宝龙商业地产模式

目录

宝龙集团企业背景 1

宝龙集团SWOT分析表 1

宝龙长板与短板分析 2

竞争力评价 2

借鉴适用性分析 3

企业定位与业务结构 3

公司管控和治理 4

宝龙发展状况 6

产品定位（产品与市场） 9

盈利模式 10

资本与合作 12

土地获取与开发（项目区域分布、选址标准、开发模式） 14

品牌发展策略 16

上市之后的宝龙商业模式 17

中国商业地产发展模式优化选择 18

宝龙集团：商业地产运营拓荒 22

宝龙地产高速奔跑 24

二三线城市商业地产发展策略与前景 26

我对于宝龙地产的看法 30

宝龙集团企业背景

宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于80年代。许健康80年代初在

澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。90年代，许健康回内地发展，宝龙集团

现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自

2006年开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、

游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。

基本情况：

● 宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市（备注：项目分布实

● 为三四线城市），开发和储备近20个大体量商业地产项目。（备注：建成仅二个，即将

开业两个，但部分项目受经济环境影响，进展延期。

● 宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张。

● 自持商业部分，引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。

● 自主投资五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。

● 2008年5月，宝龙集团通过香港联交所上市聆讯，计划6月底挂牌上市，首发IPO融资

30亿至40亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理。

● 2009年10月14日在香港证券交易所上市。

宝龙集团企业文化：“诚信、恭谦、创新、敬业”——诚信恭谦做人，创新敬业做事。

宝龙名言：模式是用来被打破的！

宝龙借鉴适用性分析

一. 宝龙集团SWOT分析表

竞争优势S

1.现金流滚资产商业模式，有小万达之称

2.拿地成本低，地价分期支付。对滚动开发模式形成有力支撑。

3.选择三四级城市的新城投资，获得地方政府的大力支持土地，配套设施，税收等。

4.大体量商业项目，项目建成后易确立区域地标地位。

5.销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-40%，住宅全部用于出售；商业开发面积中

的30%用于销售。

6.项目土地成本低、城市综合体定位，对销售产品的定价形成支持，开发利润高。

7.商业建筑标准成本低，但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。

8.产品业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强，符合消费潮流，相对三四线传统商业

有的竞争力。

竞争劣势 W

1.企业资金实力并不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。

2.企业管理和人才不足，对快速扩张态势形成制约。

3.自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，存在较长的成熟期和经营风险自

营产业品牌号召力较弱，需要调整和增强竞争力，尤其是百货类业态。

4.产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。

5.投资决策的前瞻性偏弱，对市场大势、经济周期的把握能力，对企业投资周期的影响大。

6.产品建标相对落后于一二线城市潮流，缺乏超前性，持有物业的外观耐久性存在疑问。

7.五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资

边际效应递减。

潜在机会O

1.宝龙香港IPO计划仍在继续，如果能成功将提供有力资金支持。（已经成功）

2.三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投资机会。

3.产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。

外部威胁T

1.新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长，开发投资和招商、

后期运营的潜在风险性大，对区域投资决策的要求高。

2.房地产市场调整对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。

3.现有投资项目存在市场压力，潜在负面消息对后续项目影响比较大。

4.商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。

5.在建项目比例大，成熟项目少，IPO模式更加接近传统开发企业，在IPO的认可程度上

受证券市场追捧的机会偏低。IPO成功后，公司治理水平将面临考验。

二. 宝龙长板与短板分析

长板

1.低价土地获取能力强，支持“现金流滚资产”的商业模式。

2.选择三四线城市新城，大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。

3.在单个项目投资中，产品、商业模式、企业操作能力，具有协同性。项目可获得地方

政府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使单体项目投资成功几

率大。

短板

1.对应扩张速度和项目体量，企业自有资金实力偏弱。

2.企业管理水平有待提高，专业人才团队有待加强。

3.高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强。

4.商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。

三. 核心竞争力评价

1.大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组

合，在三四线城市的新兴城区，具有市场竞争力，受到地方政府的支持。

2.超低地价，对其“现金流滚资产”的商业模式，形成强有力支撑，销售部分利润高。开

发收益补开业后出租收益率之不足。低成本为商业部分提供了低租金的价格空间，有利

项目操作和孵化。

3.休闲、娱乐业态组合，具有较强的吸客能力，符合消费潮流，业态规划较超前。对商业

项目开业“旺市”形成有力支持。相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局，

具 有长期发展的竞争力。

4.注重前期招商，招商能力较强，行业招商、团体招商对小商业形成支持。

四. 外在、内在竞争力评价

外在竞争力

1. 产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。

2. 资本推动，进入高速扩张期，开发的规模效应，夸大了其品牌性。

3. 已建成运营项目的外在观感，对地方政府具有较强的说服力。

4. 自主投资的五大连锁商业体系，增加了其商业运营能力的说服力。

内在竞争力

1. 产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式，具有可行性。

2. 具备大型商业项目开发、运营经验，把握商业地产开发核心问题方向，在资源

3. 投入、资源整合方向上比较明确。

4. 注重招商投入和招商经验积累，能够基本支持项目开业，以及度过后续孵化期。

5. 产品设计为获取低价土地提供很大支持，项目前期启动的资金压力小，后续利

6. 润空间大。同时，低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。

借鉴适用性分析

借鉴性 1：盈利模式和市场定位的可借鉴性

宝龙在行业内有“小万达”之称，在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产

品的精髓；虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看，与万达仍有较大差距，但在三四线

城市形成优势。

借鉴性 2：土地操作的适用性

部分项目的地价达到超低水平；成本优势为后续操作提供了极大空间；多项目土地操作经

验，显示出可复制性。

借鉴性 3：注重商业经营

宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入，以及在物业管理方面的重视，显示

出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势；虽然宝龙在自主商业体系建立上，更

多处在探索和完善阶段，但其体现出的商业思维和内在必要性，仍值得思考。

借鉴性 4：形成较好的外在竞争力

产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力；已建成项目的

外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力；自主投资的五大连锁商业体系，加强了商业

运营的外在竞争力。

企业定位与业务结构

：

宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化公司，但核心主业

已经明确向商业地产开发和经营转型。在商业地产的行业地位定位上，宝龙集团仍未明确

对外定义，这与宝龙集团长期低调、内敛的行为风格有关，也与宝龙商业仍属扩张的初期

有直接联系。同时，从宝龙集团商业地产始自2006年-2008年地爆发性增长的短周期，

分析，与IPO上市的利益推动，也有本质联系。符合宝龙集团实用主义的定位。

前宝龙集团的多元化主业中，传统的OA办公设备销售和宝龙工（锂电池生产），已经呈现

显著收缩态势。宝龙集团OA和工业两大传统领域，2006年底确定的目标是扭亏为盈，在

过去几年基本处于收缩态势。宝龙集团当前在OA业务上，定位夕阳产业；在宝龙工业领

域，采取长线孵化、待变的策略。宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高利

润的地产和商业。

在商业地产运营上，房地产业界将宝龙集团定位为“小万达”，此定义并不完全准确，但

能反映部分特点。即：借鉴了万达城市综合体的住宅物业销售，平衡现金流减轻资金压力，

核心在于“通过现金流滚资产”。同时，借鉴“订单商业模式”，在主力店和次主力店上

注重招商和合作，以及自主商业产业培养。宝龙商业地产模式与万达之不同在于，宝龙在

企业发展的起始阶段，对商业经营有实际经验。宝龙集团在商业地产模式上，采取 “地

产”+“商业”并行，非常注重销售回款。宝龙集团对商业的定位是——“宝龙商业是宝

龙集团的新产业，也是宝龙城市广场延续的关键产业”。 宝龙集团核心主业明确为商业

地产开发和商业经营。自营商业配套多为噱头，实为商业管理公司。

公司管控和治理

：

公司管理结构：扩张之前典型的家族企业，裙带关系浓重。2006年快速扩张之后，在人才

引进上，有所改善。着力培养接班人，唯一的儿子许华芳参与集团核心工

作, 许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。

副董事长：许黄丽真（许健康之妻）

常务副总裁：许华芳（许健康之子）

董事、监审部总监施思妮（许华芳之妻）

集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满（许健康之妹）

人力资源和管理对其扩张的支持仍不足作为具有庞大OA销售网络和物流产业的宝龙集团，

在管理经验积累上，看似应优于传统的房地产企业。不过，受制于家族企业的局限，宝龙集

团在商业地产扩张中，遭遇的最大发展制约因素之一，就是管理问题和人才的短缺。

《宝龙集团2006 年工作报告》——进入扩张期的瓶颈

1、 人才队伍还不能满足企业发展的需要。

06年是集团快速发展的一年，对人才的渴求上升到了一个前所未有的高度。人才要引进来，

还要留得住！为此，集团在人才培养、福利待遇等方面作了一系列尝试，取得一些经验，但

还难尽人意。目前，企业急需引进房地产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管

理人才和资本运作人才。

2、 企业文化建设跟不上企业发展的步伐。

创建以“诚信、恭谦、创新、敬业”宝龙精神为核心，由物质文化、精神文化和制度文化共

同构成的宝龙特有文化体系，并使之成为所有宝龙员工认同的价值观和行动准则，我们依然

任重而道远。

3、 内部管理制度和流程还尚未形成体系。

2007年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构，进一步梳理、重建或改

进相关管理制度和流程，以构建一个能够充分发挥招商、销售和工程等部门作用并协同运营

的管理系统。集团房地产管理中心组织架构也将于3月份调整出台，我们将在新的架构下，

梳理、整合与完善现有集团管理制度及营运流程，以强化公司规范管理，提升各层次员工执

行力。人才短缺是我们存在问题的一个集中反映。根本还在我们要花大力气进一步建设我们

的企业文化，在2007年，宝龙经营的基本思路是：强化管理、稳步发展。

1、 加强管理，解决制约企业发展的瓶颈问题。

特别是宝龙房地产业，经过前两年的快速发展，取得了很大的成绩。但是，人才短缺，管理

水平滞后，已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。必须避免盲目追求速度，而要练好内功，强

化管理，解决瓶颈问题。要加强人力资源管理，把积极引进、努力培养和优化使用人才作为

头等大事来抓。2007年是宝龙发展的关键年，为练好内功，不仅要加强内部管理，

还要适当控制发展速度。集团垂直管理与公司运营，在企业管控上，宝龙现在强调集团的垂

直管理。项目投资由集团决策委员会负责；规划设计、招标采购工作由总部负责；财务与融

资工作由总部财务管理中心统一调配；销售由百润公司（宝龙参股公司）负责；招商由商业

管理中心统筹。

各区域项目，实行执行董事制度——对总经理的监督。项目公司是集团下独立法人，主要负

责与外部沟通和内部协调。项目执行董事制度，保障各种关系网络畅通，建立良好信息渠道，

运用灵活的手段和较好的沟通方式理顺各种关系。项目公司总经理，负责政府关系、工程建

设进度与质量等工作。除了无锡宝龙广场宝龙集团持有80%股权之外，其余的所有项目均持

有100%的股权。

近年来宝龙集团强化管理的举措宝龙集团为一家港澳台独资企业，注册资本1400万美元，

注册于澳门的“宝龙集团发展有限公司”持有内地“宝龙集团发展有限公司”100%股权，为

一家典型的家族企业。家族企业弊端是存在一些复杂的裙带关系，宝龙集团开始扩张后，开

始引进了一批专业素养的职业经理人，以适应快速扩张企业的需要。同时，2008年，宝龙

开始推行“集团化管理、公司制运作”的管控机制，对项目公司进一步放权。人才和管理的

不足，在宝龙集团扩张时期显现明显，也成为宝龙集团全国扩张成败和效果的重要影响因素。

在2007年、2008年，人才和管理问题成为宝龙集团最核心的强化重点之一。

近年宝龙强化管理的举措：

1. 将成本控制提到了“企业生命线”的高度。

2. 加强招投标采购管理，强化招投标采购团队水平和管理。建立各项目所在城市的采购信

息体统，方便总部决策和管理。

3. 效果追求：“招标采购工作应快、好、合理”。一、每个项目初期，招投标采购人员提

前介入，根据项目的不同需求，进行市场调研，了解当地施工队伍（供应商）、价格信

息、计价方式等，为集团领导提供较为详实的成本信息，也为后续招标采购赢得时间和

节约成本。二、是建立战略合作伙伴，有效降低成本。

4. 集团开展的“关于深入开展廉洁自律教育活动的通知”以及“员工廉洁自律行为规

定”，与每一个员工签订了“廉洁自律承诺书”。

5. 强化企业文化工作，增强内在凝聚力和归属感，以达到增强执行力和稳定团队。

6. 项目公司高层管理层的业绩考核与激励制度。

7. 在业务骨干和基层工作人员上，注重“纳新”。

8. 从项目设计、建设流程、缩短建设周期、招投标采购管理等角度，进行制度化建设。主

体商业结合了宝龙此前的经验，进行集团标准化开发模式探索。计划项目采用标准化模

式后，将成本降低20％。

9. 完善财务管理和内控管理。对内部审计、应酬管理进行制度化管理。

10. 引进一系列办公室自动化设备，使用远程视频会议系统等。降低遍及十几个城市的项目

公司与总部之间的管理半径。

集团及项目管控：任何一个企业的发展都是分阶段的。它包括：起步阶段、成长阶段、发展

阶段、可持续经营阶段四个阶段。宝龙集团从成长阶段向发展阶段快速推进，在这个阶段里

原有管理方法出现了不适用，早前集团垂直管理支持体系对应扩张迅速开始出现滞后。2008

年初，宝龙集团加速推进“集团化管理，公司制运作”新制度的实施。将项目公司与集团，

项目公司自身的责权进一步细化。目的是搭建责任和权限对等的平台，推进“规模经营和标

准化、程序化、专业化管理”。 在“集团化管理、公司制运作”，管理重心下沉一线的情

况下，宝龙要求项目公司应勇于承担责任，主动解决问题。根据集团“项目公司由单纯负责

工程建设转变为全面担当营销、招商、工程管理职能的开发公司”的指导精神，对项目公司

从工程、行政、财务、营销等方面入手，对公司化运营需涉及的相关管理制度、流程及权责

提出了具体要求。

工程方面，放大项目公司在工程招投标、材料、设备采购、设计变更、现场签证、工程决算

等方面的权限，简化集团与项目公司间的审批流程。如涉及大额的招标工作，由项目公司申

报，集团招标中心派人至项目现场进行开标、定标。这样既可大大提高项目公司与集团间的

沟通效果，也使招标审批效率提高。人力行政方面，充分认识到人力资源管理在公司各项工

作的重要性，引进人才和培养人才同步进行。在人员任免、薪资待遇、员工福利、行政管理

等方面，集团根据项目地的不同，采取项目总额确定、年度计划控制的方式，给予项目公司

更大的自主权和灵活性。财务管理方面，要求集团加强监审力度，确定合理、科学、可行的

财务权限额度，明确年度目标计划的奖励与惩罚办法。资金使用上，在确保项目公司资金正

常使用的前提下，进行集团资金统一调配使用。营销管理方面，重新界定百润公司与项目公

司权责关系，加强项目公司对百润项目部的现场行政管理，在佣金支付方面考虑增加人员现

场管理、业绩完成、客户投诉、交房率等综合内容。

发展状况

：

（一）业务结构：外界对宝龙地产“商业地产开发商”的定位，与宝龙集团自身“地产+商

业”的定位，在内涵上存在差异。从宝龙自身定位看，在经历商业地产建设期之后，

未来宝龙集团的定位并非房地产开发商，而是更加侧重运营商。

宝龙集团当前的第一个未来五年计划是——“至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙

城市广场开业。”从当前宝龙已建成项目4个、在建项目的进程看，宝龙集团从“商

业地产开发商”向商业运营商的转变，在无重大外力推动下，将会经历比较长的阶段。

由此，“商业地产开发商”的定位仍将持续。在发展策略上，宝龙采取“转身、瘦身、

强身”三大举措，该定位起始于2006年的产业方向调整，而转型向商业地产和商业

运营的“强身”正在塑造中。

2006年宝龙集团的产业发展策略：“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信

息产业、整合宝龙工业、努力拓展商业”。厦门明发商业广场的丰厚回报，以及对当

时

即将落成的福州宝龙城市广场的期许，是促使这一转型的动力。相对商业地产而言，

宝龙2006年对OA市场和宝龙工业的判断是“市场不仅没有好转，竞争反而比2005

年进一步加剧，OA产品毛利率进一步下降；而宝龙工业在2006年经营管理指标，才

刚刚实现了扭亏为盈的历史性突破！ ” 宝龙集团在“商业+地产”领域，最强力的

蓄势期在2007年，市场表现最抢眼的是2008年。截至2008年3月31日，宝龙建成

的项目总建筑面积为489243平方米，在建的大约3183717平方米，储备的大约

2780954平方米。截至同一日期，宝龙持有的商业物业面积为103408平方米。根据

宝龙的2008年建设计划，2008年开发面积达472万平米，计划竣工面积189万平米，

其中商业竣工面积149万平米，住宅和公寓40万平米；新开工面积240万平米。若

开业竣工商业面积达原计划的65%，开业面积就会达到100万平米，将创造商业地产

奇迹。

2008年在开发计划实施的过程中，也遭遇了巨大冲击：首先，2008年的巨大开工量，

使“确保资金平衡”成为决定性因素。而2008年的宏观形势变化、房地产销售萎靡、

信贷紧缩、香港IPO未成行，使宝龙商业地产的建成量、工程进度受阻。到2009年，

宝龙的总体方针为：“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的竣工开业和商业

运营。从宝龙历史项目建设周期看，其商业项目建设工期偏长，基本在3年左右。

这一点与万达城市综合体1年半的周期有显著差距。可预期，在现有环境和自身条

件下，2009年宝龙集团的重点将转向在建项目的竣工和招商。相对过去两年的快速

扩张期，宝龙集团如果在2009年未能IPO，将进入收缩调整期。不过，受益于宝龙

商业地产在商业模式上的定位——低土地成本+注重销售，在合理控制的情况下，宝

龙有望实现“稳中求进”的目标。

（二）发展战略：

2006年：

● “大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努

力拓展商业。”

● 房地产方面在2007年，宝龙经营的基本思路是：强化管理、稳步发展。

● 进一步提升“宝龙城市广场”的品牌认知度和影响力。要保证销售任务的顺

利完成。2007年是宝龙有史以来销售任务最繁重的一年，在某种程度上决

定和制约着宝龙 未来的成长速度。

● 招商是城市广场能否成功运营的前提和最关键的环节，相关公司、部门或环

节要积极配合，努力做好招商工作。

2007年：

● 2008年建设目标：开发面积472万平米，竣工面积189万平米，其中商业竣

工面积149万平米，住宅和公寓40万平米；新开工面积240万平米。若开

业竣工商业面积达原计划的65%，开业面积就会达到100万平米，将创造商

业地产奇迹。

● 实施品牌战略：1、品牌战略更重要的内容是开业经营；2、把品牌的策划推

广和招商策略调整作为品牌的两个驱动点，同时起步。

● 管理制度改革：在一季度完成集团化管理和公司制的改造。

● 尽快打造一支过硬的管理团队，是完成2008年工作的第一重点。

● 打精品工程，集团决定在原成本的基础上，还要提高20%左右，要打精品。

● 培育企业的核心竞争力迫在眉睫。通常，一个房地产企业，品牌的创立和核

心竞争力的形成需要5-10年时间，但从面临的市场形势和自身的任务来看，

宝龙必须在今年和明年两年时间走完别人5-10年的路程。否则，将跟不上

房地产行业的发展步伐。

2008年：

● 2008年总体：“积极应对变化、主动适应市场、调整创新策略、确保资金平

衡”。

● 集团实施效果内部评估：地产业健康发展；商业、物业管理进步

● 明显；酒店、信息和工业稳步发展；企业整体竞争力增强。

2009年

● 2009年总体方针：“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的

● 竣工开业和商业运营。

● 面临的核心问题：“2008年经济形势发生了变化，但是宝龙在各地投资建设

的宝龙城市广场项目一直深受当地政府的高度认同和鼎力支持，必将持续稳

定、健康地发展。目前，宝龙所面临的难题是所有民营企业都会遇到的。”(该

表述应该是指向资金问题)

5年规划

● 制定了第一个五年计划，至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙城市广场开业。

● 宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商。

● 采取转身、瘦身、强身三大举措。

● 计划无锡、淄博、成都、沈阳、合肥、济南、徐州、淮安、上海储备项目。

（三）区域发展策略 从项目分布看，宝龙集团的项目集中在四个省份——山东(5个项目)、

：

江苏（6个项目）、福建（3个）、河南（3个），具有显著的聚集

性特点。安徽蚌埠和四川成都各一个项目，但同时该两个城市也是

当地政府积极招商的区域，所以宝龙在该地的项目不能显示出代表

性特征。从项目分布看，宝龙集团“大本营”福建3个项目，开业

2个，武夷山为储备项目。

江苏省6个项目，太仓项目、无锡项目一期完成；其他处于在建和储备阶段。山东省5个项

目，青岛城阳项目接近开业；泰安项目开工较早，总体进度偏慢，

住宅部分进入销售阶段，商业处于招商阶段。河南3个项目，郑州

项目接近完工，洛阳项目在建，新乡为储备项目。安徽蚌埠项目为

在建状态；成都项目为储备状态。

宝龙集团的项目选址定位在城市化进程的基础之上，坚持在三四线

城市的待发展地区拿项目，坚持在新城区打造新商圈，与地方政府

找到良好的合作契合点。宝龙集团在三四线城市建造大型商业和五

星级酒店，得到了地方政府的大力支持。

一方面三四线城市大型商业的稀缺，同时商业地产供求关系处在良

性状态。在操作上，与国际品牌的合作，也为宝龙城市广场产品在

三四线城市树立了竞争优

势和抬高了竞争门槛，寻找到商业地产的“蓝海”。 宝龙多业态、

综合性商业、休闲、娱乐中心迎合了地方政府对城市发展的想象。

宝龙集团长期持有物业，使得地方政府相信其带来的税收收入将是

长期的，大型商城的进驻又能解决当地大量城镇人口的就业问题。

许健康曾表示，现有模式，一风险低，二高价值，三高回报；而且

会得到政府和社会更大的支持。“中国的城市化进程步伐非常之快，

仿佛一夜之间，也给宝龙带来了许多的发展契机，我们仔细分析了

中国经济的发展现状，认为目前中国经济发达的沿海地区，以前只

注重引进工业项目，第三产业在GDP中的比重严重不足，城市功能

配套(包括商业、休闲、娱乐、文化设施)严重不足，于是，我们根

据中国经济社会高速发展的客观实际，紧紧抓住城市化进程发展的

历史契机。‘宝龙城市广场’正好填补这一市场空白。”所谓宝龙

城市广场的“五新”体现出其选址的商业定位——

1、为城市的景观打造新亮点（形象工程）；

2、为都市生活构筑新形态（项目业态具有竞争力）；

3、为大小商家营造新商机（招商具有吸引力）；

4、为城市的发展注入新活力（新区价值提升空间和销售良好）；

5、为地方经济的发展打造新的经济增长点(对地方经济的实质促进)。

产品定位

：

“宝龙城市广场”定位于三四线城市，项目业态组合和设计水平与一、二线城市有差距，但

在当地已经具有较大竞争优势。同时，与宝龙商业地产的商业模式配合密切。

产品定位基本情况：宝龙城市广场在业态组合上：集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、

商务、文化为一体。项目业态组合，根据项目条件之不同，而有所调整。同时，业态组合灵

活，洛阳项目配建建材批发市场。商业面积部分，根据项目特点，在10万、20万、30万平

方米不等。引入家乐福、沃尔玛、乐购和韩国乐天玛特超市等品牌主力店。对于国内商业品

牌的招商能力强，尤其是国内二三线品牌。宝龙城市广场60%-70%商业自持经营。商铺和商

业散售部分在30%-40%左右。宝龙集团拥有五项自主商业品牌：宝龙乐园、康城百货、食全

食美美食广场、宝龙国际影城、五星酒店和经济酒店。

产品与市场 :

主要产品类型及系列设计:

宝龙城市广场在业态组合上：集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化为一体。

商业产品涉及：大型主题商业、步行街、风情街、沿街商业、游乐场所、餐饮。商业项目体

量根据项目地理位置条件和项目总体量不同，在10万、20万、30万平方米不等。位置优越、

整体体量偏小的项目，侧重商业面积。大体量项目，游乐面积占较大比重，增加客流吸引力

和留滞时间，降低零售部分的投资强度。同时，注重有效利用和变更地下公建面积为商业经

营。商业多为低密度，B1-4层设计。住宅产品涉及：住宅、公寓、别墅、低密度住宅、中

高层板楼。商业建筑的外观，注重奇特设计以吸引消费者。设计水平与一、二线城市有差距，

但在当地已经具有较大竞争优势。

自持/销售比例、租售组合模式:

宝龙城市广场原则上60%-70%商业自持经营。步行街、商铺、非核心商业散售部分在30%-

40%左右。根据项目现金流平衡情况，商业销售面积比例可伸缩。住宅占项目比重在30%左

右；注重销售工作，销售价格高于周边项目。商业出售部分采取“售后包租”，年投资回报

率承诺在6-7%。自持部分，更加侧重招商，并且宝龙集团将核心竞争力培育定义在招商能

力、商业管理能力。（宝龙内部定义的核心竞争力四项内容：1、研发和创新能力；

2、成本管控能力；3营销招商能力；4商业经营能力。）宝龙集团非常注重招商，关系到项

目开业。有系统的招商团队和组织能力.宝龙城市广场系列产品对于国内商业品牌的招商能

力强，尤其对国内二三线品牌具有较强的吸引力。宝龙集团还拥有自主投资的商业业态，现

阶段主要为大型商业项目开业提供支持。可根据项目情况，优先进入，成本低、商业回报率

高，或者根据项目情况，给予外部同类型商业资源优先进入的选择。酒店自持。五星级酒店

2008年4月与喜达屋集团签署委托管理协议，与国际酒店一线大品牌合作，增强IPO筹码。

同时提高五星级酒店管理水平。对四线城市，宝龙e栈商务和度假酒店自主经营。部分城市

地方政府对散户商户给予政策优惠。同时，宝龙项目成本低，在租金上可根据招商进展灵活

应对。售后包租模式案例：散售商业，宝龙商业运营管理公司统一租赁5年，第一、二年租

金为总房价的6%，第三、四年租金为总房价的7%，第五年为总房价的8%，前5年累计租金

达总房价的34%。

盈利模式：

宝龙商业地产的模式，为建立在低土地成本基础上的“现金流滚资产模式”。宝龙坚持“非

三四线城市中心城区不拿”的土地策略，以获取地价低、增值潜力巨大的土地储备。例如：

江苏常州项目，2008年以挂牌形式获得，为近郊土地，距离市中心10公里左右，建筑面积

92万平方米，楼面地价仅为47元/平方米。（常州官方公布的住宅土地均价为570元/平方

米）。由于大型商业项目和城市形象工程，能带来更多就业机会、创造更多的地方税收，因

此能获得政府给予的更多优惠政策——包括地价、付款方式、城建配套、企业税收减免，以

及给项目内经营商家的优惠政策。商业运作上，宝龙城市广场的整体商业地产面积与住宅等

产品的比例是，住宅开发面积占比30%-40%，商业地产面积60%左右。其中，住宅全部销售，

商业地产的面积中30%左右出售。从销售回款的角度测算，上述销售部分如果全部销售完毕，

则每一个宝龙城市广场项目，都能收回总投资，项目的出售部分市场价值基本与项目总投资

持平。同时，住宅先卖、更加侧重商业部分的工期——在资金流上可以形成支撑。宝龙“地

产+商业”优势在于，销售利润高于住宅项目；能带来持续性的商业经营收益；商业部分溢

价显著。

安徽蚌埠宝龙城市广场2005年12月18日土地签约，于2006年5月28日开工建设。土地

出让价格每亩68万元，规划总建筑面积超过49万平方米（楼面地价387元/平方米）。宝

龙集团分6次缴纳了1.96亿余元的土地出让金。

“宝龙城市广场”位于蚌埠市新区核心位置，住宅124303平方米、商业278990

平方米，地下停车场面积75065平方米。住宅销售均价：3024元；商业销售均价：9765元。

计划09年5月1日全面开业。截至2009年3月底，蚌埠项目住宅部分销售83939平方米，

销售金额2.54亿元；商业部分销售金额3.2亿元，合计5.74亿元。按照商业自持部分70%

计算，商业部分的投资成本为3.3亿元-4亿元之间。蚌埠宝龙城市广场在项目开业前已收

回成本并产生利润。按照商业销售30%；住宅全部销售测算，该项目可实现的总回款金额为

9.7亿元。而据宝龙集团提供的数字，“宝龙城市广场”总投资超过13亿元。蚌埠“宝龙

城市广场”极低的土地成本，及土地出让金分期支付，项目滚动开发的市场条件下，该项目

的资金占用量和盈利，以及溢价，均非常突出。

资本与合作

1． 近三年经营性指标数据：

2008年建设目标：开发面积472万平米，竣工面积189万平米，其中商业竣工面

积149万平米，住宅和公寓40万平米。2008年，新开工面积240万平米，若开

业竣工的商业面积为原计划商业竣工面积的65%，开业面积就会达到100万平米，

也将创造商业地产奇迹。不过，受金融危机、经济调整和房地产调整影响，项目

进度放缓。据称，按照上市保荐人高盛在内的一些评估机构之前对于该公司名下

物业资产预估在500亿元左右（在建、储备项目建成后的估值，净资产折让模式）。

2007年投入运营的福州、厦门等地3个项目可实现租金收入约3220万元。2007

年宝龙集团的销售收入约10.26亿元， 2008年宝龙集团的销售收入约15.38亿

元， 2008年的销售面积约80万平方米，占总开发面积的30%至40%。2009年宝

龙集团的销售收入约41.35亿元.2009年，宝龙地产物业销售录得收益为40.

08亿元，同比增长165%，占总收益的96.9%。其中，已竣工及交付项目的总

建筑面积达66.91万平方米，同比增长133%。2009年度，宝龙总合约销售面

积约39.54万平方米，同比增长22.45%；合约销售总金额达人民币29.03亿

元，同比增长60%。利率自06年度起保持在45%以上。由于土地成本极低，

毛

毛利率从08年度的45.1%提高到09年度的55.8%，同期内的核心净利润率从20.

3%提高到33.8%。

宝龙地产财务数据（来源:公司年报）

单位（人民币亿元） 2006 2007 2008 2009

股东应占利润 1.17 6.03 9.32 30.42

股东应占权益 7.19 10.49 20.08 82.02

总资产 33.92 62.73 85.71 145.24

宝龙主要财务比率

2009.12 2008.12 2007.12

流动比率(倍) 1.86 0.78 0.87

速动比率(倍) 1.37 0.31 0.43

长期债项/股东权益(%)

12.51 27.24 68.39

26.48 96.81 147.16 总债项/股东权益(%)

21.26 65.74 78.54 总债项/资本运用(%)

37.09 46.42 57.48 股东权益回报率(%)

29.78 31.53 30.68 资本运用回报率(%)

20.95 10.88 9.62 总资产回报率(%)

108.42 81.92 100.22 经营利润率(%)

100.84 80.99 100.22 税前利润率(%)

2.45 0.51 0.67 存货周转率(倍)

2． 资金渠道构成：

宝龙集团在商业地产资金来源的渠道上相对传统，除上市前私募的1.4亿美元之

外，鲜有金融创新。在房地产传统资金来源中，宝龙集团的构成却相对更加丰富。

同时，在低地价成本下，产品竞争力使销售回款发挥了极其重要的作用。宝龙集

团的资金来源：1、企业自有积累；2、中行、农行等省级分行的合作伙伴关系；3、

销售回款部分（在商业模式中占据重要位置）；4、私募1.4亿美元；5、OA和工

业现金流对宝龙商业地产支持（类似国美地产模式，但宝龙在该领域获得的资金

支持程度仍有限）；6、澳门同乡会。资金杠杆和滚动开发模式：1、已建成商业

项目的资产抵押；2、低地价成本、以及地价款分期缴纳；3、建筑垫资。从宝龙

集团在商业地产的快速扩张情况看，一是，宝龙的异地扩张是在厦门、福州项目

完成开发，度过第一阶段的投资高峰期之后。二是，获得1.4亿美金，主要用于

拿地。鉴于宝龙项目的低地价资金压力不大，宝龙对市场大势的判断在扩张之前

偏向乐观。从宝龙集团2008年6月，在港交所通过聆讯，计划IPO招股募资30

亿-40亿港元的计划看，宝龙集团当前在商业地产上的资金压力比较显著。从证

券市场的波动阶段看，始自2007年10月份的次贷危机，使香港金融市场非常不

稳定和低迷。2008年5月份河南建业的香港IPO，募资额从80亿缩水到13亿。

在如此低迷的市场状况下，宝龙集团冲击证券市场的进程，显示出其资金压力。

资金合作伙伴和资金结构：宝龙集团的资金来源为传统模式，在资金成本上偏向

中性，商业地产的投资回报率可满足资金成本的要求。同时，宝龙注重销售回款

的模式，可对冲银行资金“短债长投” 的压力。资金合作伙伴：安徽省农行、

蚌埠市农行、中国银行福建省分行、洛阳建设银行、中国银行河南省分行、中国

银行洛阳市分行、中行山东省分行、建设银行常州市分行、工商银行常州市分行、

徽商银行蚌埠分行、澳门同乡会、荷兰银行、荷兰商业银行、全国工商联房地产

商会投融资中心。中国银行河南省分行与宝龙集团签署全面合作协议：“中国银

行与宝龙集团有着良好的合作渊源。不仅与宝龙集团在厦门、福州的项目合作非

常成功。与宝龙集团在山东、江苏等省市的项目合作也非常成功。中行山东省分

行也与宝龙集团签订了战略合作伙伴的协议。”中国农业银行安徽省分行副行长

赵勤：“中国农业银行将坚持“伴你成长”的品牌战略，为宝龙集团的发展壮大，

提供全面的金融服务。”

土地获取与开发

项目区域分布、选址标准、开发模式:

●

宝龙集团的项目区域分布，目标为东部经济发达省份的二、三、四线城市的新区。

核心诉求： 1.具备购买力支撑。

2.政府提供优惠的新区超低价土地(不需要拆迁)；

3.新区核心位置（项目大体量，强势塑造新区核心商圈）

同时，宝龙项目的大区聚集度集中显示，在完成基本的区域经济考量后，宝龙更

加注重与地方政府的关系，以省份为单位进行项目拓展“深耕”。典型区域：江

苏省、山东省、河南省。上述项目拓展模式，从实践看具备可行性：国内经济近

年高速发展，三四线城市的经济发展水平和消费能力迅速提升，同时缺乏大型综

合商业配套，商业具备消费支撑。国内城市化进程过程中，区域城市“单极”发

展状况得以改善，二、三、四线城市崛起。同时，绝大多数二、三、四线城市均

有新城规划，选择空间广泛。（同时，关注区域城市融合趋势，选择在临近城市

带的待发展区域选地）宝龙的大型商业综合项目，对地方政府具有极强的吸引力，

并提供大力支持。由此，项目往往选择在新区核心位置，靠近新区行政中心、具

备较大升值空间和景观资源。在商业地产细节考量上，往往并非核心因素。这种

模式看似粗放，但具有内在的可行性。原因在于，“宝龙城市广场”基本为当地

最大的商业项目，而且占据新区核心位置。由此，在项目规划、设计、建筑质量

把关基础上，就具备了强势塑造新区核心商圈的条件。能够吸引各种资源的汇集

效应。该模式与万达、华润、中粮在一二线城市的选址模式有内在的异曲同工。

低地价是核心因素，关系项目后续操作商业模式，以及资金投入和利润。宝龙集

团所获得的土地几乎均为超低。例如：青岛城阳项目楼面地价仅为552元；蚌埠

项目楼面地价仅为387元；常州项目仅为47元。据我们测算，相对于项目销售

价格，土地成本控制在5%-10%左右！从项目拿地到开工的较短时间周期看，新区

“净地”具有半熟地的特性。同时，

宝龙在接洽阶段，在正式挂牌、招标之前，往往获得地方政府的支持，加大配套

设施投入。加之地价款分期支付，降低投资压力。城市具体区位选址标准，从资

料获得情况分析，宝龙仍未显示出成体系的指标，更

多仍注重于经验型操作。核心考核指标为：城市经济、人口数量、房地产开发指

标的风险和机会开合。在上述基本情况基础上，再关注项目周边微观区域的住宅

项目竞争情况，商业项目竞争和聚集情况，避免项目后期销售存在过大的竞争。

从该部分的操作看，基本由控股销售公司百润负责。其定位为，在拿地决策基本

成型后，进行最后的风险把关，以及为后续产品规划、设计服务。

●项目获取途径分析：公开、合作、收购。在宝龙城市广场的商业模式下，宝龙项

目主要是从地方政府土地储备中直接获得，洽谈方式以招商的外在表现居多。程

序上，主要通过挂牌、招标形式。在三四线城市，宝龙集团在商业资源上具有一

定的优势——大型商业、国际品牌、五星酒店等，因此在操作过程中鲜有竞争者。

少数小体量项目，通过拍卖方式获得，但土地溢价程度很低，仍为低价土地。宝

龙集团项目的低地价，在土地交易方式的披露上往往比较隐晦。下面我们通过部

分典型案例予以体现.

● 案例1：常州92万平方米“宝龙城市广场”——楼面地价47元/平方米。2

008年6月10日，宝龙通过挂牌形式正式摘得常州青枫公园南侧地块。常州

宝龙城市广场奠基时间：2008年9月20日.常州宝龙城市广场地处江苏省经

济技术开发区之一常州钟楼区行政中心正南面，项目占地面积405亩，容积

率近3.5，总建筑面积92.23万平方米。挂牌起始价4350万元，底价成交。

地块四面临城市主要干道，东侧约200米是城市南北快速高架，西侧预留城

市BRT公交干线，距钟楼区政府五分钟车程，地理位置十分优越，交通便捷。

项目东临常州。市核心商业圈，北侧连接常州最大城市公园（880亩）——

青枫公园，公园直接与地块连接部分400多米长，为项目提供了一流景观和

绝佳休闲氛围。 建成后的常州宝龙城市广场主题与“生态、现代、科普、

活力”的青枫公园完美融合在一起。打造集购物、休闲、美食、娱乐、游乐、

文化、旅游、酒店式公寓为一体的超大型商业中心。

● 案例2：青岛宝龙城市广场（城阳）楼面地价仅500余元。国家工商总局注

册的“青岛新天地”国有储备土地480亩，2006年6月6日在《中国土地市

场网》、《青岛日报》发布了招标公告，6月30日青岛市组织7名专家对省、

内外多家投标单位提交的商务标、技术标进行评审，依法采用招标方式出让

商业地块。最终，厦门宝龙集团公司因业绩出众、规划方案合理可行，得到

专家认可，以最高分中标，标的额38688万元。青岛宝龙城市广场项目总建

筑面积70余万平方米,其中综合商业项目占地309亩，建筑面积55.4万平

方米（地下约12.8万平方米），预计投资约25亿元，土地投资强度将达到

每亩809万元，强化了土地集约节约利用。青岛宝龙城市广场项目，商业销

售价格介于10000元-23000元不等；住宅部分起价4800元，均价5500元左

右。据测算，宝龙城市广场目前销售收入约12亿-16亿元之间。该项目计划

投资25亿，如果所有计划销售面积完成，销售收入接近或超过25亿元。

● 项目获取的商业操作, 宝龙城市广场的定位、商业体量、业态组合、运营模

式等，使宝龙城市广场项目在与地方政府的合作中，找到了极其双赢的结合

点。同时，宝龙在土地招商和企业推介中的积极工作，也是重要促进因素之

一。近期宝龙项目洽谈和储备情况：2008年2月2日，宝龙集团在江苏省盐

城市成功竞得一占地331.5亩的商业用地，发展大型“宝龙城市广场”项目。

该地块位于盐城市青年路南、东进路北、迎宾路东、跃马路西，地理位置十

分优越，周边商业环境成熟。盐城是江苏省

● 地域最大、人口最多的城市，项目地处新老城区的接合部，面对公园，地理

位置得天独厚。1100亩生态公园，以及周边市政配套设施建设，市政府的规

划，要求使区域形成政治中心、文化教育中心、商业中心。2007年11月29

日，宝龙集团成功竞得位于江苏省宿迁市主城区的 07G-宿城-31地块。该地

块总面积771亩，处于宿迁新老城区结合部，东临古黄河，生态景观优良，

交通便利。2007年11月26日，宝龙集团成功竞得位于山东烟台海阳市旅游

度假区占地1002亩的项目用地。该地块地理位置优越，处于海阳市十公里

长黄金沙滩海岸的核心区域范围内，自然资源丰富，毗邻全国唯一的海边湿

地公园，而且交通便利，距离青岛、烟台、威海三地均只有50分钟左右车

程。宝龙集团将在此打造一个以旅游、休闲、度假、运动为主题的大型旅游

地产项目。建设内容包括大型室内水上游乐运动中心、五星级大酒店、渔人

码头、大型餐饮美食中心等，预计项目总投资额在人民币20亿元以上。

品牌发展策略:

■ 宝龙商业地产在品牌发展上，延续强化“宝龙集团”与“宝龙城市广场”

品牌，集团品牌与项目品牌并重。在品牌效果上，商业与地产并重。

■ 当前宝龙品牌战略的侧重点，着重于在建项目的开业经营。通过品牌的策

划推广和招商策略，达到有效招商的目的。

■ 在品牌的执行上，把负责营销策划和招商策划的百润、商业管理公司的经

营策划整合到一起，在开业前，由项目公司对推广预算和推广内容统一管

理和控制。

■ 在地方商业项目的品牌影响力塑造上，重视与地方政府联合举办宣传活动，

获得政府信用背书，扩大品牌影响力。

■ 在招商上，注重主动出击的招商巡展和招商说明会。

■ 注重招商、宣传活动与媒体投放的结合。

专访：上市之后的宝龙商业模式

2009-10-20来源: [ 观点地产网 ]

“我们上市就是通过资本市场的运作，这是我们的转折点，是我们很好的一个进入资本市

场的跳板。”

港股新军宝龙集团上市的历程充满了诸多的故事。原定10月9日挂牌的宝龙因认购不

足被迫将IPO的日期推迟到10月14日，而发行价和集资规模也有不少的缩减。事实证明，

宝龙的退让获得了值得的回报，14日，宝龙终于顺利挂牌成功。10月15日，观点地产新媒

体采访了宝龙集团副总裁林峰利先生，林峰利回顾了这个对宝龙来说充满变数的国庆假日。

以下为采访实录：

观点地产新媒体：国庆期间，香港资本市场意外遇冷，宝龙也被迫推延了上市日期，

当时，宝龙的招股价也降到了2.75港元，上市融资金融也减少近一半，这是为了能上市而

作出的让步吗？

林峰利：我们不觉得这是让步。从老板的意思来讲是这样的，发行有三个段落，一个是比较

高的，一个比较低，还有就是在中间的。主要是考虑到投资者，大多数投资者也是配合了很

多年的投资的公司，包括很多香港的公司。从许先生的角度考虑是给大家一个回报，而不仅

仅是上市。所以在上市之前才决定按比较低的发行价去上市。

观点地产新媒体：看到今年国庆期间香港资本市场的变化，是不是特别担心？

林峰利：这肯定会有一种矛盾的心态，但从我们的角度来讲，除了上市更大的意义是通

过上市而进入资本市场。因为商业地产的运作将来的发展方向一定是自己持有，而持有就涉

及到规模化发展。自己持有商业物业，需要不断去开发新的项目，扩大规模，最重要的就是

资金。

我们上市就是通过资本市场的运作，这是我们的转折点，是我们很好的一个进入资本市

场的跳板。

观点地产新媒体：其中国内已经有一些知名做商业地产的公司，比如SOHO、万达，那

么宝龙的商业地产的模式和竞争力是什么呢？

林峰利：我应该说，宝龙集团的老板许健康先生很有魄力，也很有眼光。在7年前介入

商业地产，而且就把目标定在二三线城市去发展，就有其过人的胆识和超前的眼光。这两年

很多商业地产及商业综合体都从一线的大都市开始发展到二三线城市的城镇化建设，这是这

几年才有的。

我们也通过这几年的运作，从最早的福州到郑州、青岛、无锡，包括我们现在在一些三

线城市甚至可以说是四线城市比如宿迁、盐城，新一代的城市广场的模式，也是看准了这些

三四线城市未来的城市进程这样的趋势。

观点地产新媒体：但是在北京上海这种一线城市发展商业地产和三四线城市的商业地

产应该有很大不同吧？

林峰利：的确是很大不同。大多数商业地产在前几年接触的主要还是一线城市及一些二

线城市。他们拿地就是在商业的成熟区，或者本身就是商业的繁华区，我们拿地却是在新城

的中心、宝龙拿地的概念是打造新城商业中心这样的定位，我们拿的都是一些开发区。这些

区域的发展前景比较可观，因为才刚刚开始起步。这些区域土地的成本比较低，市政的配套

比较交通等等，还是比较完善。而一些老的二线城市，在传统的商业区会出现市政设施跟不

上，我们在新区拿地会有这样的优势。存在的问题就是在短期有一个逐步渐进的过程，需要

慢慢成熟，相对来说人气不那么旺，需要投资商有一个培育期，但是未来的发展空间就很大。

观点地产新媒体：这种培育期需要几年的时间呢?

林峰利：不一定。看城市和区域，一般三到五年不等。

中国商业地产发展模式优化选择

来源：一个地产人的足迹随遇而安的博客

中国经济经历了2008到2009年经济危机，商业地产的投资开发也同样经历了痛苦的历

程，超过半数的购物中心无法正常开业，即使开业的项目的状况也不得不面临着名副其实的

养商期，商业空置率的惨状令人窒息。

目前中国商业地产发展模式众多，耳熟能详的有万达广场模式，中粮大悦城模式，华

润万象城模式，宝龙城市广场模式，新加坡凯德模式等等，还有新兴的华联模式，茂业百货

模式，世茂地产模式，大商新玛特模式，众多的模式各有利弊，有的面临资金压力，有的面

临扩张速度压力，有的面临倒闭压力，有的面临人才的压力。

笔者将目前所出现的模式结合自身的经验，以最典型万达广场模式与中粮大悦城模式

为例，进行中国商业地产未来发展模式变迁的阐述及预测：

一、万达广场模式

万达目前的产品线非常丰富，在其主打的综合体概念中，有散售型物业，持有型物业，

虽然是多元化的发展路线，但究其根本并没有超出地产与零售两大行业，多元化造成的经

营风险不大。

万达是不断进行变革，付诸行动并取得成果的成功企业，并且已经将万达院线，万千

百货两大现金流业态作为企业的发展之重，这两大业态是其在现金流方面的重要布局，我

们完全可以认为万千百货的账期款，将会成为万达解决的资金压力的重要渠道之一，根据

有关资料显示，目前在联营扣点模式下的百货业者45％的融资源于应收账款，资金来源也

有25％为应收账款，如太平洋百货、百盛等声誉较好的商场，账期可在40多天，其他账

期长达半年甚至更久。万达截至2010年底约有20个万千百货进入正常运营期，按照单店

每年1.5个亿的销售额，届时每年万达集团将会有上百亿的账期款可以应用到万达集团的

房地产发展领域，随着万千百货的快速扩张，这一无需利息的现金流模式将会促使万达发

展的越来越快，将其他商业地产开发商远远的甩在后面，这正是万达集团进入百货领域的

真正目的。这一模式的成功需要较高的百货运营经验作为支撑，宝龙地产曾经也进入这一

模式，打造自身的康城百货，但是由于此业态与其发展的区域，招商能力，内部经营管理

系统性和运营能力产生冲突，最终整改无效被新华都接手。这种模式对于企业发展有着绝

对的诱惑力，但也有较大的风险是不得不慎重考虑的，零售企业盈利应靠商业本身运作，

而非融资投机性收入，地产开发模式与百货运营模式毕竟不同，将账期款转移属于投机性

发展模式，存在很大风险，一旦品牌商、供货商向零售商在短期内要求支付货款，零售商

则面临挤兑危机，进一步会导致房地产业务资金链断裂，其后果非常严重。

补缺：

1. 尽量放弃拆迁难度大，不具备快速入市条件的土地；

2. 适当加大住宅比例以补贴持有商业资产；

3. 在快速复制和标准化的开发模式的基础上，特别是设计方面和内装方面的精

细化需要加强，这与“不能太特色”的原则并不冲突。

4. 做好各业态选址评估机制，商业地产中的酒店、购物中心、写字楼、公寓业

态都有其自身的选址标准及发展周期，并非每个城市都已经达到五星级酒店及

高档次写字楼面市的阶段，为了低价拿地而承诺地方政府做大而全的综合体，

会让万达背负众多非优质资产；

5. 加强防范万千百货账期款的应用比例，设置最低风险底线；

6. 利用自身业主方优势，进入家居建材行业。

二、 中粮大悦城（华润万象城）模式

大悦城在其内装投入，动线设计极尽创新之能事，美轮美奂的灯光，舒适的温度，

赏心悦目的地面铺装，让消费者流连忘返，堪称购物中心豪华装修的典范。其业态也是

想之所想，包罗万象，精心营造室内空间，完全符合体验型消费的理论。

从目前已经面市及即将面市的大悦城可以看出，中粮并非采取快速复制的发展策

略，每个大悦城的定位是根据所处商圈，消费客群制定差异化的项目定位，西单大悦城，

沈阳大悦城，属于黄金位置的典范，定位于年轻时尚，采取无大型主力店的发展模式。

而朝北大悦城则定位家庭生活，采取引入大型主力店-吉之岛模式，这种定位同样也承

受着低租金收益之苦。

根据西单大悦城和沈阳大悦城的实际运营情况来看，大悦城模式正在面临着较好

不叫座（开发商租金收益较高，但商户未得到相应回报）的困境：

第一， 大部分零售品牌与商圈的百货重合，但是购物中心折扣

不及百货公司，导致逛的人多，买单的人少，在中国目前的消费发展

阶段，即使是在一线城市消费者依然选择了折扣更低的百货公司，而

非体验型的购物中心，大悦城模式仅靠几个快速时尚品牌（ZARA，H&

M,优衣库，C&A）的销售无法支撑商业高昂的成本。

第二， 大悦城最叫座的是百货公司中较少的餐饮娱乐业态，这

也导致消费者实际买单领域最终是低租金收益业态。

第三， 不能够很好的认清二三线城市年轻人的消费力水平，盲

目复制一线城市的年轻时尚品牌。

补缺：

1. 在项目获取方面，要坚持综合性评估土地价格，回报空间、开发风险

等要素，综合运用多种方式获取价格合理、回报空间较好的项目资源，不要盲目

高价收购资产。

2. 主流的收租模式从固定租金模式彻底转变为扣点模式，获取更大经

济收益，适当租金补贴给品牌商家预留较多的打折下浮空间。

3. 成立自身的百货公司系统，将购物中心彻底百货化，以利于与项

目周边的百货业态相竞争。

4. 由于百货公司给予商家的面积较小，商品丰富度和品类的齐全度方面

通常不全，大悦城应该从差异化的货品来寻找发展空间。

在研究这两种发展模式中发现，万达的路线和美国通用汽车曾经走过的过度金融化的路线非

常相似，可以预测其正在进行着一场商业地产向金融服务转化的过程，进而可能预埋下商业

地产金融化的地雷，过度金融化的风险在会在金融危机中显露无遗：

未来商业地产开发商将会进入预付费购物卡的发行的行列，形成商业地产新的发展模

式。

国际发卡机构雅高曾委托零点公司做过中国市场调查，2008年中国预付费市场规模最

少有8000亿元，并且以2倍于GDP增速的速度扩张。而用卡消费甚至创造了众多大型商场

的主要销售额。

根据有关资料显示，发卡机构盈利来源最重要的来源是售卡带来大量无监管资金，可

供投资，这笔无监管资金可以从事股市、房地产方面投资。

假因为预付费卡中的产业链相当复杂，并非央行一家政府机构所能控制的，如中国的商业地

产开发商进入预付费发卡行列，单考虑万达就有可能拥有上千亿元的发行量，再加上中粮，

华润等这些大型的商业地产开发商，中国的商业地产金融监管将难上加难，这笔庞大的资金

要远远胜于上市所带来的好处，无需回报，无利息支出的资金，的确是一大块肥肉。

核心竞争力1、央企资本，可以1、快速复制1、较低折扣

中粮大悦城（华润万象万达广场模式传统百货模式

城）

承受较长的回报2、以散售物业养持2、产品品种和品类

期有物业丰富取胜

2、在建筑设计方面

投入较大，以优

质的购物环境取

胜

主要盈利模式

1、公寓、住宅类物3、公寓、住宅、写1、靠收取入驻厂家

业是中粮大悦城字楼、商业街等的扣点获利

模式的主要收入散售型物业是万2、无需利息的现金

来源达模式的主要收流可以应用到其

2、靠出租商铺获取入来源他领域

租金、管理费用4、靠出租商铺获取

以及物业费盈利租金、管理费用

是次要收入来源以及物业费盈利

是次要收入来

源。

5、万千百货会为万

达带来无需利息

的现金流

与商家的关系依靠整体的环境、品牌将收益最高的百货模依靠实际销售额来增

影响力来增加自己对式控制在自己手中，与加自身对租金的议价

租金的议价能力，与商小商户采取松散型管能力，以账期牢牢控制

家属于松散型管理理。住商家

目前遇到的问1、叫好不叫座1、现金流压力大1、商业体本身侧

题2、客户下单率无法2、主力店过多，租重于零售，使用

与同商圈的百货金收益低率较高，体验型

相抗衡3、品牌谈判力较差，消费严重不足

3、将一线城市成功大部分万达广场2、部分项目选址

案例复制到二三开业初期品牌档不当，盲目扩张

线城市，盲目拔次杂乱，不利于

高当地消费水维系消费者的购

平，对于二三线买力

城市收入水平认4、业态的复制并不

知不够深刻一定适合当地消

费力

解决方案1、对二三线城市消1、加强以万千百货1、由百货公司转型

费力重新评估，为主体的购物中为商业地产开发

不要过早引入西心发展模式商

单大悦城的商业2、坚定购物中心百2、坚持百货向购物

模式，以防水土货化的发展模式中心化转变的路

不符3、万千百货未来需线，引入部分购

2、二三线城市以朝要分化成为两物中心休闲娱乐

北大悦城定位更类：一是类似于业态，弥补自身

符合中国城市的新世界百货的时业态的不完整性

发展阶段尚路线，二是永

3、建立自身的百货旺吉之岛，华堂

公司系统商场的家庭路线

4、坚持去主力店发

展模式

5、坚持扣点模式的

推行

典型企业中粮，华润，凯万达，宝龙华联，茂业，大

德商，银座

未来可能遇到1、商户盈利性较企业金融化越来越强，盲目扩张，零售行业的

的问题未来面临较强的金融账期款无法满足房地差，

风险产开发的需求，导致资2、开发商能享受

金链断裂土地资产升值

3、项目自身研发

运营收益有困

难。

未来对于这些已经进入商业地产领域的开发商的最大竞争对手其实是由百货公司

出身而转变成为开发商的企业，例如茂业百货，大商集团，银座股份，华联地产等，这

些百货公司有着丰富的商业运营经验，在运营领域是开发商在短期内无法超越的，另外

房地产开发领域的技术含量不是太高，对于百货公司来说，购物中心的规划设计，在可

承租面积挖掘方面尤胜开发商。可以预测，从百货到购物中心，大卖场到百货化，购物

中心百货化，这是商业地产、零售业不断发展融合的必然趋势，如果不能把握其中的发

展趋势，将会有大批所谓的商业地产商被淘汰，还原成为住宅地产商。

宝龙集团：商业地产运营拓荒

《地产》 2009-7-2

商业地产开发≠商业地产运营，在过去几年的楼市发展浪潮中，中国的开发商们已经逐渐明

白了这个公式的涵义，对商业地产的追求也由最初的狂热变为冷静，很多中小开发企业退出

这个游戏圈。不过，乱世自出英雄，一些商业地产开发商正在慢慢转变，商业运营职能日臻

成熟，万达与宝龙就是两个例子。

万达集团向运营商华丽转身的故事已经众所周知，宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。

与万达类似，宝龙集团商业地产项目全由本公司自行开发、运营，总体上保持7：3的租售

比例，即七成物业自己持有出租，三成物业卖出，并培育了宝龙乐园、康城奥特莱斯、食全

食美餐饮店等自营品牌。

那么，宝龙商业地产运营成效如何？近日，记者前往宝龙集团总部城市福建省，考察了宝龙

城市广场运作的基本面。

二次定位，理性调整业态比例

记者来到福州宝龙城市广场时，正赶上二周年店庆。五层高的广场天井内，垂下一张印着可

口可乐宣传广告的巨幅海报。“本周是可口可乐促销周，像这样的活动几乎每周都有，去年

我们做了200多场。”福州宝龙商业经营管理有限公司总经理张继民告诉记者。

从地下一层到五层，宝龙广场充满了各种业态的商业场所：游乐园、家乐福、国美电器、 金

逸电影院、小吃城、休闲美容中心、百货商店……虽然室外阴雨连绵，广场内却人山人海。

记者在交谈中得知，福州宝龙广场的日常人流量达到3万～4万，双休日高达7万～8万，

而商铺出租率也已突破94%.在出租情况最好的一楼，平均租金已从刚开业时的160元/平米

上升到到300元/平米，比较好的位置已达600-700元/平米。

实际上，刚满2岁的福州宝龙并不是走得一帆风顺，它在诞生之初就经历过一场磨难。2007

年，张继民刚到宝龙任职时，发现这里是满城风雨，一片乱象。原来，宝龙广场在开业时为

了达到80%以上的出租率，在招商时条件放得比较宽松，引进了一些资质较弱的商户。这些

商家在新楼盘里缺乏老客户群，在三个月免租期过后，很难承担经营压力，还想继续享受免

租，在与集团谈判未果后，做出了一些极端的举动。

“我接任的时候正赶上闹事风波，当时，我们成立了专门的应对小组来解决问题。”张继民

说，“我们前后一共做了五件事：第一，调整我们的经营团队；第二，帮助商家做市场宣传

和推广活动；第三，对广场硬件设施进行整改；第四，为处于整改区域的部分商户减免1-3

个月的物业管理费；第五，进行二次定位和二次招商，调整业态。”

宝龙集团开业之初，购物类商铺比重超过70%，经过多次调整，目前购物、休闲与餐饮的比

例基本上达到了5：3：2的国际标准。“我们先后引进了地下一层的游乐场、浩沙健身，二

楼的主力店由家居变为KTV，休闲和餐饮的比重大大增加了。现在，超市、百货、休闲和餐

饮多种业态强力互补，在不同时间段都能聚集人气。”

怎样让商家有钱可赚？宝龙做了很多帮助商家宣传推广的活动。“起初是我们出资，请专业

的推广公司和演艺公司来帮助商户宣传，2008年以后，商家自付费用的比例逐渐加大，现

在的2周年店庆里，我们只投入了20万，商家出资达100多万，我们合力把人气做旺，现

在可口可乐、国美、家乐福、新华都等主力店每周轮流做活动。”张继民说。

目前，宝龙广场绝大部分商家已实现经营收益，至于出售的铺面，刚开盘时每平米2万多元，

现在已经飙升至4万元。张继民透露，今年有业主转让手中商铺，价格已达到7万元。

对于两年来宝龙广场的运营经历，张继民颇有感触：“招商不足和业主闹事几乎是福州新开

商业中心推广初期遇到的困难焦点，在宝龙广场，带头闹事的就是那些经营能力较差、想要

更多免租期的小商户，而金逸电影院、家乐福等品牌一直坚定地和我们站在一起。因此，商

业地产要度过开业的挑战，比拼的是开发商的经营理念和招商实力。我们都是在不断地调整

和重新定位中摸索出一套管理方法，只有随机应变，才能与业主和消费者共赢。”

持有物业与自营品牌双赢

“为了成功经营商业地产，目前我们自持商业物业的比重达保持在70%左右。”在宝龙集团

总部厦门，集团发展有限公司营销管理中心总经理林峰利告诉记者：“要是大量出售，就很

难把控各种业态的比例。为了配合将来的IPO，我们今后自持物业的比重将逐渐上升至

85%.”

不但自持物业，宝龙集团还发展了多个自营业态，组成五大连锁体系：康城奥特莱斯、宝龙

乐园、影城、食全食美及宝龙酒店旅游业，目前这些业态主要分布在青岛、福州、郑州等商

城市。

自营品牌是万达城市广场发展到第三代才悟出的道理。它们可以使开发商获得稳定现金流，

配合城市广场招商，并保证广场业态的丰富，弥补招商不足空出的面积。

“青岛城阳的大型室内游乐场就是由我们自己运营的一个品牌，”林峰利说，“我们自己投

入运营资金，购买设备，制订管理程序，在人才上，我们聘请国外有游乐场运营经验的公司

作为我们的顾问，或者帮助我们做经营和管理，现在我们已和韩国乐天达成合作。”

不但引进韩国乐天的游乐场所管理理念，青岛城阳游乐场的规划和运营思路也是效仿乐天。

城阳商业项目共有四大部分：室内大型游乐场，奥特莱斯品牌折扣中心，韩国乐天超市，以

及集家居、美食等百货的综合体。而以游乐带动商业，正是前瞻性地学习了韩国乐天的运营

模式，在国内是首发实践。

“城阳商业广场游乐场偏向于青少年和时尚人群，以家庭为消费单位，使各类消费品伴随消

费者成长，培养他们固定的消费习惯。由于商业业态全在室内，不受气候影响，一年四季都

可以保证人流。”林峰利说。

大局视角，标准化降低成本

经过几年的扩张，宝龙集团城市广场项目已遍及厦门、福州、郑州、太仓、青岛、城阳、泰

安、蚌埠、洛阳等十多个城市。宝龙集团董事局主席许健康提出，各地城市广场项目将实现

标准化生产，使开发运营成本降低20%.对此，林峰利阐释说：“商铺标准化与住宅标准化

类似但又不完全相同。商业建筑在走廊、灯光、电气暖、管道、层高和动线等各种设计上都

有很高的要求，以前第一代宝龙广场在实际建设中会有一些失误，不符合商家要求或人流动

线，一有改动就要花上千万费用，因此第二代宝龙广场项目设计将向标准化靠拢，在规模、

业态定位、建筑设计上都有新的标准，以达到商家和我们自营品牌的要求。”

宝龙城市广场的标准化设计有助于节省成本，也有助于宝龙自持物业比重的提升。“我们与

一些品牌商家有战略合作协议，能提前了解他们的需要。另外，在建筑，承重等方面若能提

前获取有效资料，事先设计好蓝图，就能避免失误。”

宝龙标准化城市广场，简化运作，降低成本，形成宝龙独特的经营模式。伴随着城阳项目、

泰安项目的奠基和热销，宝龙第二代城市广场即将开启新的运营时代。

谋略中国 宝龙地产高速“奔跑”

美通社(亚洲) IT 2010年07月05日

7年间，宝龙地产在全国15个城市拥有20个宝龙城市广场，总建筑面积超1000万平方米。

其“深耕长三角、发力海西.珠三角、辐射环渤海、谋略中西部”的高速发展战略，加上独

有的标准化“宝龙模式”，将在未来5年内做到100个宝龙城市广场，再创商业地产开发奇

迹。

上海2010年7月5日电 /美通社亚洲/ -- “如果说住宅市场是关掉的那扇‘门’，那

么商业地产就是被打开的那扇‘窗’”。4.17新政调控力度史无前例，在“不转型即被淘

汰”的市场压力下，与住宅相比仍处于政策“照耀下”的商业地产，成为规避风险的“香饽

饽”，万科、华润、保利、中粮、绿地等地产巨头均以超过30%以上的资产比例杀入商业地

产。在众多企业刚迈出开发的脚步时，一直专注于商业地产领域开发的宝龙地产（HK01238），

已进入高速“奔跑”。

早在2003年，宝龙集团旗下地产板块就由住宅转战商业地产，与此时纷纷转型的同行

相比，宝龙地产足足早了七年。七年间，宝龙策马扬鞭，实行全国布局、快速扩张，截止目

前，已在全国15个城市拥有超过20个宝龙城市广场项目，总建筑面积超过1000万平方米，

单个项目平均体量接近50万平方米。

对于商业地产，宝龙地产一直秉持着自己的开发策略：深耕二三线城市，着力城市综合

体。且据宝龙地产执行总裁许华芳透露，未来5年宝龙城市广场的数量达到100个。由此，

也可获知一场“谋略中国、高速发展”的大戏即将在宝龙上演。

谋略中国，宝龙全局化战略决胜千里

深耕长三角

“长三角地区一直以来都是宝龙城市广场的集中营”，长三角是宝龙地产目前项目布局

最多的区域，且基本落户江苏境内。太仓宝龙城市广场、盐城宝龙城市广场、宿迁宝龙城市

广场、无锡宝龙城市广场、常州宝龙城市广场、玉祁宝龙湖畔花城，总体量近300万平方米

的6大城市综合体项目让宝龙红遍江南。

随着近期长三角地区区域规划出台，整个长三角迎来新一轮的发展机会。宝龙地产“深

耕长三角”的发展战略，再次彰显出其睿智及前瞻性。宝龙地产执行总裁许华芳表示，作为

全国关注的金融中心、长三角规划“一核九带”布局中的“一核”，上海拥有很多机会。今

年2月刚刚将总部“移师”上海的宝龙地产，意欲在一线城市扩大自己的“地盘”，目前已

与上海多个区域在洽谈购地事宜。他同时表示，未来宝龙将把10%-20%的资产比例放在像上

海这种一线城市，打造标杆形象店。

发力海西.珠三角

随着海西建设的全面提速，政策利好令商机尽显，万科、世茂等大型地产公司纷纷开战

海西经济区中心城市，参与竞拍土地。从厦门起步的宝龙地产更不会错过这样的绝世良机，

在今年5月14日举行的“宝龙集团成立二十周年暨地产总部移师上海庆典”上，福州晋安

宝龙城市广场、晋江宝龙城市广场、厦门湖里宝龙城市广场等一大批项目纷纷落笔签定。

与此同时，起家于“大珠三角”的宝龙地产正励兵秣马，将触角伸向广东、广西、云南、

海南，这也成为宝龙地产布局全国战略中的重要一环。在未来的战略中，宝龙地产还欲瞄准

海西.珠三角，寻求再次发力。

辐射环渤海

“环渤海地区特别是山东省、天津市，都将是未来五年宝龙地产项目拓展的重点区域”，

宝龙集团董事局主席许健康表示。在宝龙现有20个项目中，山东省就占据5席，目前还有

6个项目处于洽谈中。于2009年9月底成功开业的青岛城阳宝龙城市广场，牵手世界500

强排名第28位的韩国乐天玛特超市，康城奥特莱斯及宝龙乐园。未来，中影东方国际影城、

苏宁电器、欢乐天地电玩城等系列大型品牌商家也将落户。与青岛城阳宝龙城市广场相毗邻

的李沧宝龙城市广场、烟台海阳宝龙城也正在如火如荼地建设中。

在宝龙地产的青岛布局中，还有50余万平方米城阳项目、30余万平方米即墨项目、20

余万平方米的李沧项目，以近百万平方米的庞大体量雄踞青岛，三地联动，项目落成后必将

形成岛城独一无二的“商圈金三角”。

谋略中西部

在中国的经济格局中，中西部具有重要的战略价值，在这一点上，宝龙又抢得先机。早

在2005年，宝龙地产就率先进军郑州，以25万平方米体量入驻郑东新区，并首次将 SHOPPING

MALL 的商业模式引入郑州。在郑州站稳脚跟后，宝龙地产又在河南洛阳、新乡两地打造体

量超80万平米的宝龙城市广场，2006年开建49万平米的蚌埠宝龙城市广场，如今 TESCO 乐

购超市、瑞景天成百货、立新欢乐天地、水调歌头 KTV 等主力店均已纷纷开业。

国家对中西部战略崛起的政策倾斜以及良好的市场反响，令宝龙地产成功占领中西部。

此后，宝龙并未浅尝辄止，而是进一步拉开其战略扩张的步伐。未来在中西部拓展中，宝龙

还将把“龙须”延伸至湖北、湖南、河南、陕西、四川、重庆、内蒙古等省市。

快速复制的永动力，宝龙模式再创奇迹

尽管商业地产可暂避风雨，但在新政严防死守的情势下，也并非“诺亚方舟”。在完成

全局化的战略布局同时，宝龙地产也制定了一个周密而雄伟的目标计划：“5年内做到100

个宝龙城市广场”。这一数字令很多业内同行都瞠目结舌，而一向行事低调的宝龙地产为何

能定下如此羡煞同行的战略目标呢？

一切的底气源自于宝龙地产拥有一套标准化的“宝龙模式”。七年的时间，宝龙人韬光

养晦，不断探索、总结商业地产的运营模式，并在原有的基础上不断升级、创新。在今年2

月，总部移师上海后，宝龙迅速匹配了高速发展所需的人才资源、资金资源和商业资源。有

了前期的铺垫，宝龙地产已蓄势待发，大手笔、标准化生产“5年100个宝龙城市广场”的

战略目标也将顺理成章。

“宝龙模式”的标准化即选址标准化、建筑设计标准化、业态组合标准化、运营管理标

准化。宝龙新建项目的业态涵盖大型超市、精品百货、五星级影院、专卖店、家电大卖场、

美食广场、中外餐厅、自助式 KTV 等多种商业形态；商家组合不仅有 TESCO、家乐福、沃

尔玛、喜达屋、KFC、麦当劳等世界500强企业，还有新世界、王府井、中影、苏宁等国内

排名前茅的连锁企业，各商户在宝龙城市广场内形成丰富、稳定的标准组合。

与传统模式相比，“宝龙模式”有统一选址标准、统一模式、统一产品。“标准化生产

能使开发运营成本降低20%以上”，宝龙集团董事局主席许健康透露。标准化商业模式、低

成本运营、汇集优势资源、提升快速扩张能力，这是宝龙地产能够先声夺人、快速复制的秘

诀所在，也是“宝龙城市广场”创国际品牌的一道“杀手锏”。

宝龙集团董事长许健康先生发表重要演讲

《二三线城市商业地产发展策略与前景》

我们回想2、30年前，邓小平先生带领中国选择了改革开放道路，30年来在各界政府和中

国人民的努力下，中国经济发生了天天翻地覆的变化，人民的生活有了很大的提高，因此很

多的事物要随之调整变化，其中地产产业的发展显得尤其重要。所以我今天想从商业地产的

现状、挑战、和发展来跟大家进行讨论。

第一：现状。

我们国家在2002年提出了建设小康社会，其主要的要达到一个小康社会，就要推动

城市化的进程，所以我们在国家政策支持的过程当中，这几年从农村到城市失业、就业，学

习等等，每年上千万的人口上城市造他们的梦，造他们的理想，所以造成对城市破坏力是很

大的。还有30年的经济发展，对老百姓的生活水平提高了很多，从生活的各个方面都可以

体会到生活的价值，他们的消费能力也提升了很多。

现在的现状是什么？二三线的城市，以前的配套不齐全，上位的规模不完整，购物

的环境不熟悉等等，造成了城市的管理有很大的问题。那么，老百姓过得好一点，让他们的

购物环境更好一点，所以政府在这一块为了满足城市的发展，城市功能的配套，为了税收，

为了城市的景观，所以对商业地产有一些吸引的政策，包括优惠地价等等。所以我们从城市

的人口剧增到经济上升，消费能力提升，以及商业环境还停留在一定低水准的状况和现状，

这些因素可以说跟在座各级整个经济社会，以及商业地产的发展营造了一个气氛。

但是我们看到机会还要看到挑战，接下来我们把这些困难和难度跟大家交流。

第二：挑战。

我们政府在这几十年发展当中没有什么好的经验，对城市怎么样发展好没有什么深

刻的体会，所以在城市布置规划上没有很好的做好，所以很容易形成恶势竞争，而他不懂商

业地产招商的对象，招商的环境等等，造成了市场的混乱。

另外，最主要的就是中国发展30年里面，地产的发展还属于初期阶段，人才很少，

有一个奇怪的现象就是不像西方国家那样人力资源的合理分配，我们在这个过度里面做官比

较多，人都到银行、金融企业里面去，很多人不做生意，在社会上从事生意的比较少。所以

人才的困扰将是在这个时候地产要高速发展的一个最大挑战。

管理问题，不管什么时候都存在管理的问题，做商业地产更是如此，从店位、规划、

建设、到经营，整个线条上环节很多，你要总结起来比较困难。所以这几年我们看开发商对

这个认识还不够，在规划、业态布置，尤其是经营管理上的效率，不能达到真正反应时代的

价值。

另外一个是中国在一些规划上不够完整，对商业地产地方政府不支持，金融界好像也不是太

明确的支持，所以作为开发商在融资方面遇到一定的困难，很难像理想那样做大规模的卖，

所以有一个调整的过程，我们可以说这个国家应该说在一定风险保证的基础上获得一定的支

持，达到合理上的社会上的和谐，因为商业地产本身是对社会贡献率很大的一个行业。

第三：发展。

大家讨论一下发展过程中的体会，也就是做商业地产的一些建议，刚才陈总讲了几

点，可能这个是历史长期的概念，特别是在中国高速发展的过程中，商业地产它选择了你要

前进，要降低成本，降低风险，你才能够有办法搞高速发展，现在很多都是大的土地成本，

这个是要看你的口袋，你的经济能力。所以想发展，由抱负的一定要考虑时间、前景，你这

个项目可能是十个亿，5年、10年以后有可能会更好。

第一点，我们要配合城市的发展，尽量跟政府配合，按照规划里面的要求，达到政

府的功能配套，得到政府的大力支持。

第二个是在店面规划设计，包括后期的管理要有自己独特的理念，这样才能够建立

起来，如果你有很大的抱负想做前瞻性的发展，你就要有一些独特的东西，如果没有就很难

在艰难的环境下面得到发挥。

第三点从人才培养方面，我有一个体会，我们要实实在在的培养，做老板你就要有

一种抱负，有一种付出的心态，才可以选择商业地产。这个行业是一个很好的行业，你要做

这个行业，你就要很付出。

第四点做商业地产你要注意的就是跟商家、业主建立多方长期合作的伙伴关系，要

做好一个项目，单靠企业自身的能力是远远不足的，需要政府的税费优惠，配套管理，包括

商家的一些税费；还有就是商家的品牌、价值，像在座很多的企业，他们几十年打造下来的

价值，我们把它整合在一起，让他们发挥好价值，把大家的力量发挥到最好的状态，所以一

定要注重大家的感受，要关心周边的人，做好整合的工作。

今天是一个非常难得的机会，我们刚刚开了政协会议，我记得我在3号听了我们贾

庆林报告以后，我静静的思考了一下，这次世界的经济危机变化、现在的状况，以及未

来的发展，我们要做判断分析。我认为美国的金融危机就是企业的奖励机制体面出现问题，

出现了极端的情况，为了引进人才，为了让企业得到大的发展，制定出奖励激励机制，想出

了很多的办法，而房地产市场，也是用很多的思想、办法经过包装、保险的介入让他们变成

一种产品，感觉上没有风险，没有想到房地产开始走下坡，楼价开始调整，泡沫破灭，就带

来金融海啸。金融海啸影响起来，全世界都没有办法，包括我们经济这么好的国家一样受到

很大的冲击。正在这个时候，我们国家正在实施宏观调控政策，很碰巧，就是这么一个机会，

把中国的这些泡沫现象这么多年存在的一些不好的现象，通过这一次的调整，进行有效的改

变。

当然了，金融海啸谁都想象不到这么大的影响，当然了，中国政府在这么短的时间

内，他们从出口方面、投资方面、消费方面提出了很多的政策，很快，出口退税等等，对金

融界提出了很严厉的要求，就是适当的货币政策和财政宽松的政策，我认为企业关注这么一

个现实。

我们看到1月份、2月份整个金融体系基本恢复正常，所以在整个消费市场也好，整个信息

也好，起了很大的改变，但是我们反过来看，在西方资本主义国家，他们不太重视，为什么

资本主义发展了这么多年，几十年来比不上社会主义呢？因为社会主义懂得总结经验，懂得

科学发展观。我们把世界上最好的东西，加上共产党，多少年积累下来的东西，总结成为一

种经营模式，这就是所谓的有特色的社会主义，所以我们应该有信心。

今天我讲这么多，就有一个目的：在座有很多跨国公司，还有很多各行各业的精英，

中国是一个投资天堂，一个发展的天堂。所以把精力，把力量全力以赴，在中国投资，一定

会得到很大的回报。

另外我们国内这么多的商家，我认为这是一个机会，我们国家4万亿的投资也好，

还有很多的政策。我刚到北京的时候，看到银监会召集所有银行的行长、董事长，一个任务

给他们，这个月到二季度，6月份前，所有的银行都要对中小企业贷款，全力进行资金支持，

让社会的能动性加大，我认为中国的经济一定会向好，一定会是世界经济危机中最大的一个

亮点，我也希望在座的每一位都能够得以发展，谢谢！

宝龙集团董事长许健康先生答记者问：

问：在现今的市场环境下，开发商该如何解决资金问题？

许：目前楼市正处在调整阶段，市场所出现的种种状况完全是正常现象，以我的理

解，不会出现大面积的开发公司活不下去，需要出售公司，被人兼并的状况，行业的调整需

要顺其自然，这样的并购调整很正常，开发商降价销售，无非是把原先挣到的钱吐出一部分，

不会死人的。

相比之下，半年前疯狂拿地的那些公司现在处境艰难，需要在未来的几年内慢慢消

化这些资金缺口，因此，一些上市公司深受资金困扰，业绩下降，导致调整力度加大。

问：宝龙集团未来的战略方向什么？

许：我们在江苏已经有6个项目同时进行，地方政府管理和工作效率高。

集团下个月准备开始拿地。目标锁定在江苏、福建、山东等几个省份，我们的战略

是迅速扩大覆盖面，占领更多的省份，对于我们这样的企业，管理和招商等工作会进行得更

合理更便捷。

这样我们需要投入8亿元的建设资金，土地投入资金大概3～10亿，加上其他资金

需求，集团将准备20～30亿元投资额。不过我们去年的销售额大概20多个亿，因此投资和

收入还是比较平衡，投资资金没有问题。

问：您能否预测下今年市场情况？

许：以我的判断，今年的市场状况比去年要差，毕竟，去年上半年还是相当火，现

在是慢慢恢复阶段，因此预期今年整体市场比不过去年，但明年将好过今年。

我对于宝龙地产的看法

在中国目前的市场环境下，商业地产是一个沉淀资金的行业，而国内商业地产的发展

还处于起步阶段，当年的万达和宝龙正是迫于持有物业的压力，而不得不散售商铺，结果导

致经营惨淡，陷入恶性循环。明确销售与持有在城市综合体中扮演的角色，是在当前环境下

解决商业地产资金链难题的有效办法。

从发展历程和资产规模来看，欧美、亚太、国内几组企业恰似商业地产行业发展的几

个阶段，不同阶段的持有资产比例也各不相同。欧美成熟企业，如英国的Grosvenor（300

年发展历史，管理12支基金）、北美的Brookfield Properties（80年历史，主要持有高端

写字楼），持有物业的比例高达80%－90%，这类公司代表了商业地产行业发展的高级阶

段，依托成熟的资本市场环境和多样化的金融工具，专注于物业的持有，辟有良好的变现渠

道，能实现良性、快速发展。太古、嘉德等亚太领先企业中，销售型物业的开发也扮演着一

个重要的角色。太古地产从70年代开发占比95%到90年代降到30%，目前大致稳定在15%

左右。嘉德置地自2003年以来，资产池中各类物业的配比基本稳定，销售型物业占比35%，

但对利润的贡献达到75%左右。

，

万达、宝龙现在的模式可谓是对当今市场条件下的一次有效尝试。而从欧美成熟企业

的现状可见，持有经营和金融化运作，仍是商业地产发展的终极目标。所以说参考欧美成熟

企业及中国商业地产三个发展模式来说万达、宝龙现在的模式在一定时期具有一定竞争力。

宝龙地产的优点：

●公司战略定位准确清晰：重点发展二、三、线城市目前有一定优势与竞争力。与产业链上

游的议价能力地产开发产业链上游包含供地的政府、材料供应商、施工企业等，宝龙选择在

二三线城市的城郊结合部建设集居住、购物、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化等为一

体的城市综合体，其模式的核心优势在于与供地的政府具有极强的议价能力，可以争取到政

府的多种优惠政策——包括地价、付款方式、城建配套、企业税费减免，以及给项目内经营

商家的优惠政策。与产业链下游的议价能力地产开发产业链上游包含商业店面及住宅的购买

客户、经营商家等，宝龙模式使得其商业店面能够以高价销售，对国内商业品牌具有很强的

号召力，但由于新区商业需要一定的培养期，短期内租金水平不高。潜在竞争者进入的能力

有一定的行业门槛，对产品规划及商家资源要求较高，住宅开发商及其他行业企业要进入商

业地产开发一般都较为谨慎。替代品的替代能力由于便利性，老城区商业中心及社区型商业

中心对城郊结合处的大型商业中心存在较大的分流。

●土

地成本极低。08及09年度平均土地成本分别为每平方米599及475元人民币，占平均

售价仅10.6%及8%.。二三线城市的政府存在将当地住宅及商业基础设施现代化的需求，并

宁愿亏本向那些能帮助他们实现这一目标的发展商提供土地。毛利率自06年度起保持在45%

以上。由于土地成本极低，宝龙的毛利率自06年度以来始终保持在45%以上。毛利率从08。

年度的45.1%提高到09年度的55.8%，同期内的核心净利润率从20.3%提高到33.8%。

●好的商业模式是你能快速复制自己但别人复制不了你。对于宝龙地产只能说在自己定位的

城市里现在能快速复制自己，取得市场份额，具有一定的领先优势与经验。宝龙正通过标准

化、以及提升开发和商业运营管理水平来提升其整体竞争力，快速复制自己。

宝龙地产的缺点：

●公司是家族企业，治理结构上存在问题，不够规范。面临发展所需要的人才瓶颈。

●企业核心竞争力低地价是宝龙地产商业模式的价值核心之一，但是随着行业竞争者逐渐增

多、全国地价普遍上涨、以及土地市场更加规范等因素，低地价难以持续。

●由于商业培养期较长，在短期内项目的开发利润转化成现金流较小。资金链趋紧。

●商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。