组织里没有办法创新。

大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结

合。不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多

了，道就是我们阿里之道。阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，

德呢？我们就是价值，道德道德，现有道后有德。以道驱动，以德治

企。那么后面讲到创新，首先我们认为创新是结果。后面讲到，我们

的组织，组织为业务服务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小

了要长大再回来，就在这样分分合合。就和我们很多中国传统文化相

结合。

篇三：阿里巴巴集团管理模式

阿里巴巴企业文化

1、远景目标

成为一家持续发展102年的企业

成为全球十大网站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴

2、使命

让天下没有难做的生意！

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3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长

团队合作：共享共担，以小我完成大我

拥抱变化：突破自我，迎接变化

诚信：诚实正直，信守承诺

激情：永不言弃，乐观向上

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马

云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家

族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制

度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、

全球化的操作上，马云均毫不含糊地”全盘西化”。

阿里巴巴有一个规定，要想当director（主管）职位以

上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10年的。马

云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但

团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。”

阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在iT行业都

有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技

术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，

去全球竞争。”

团队结构

马云当cEo当得不简单。他创业5年，从来没有一个员工主动离开，

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别的公司出3倍的工资，员工也不动心。马云还说风凉话：”们，

3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。”他的管理团队也豪华得

惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才

聚集到了阿里巴巴。cTo吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，

却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总

裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资

公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里

巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇

信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他

的支持。

马云强调，”东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大

市场”是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴巴永远可以容纳各种古里

古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴

巴一定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是

3段，我是3段半，谁怕谁呀！但有些人就能把人全部管起来。他技

术水平是0段，管理水平却是9段。马云想到大学里除了科室主任、

系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线

则一条是官路，由Head、manager、director、VP、SeniorVP、cEo组

成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段

转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客，

侠客以后是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分a、B、c三级，然

后到master(大师)。大师之后才是chief，共分5档，每档又分三级，

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一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说

master是我前进的目标。他做到master的时候，说不定cEo只是个

Hero。爬到阿里巴巴的master一级，在中国互联网，甚至亚洲、世

界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。马云对公司运营与人

力资源的基本看法：

“价值观”、“使命感”才是企业生存之道

一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世

界性的论坛，全球大企业的cEo讲的就是企业生存的使命，而中国的

企业都不相信。我们一些刻骨铭心

的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。2000年我

们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不

从心。硅谷同事觉得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网

顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在

香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道

谁对谁错。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多

了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于

高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就

成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你

放心，有一天我们会好起来的。可是我心里不塌实，不能说有一天会

好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他曾

在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题时，他说：通用

电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。三件

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大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”

从2000年下半年到20XX年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安

整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命

感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，

农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大

点：要做80年持续发展

的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉

员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我

们要做80年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一

下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，

2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上

有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国发

展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美

国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来

到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国mBa提出来的，

他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我们才

发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以

我们紧接着赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一

次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待

遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与

他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。阿里巴巴：跟着使命

感走！

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一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，

生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开

心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有

难做的生意”，这让我们彻底地

篇四：阿里巴巴的薪酬制度报告

阿里巴巴的薪酬制度报告

人力资源作业第五次作业

阿里巴巴的薪酬制度报告

任课老师：翁杰

第二小组

一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网

上贸易市场平台。20XX年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。20XX

年

10

月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于

中介的安全交易服务。20XX年2月，阿里巴巴宣布，向

阿里巴巴的薪酬制度报告

旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。

20XX年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，

阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。20XX年7月23日，阿里巴巴

宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业

务和阿里云为七大事业群，组成集团cBBS大市场。20XX年4月29

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日日从阿里巴巴集团获悉，阿里巴巴通过其全资子公司阿里巴巴（中

国），以5.86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股。

二、薪酬制度

2.1什么是薪酬制度

薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程

度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定

额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。

2.2薪酬制度包括了哪些内容

人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手

来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发

展的整体需要。

薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，

按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体

要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编

订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并

以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界

定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基

础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩

效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。

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公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出

的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的

基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的

额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括

固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般

来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技

能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力

资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶

梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别

需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合

适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化

情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评

估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构

更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪

酬主要指

阿里巴巴的薪酬制度报告

由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于

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业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬

的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政

策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制

定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须

明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗

或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机

会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上

升，这在以考核奖惩体系为核心的人流资源管理系统中显得尤其重

要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助

性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可

行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可

能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就

竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可

说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给

了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

三、基本工资管理3.1.基本概念

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报酬：泛指雇员作出有偿劳动而获得的回报，包括工资及其他项目（例

如津贴、保险、退休金），以及非现金的各种员工福利，例如有薪假

期、医疗保险等。此外亦指为结清债务或弥补伤害所支付的和解款项。

基本工资：基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分。它由用

人单位按照规定的基本工资支付，较之工资额的其他组成部分具有相

对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在职位、能

力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的

保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级。基本工资的

分类：（一）基于职位的工资结构

（二）基于任职者的工资结构

（三）工资等级

影响基本工资的因素：确定基本工资的主要条件是：社会和企业的经

济水平，企业的劳动条件状况，生产、工作岗位劳动的繁重程度和复

杂程度等。在同等的情况下，职工基本工资的多少，一般反映他们之

间的工作能力、业务技术水平和担负职责的差异。它在很大程度上决

定职工收入水平的高低。基本工资的最低数额，应当保证职工本人及

其平均赡养人口的基本生活需要。

3.2.阿里巴巴基本工资管理制度：

工资模式

工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它

阿里巴巴的薪酬制度报告

1、基础工资＝基本工资＋岗位工资

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（1）基本工资：参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各

类政策性补贴而确定,最低工资标准830元，我司拟定为850元。

（2）岗位工资

岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、

能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素

而确定。

1）阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水

平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为

高层管理核心层a、中层骨干B和基层c三个层次及管理类、行政类、

财务类、销售类、技术类等五大类；同时，将全公司岗位按照岗位重

要性分划为10个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于

各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况

下，为优秀员工提供工资上升通道。

根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为

500元和10000元，并推算出各等级工资数额，岗位工资入等入级的

原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。

2）根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。

3）阿里巴巴的员工的薪酬管理主要以工作评价的分析方法中得薪点

评价法，它把工作分解成许多要素，这些要素技术能力，判断力，知

识，经验，努力，责任和压力等等，根据员工的目标任务的完成度，

给予一定的提成。

4）岗位工资其它规定

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公司岗位工资标准须经董事会批准；

公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准；

新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报

公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情

况而定。

四、激励工资管理

阿里巴巴激励对象二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，

能

阿里巴巴的薪酬制度报告

否调动起团队当中80%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激

励对待，后面10%需要的是负面淘汰压力，中间的80%才是我们真

正需要去激励的群体。

4.1个人激励计划

个人

激励

计划标准工时制（多用于技术人员）：即对在实现规定的“标准时间”

内完成的工作给予额外工资的奖励计划。管理激励计划（多用于客户

经理）：是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产、或

其它

方面的目标时，对他们进行奖励。

行为激励计划与推荐计划普遍适用，但并不是主要激

励部分。计件制则不适用于阿里巴巴。

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奖金占基本工资比率为16.8%基本工资则为29.5%其它收入为63.0%

（部分平均数据）