一位老太太的推销技巧及若干案例

一位老太太的推销技巧

※ 序 言

上周六在某公园我看到这样一幕：一位年轻的太太，推着一个大约不到一岁的孩子，正

往前走着，从旁边走来一位老太太，和这位年轻的妈妈聊了起来，边聊边笑喜喜抱起孩子。

“这孩子真胖，长的像你，多大了？”那位年轻的妈妈边笑边回答。接着老太太把孩子放到

小车上，从她随身带的包中拿出两个小背心。“唉，我那儿媳妇下岗了，卖点小东西，这两

件是断码的，全棉，你看这孩子穿上准好看。”老太太看到那位年轻妈妈不愿意卖，又指着

她的产品说：“这两件你要是都要了，每件便宜五毛钱，每件四元，你回去打听一下，要是

买贵了，我以老太太这把年纪担保，我再赔你四件”。最后这位年轻的妈妈看了看，并不十

分情愿买了两件。

点评：这位老太太的推销技巧共三步，（一）采取夸奖孩子“真胖”,亲情沟通。（二）

介绍产品,“断码”没有质量问题。（三）价格打折, “每件便宜五毛钱”.

看起来这位老太太的销售，也没有什么技巧，其实正是这些不是技巧的技巧成就了老太

太，而实际我们在做业务时，所说的销售技巧不就是老太太的翻版吗？能够娴熟运用的又有

多少人呢？在这里我想和大家探讨一下。

※ 特别的爱给特别的你

在这里，我们先不谈老太太的什么销售技巧，只谈她的精神，这么大年纪，她还那样认

认真真地做，不厌烦的沟通，不厌烦的演示等等，

她为什么？也许有人会说生活所迫，但是我们那位不为生活所迫！买房子还贷款，

孩子上学交学费，谈对象感情投资等等，哪一项不需要钱。也许老太太没有想那么多，让我

们这些文明人给她起个名字：那是老太太的追求。再则，有人把产品描绘的不知道说什么好

了，没有老太太这种精神，它又算什么，因此产品就是为老太太这样的人准备的，是他们赋

予了产品的灵魂和生命力。

记的去年，一位经销商给我电话，他的销售量一直下滑，请我给他帮帮忙。我也很着急，

他可是我们的大户，近来我们为降低成本没有派人协助他管理，莫非问题出在这里。带着这

样的疑问我进行了走访，我既没有开培训会，也没有和老板交流，而是私下对他们业务员进

行了跟踪，我发现有几个开车铺货业务员，到十点多把车停到路边到睡大觉，中午回来向老

板汇报，不是说下面老板不在，就是人家不要等等，一大批理由，张口就来，你说销量能提

高吗？也许造成这种情况，问题出在我那位经销商，假如问题真出在他身上，还在这待着干

啥？此处不留爷，自有留爷处，到别处发展，有钢用在刀刃上。其实我私下和他们几个沟通

一下，并非如此，只是天太热，下面接货量小不愿意去送，每月照样开500元工资，这才是

他们不愿离去的真正原因。看到这种情况，我有些悲哀，500元把自己的大好时光卖了！500

元把自己的信誉卖了！干吗非要盯着这500元呢？干吗不想法挣1000元2000元呢？我奉劝

有这种做法和这种想法的哥们，别做业务员，回家抱孩子吧！这个舞台是为有思想，有追求

的人搭建的，说的更白一点，这个行业是让你多挣钱，挣多钱，上让父母多花点，下让老婆

孩子吃好点穿好点。这话也许难听，但我们大多数还是好，请不要对号入座。

※ 爱拼就会赢

现在我们来谈谈老太太的产品问题。她的产品真的是“断码”吗？我看未必，她只不过

是把她不好卖的产品，找到一个推销理由，作为一个卖点，为销售作铺垫。她的这种办法，

也许是逼出来的，也许是受其他启发，我们暂不去考究，但她用这种方法达到了目的，解决

了她的问题，把小背心出去了。现在我们这些年轻有为的经理们，有多少能过象老太太那样，

把市场的问题解决在市场呢？市场已有问题，理由总是很充足，就开始向公司要政策，政策

要了问题又没解决，就推卸责任，这是张三造成的，这是李四造成的，惟独没有我们自己的

错。也许市场问题是公司造成的，也许是其他人造成的，但是我们为什不去面对呢?公司派

我们到市场去革命，革谁的命？去革市场问题的命，而不是让我们把问题装到兜里带回来，

在这里我举一个例子。

前几天我们公司两次派人到太原解决一下问题，均无功而返，但看他们的汇报，理由是

一张又一张，公司再次派业务员小张前去。小张在公司不善言语，但比较上进。小张去了半

月，没有给公司打一个电话却把问题解决回来了。其实，他去到后，没有正面和经销商接触，

而是到市场考察一下，发现产品不对路，这个市场主要卖1*6罐礼品盒，而我们的是1*8

的，价格较高通路不畅。于是就和经销商沟通，把主要大二批的货收回来，每盒取出两罐重

新包装，价格下调，并在箱子上用不干胶贴上“因印刷错误，现把1*8改为1*6，如有质量

问题，我们给予1：100的赔赏，电话*********”。一千多件货，是小张自己一件一件的拆

开、包上，又和经销商一起跟车铺货，最后剩100多件，经销商看他那样卖力肯干，实在不

忍心就让他先回去了。回来后让他介绍一下经验，他只说了一句话：只要想干好，谁都能干

好。

※ 我的眼里只有你

我们现在谈一下老太太的最后一招，促销活动，“两件都要，每件便宜五毛钱”。看起

来也没有什么新意，我们平时也许也是这样用的，但是我们能否用好就是另一回事了，这里

我学一段录音。“某某老板，功夫不负有心人，我和经理好说歹说，促销终于批下来了，你

打款吧，货明天准到”。好象要完成任务，要客户发货，我的眼里只有你---促销，经理好

象是个十足的大坏蛋，专门为难经销商的，不打款就不给促销。我们暂不讨论业务员这样做

是对是错，只想和我们的朋友们沟通一下，咱们能否象老太太那样，“两件都要”，才“每

件便宜五毛钱”呢？所以我们好多朋友，只知道要促销，却不知道如何用促销。

今年元月份，马上就过年了，各个厂家都在大张起鼓的搞活动，搞促销，我所在的公司

也不例外，但是有一个客户虽然拿到了促销，但销量仍然没有提高，后来才发现，他把促销

当成利润，装到自己兜里了。按照公司方案，此次活动主要用于通路，而我们的业务员也和

客户一样，分不清东南西北。当产品卖不动时，业务员和经销商又向公司要政策，我们有多

少政策能填满经销商的兜呢？公司不是银行，就是银行也不会这样做。当时公司对他们的要

求断然拒绝，在公司指导下，重新把政策进行定位，该经销商也接受了，销量大幅度的提高。

※ 结 束 语

这篇文章仅献给营销界的朋友们，让我们和老太太一样，努力进取，推动营销事业的向

前发展，别无他意，谢谢！

腾讯：马化腾还能挺多久？

一只危险的小企鹅

本月5月11日，腾讯最大的竞争对手微软互联网事业部--MSN（即时通讯软件）正式宣

布和上海联和投资有限公司共同成立合资公司，把MSN正式带入中国，不久即将推出MSN

门户及其他互联网产品及服务。

这绝对是一个令马化腾还有其他门户网站掌门人跳起来的坏消息。众所周知，微软这个

IT界的庞然大物实在太强大了。它一旦正式进入中国，对所有的互联网企业都是一个致命

的威胁。而qq作为在即时通讯市场（IM）中惟一跑在其前面的对手，肯定将是msn日后最

大的打击目标。

目前，中国有710万用户在使用中文MSN和Hotmail电子邮箱。但微软胃口远不止此，

微软将全面轰炸中国互联网市场：MSN门户网站即将成立，即时通讯、邮件、搜索、网游、

博客以及手机聊天等移动和电信增值业务将全面展开，7个涵盖交友、购物、下载等内容的

合作频道也将很快正式开通，总之，赚钱的项目一个也不会少。很显然，微软的野心是，要

将msn打造成为中国最强大的门户网站之一，直接叫板三大门户网站和死对头腾讯。

狼已经真的来了，而反观腾讯，我们不难发现它身上暴露出来的种种缺陷。比如对msn

的轻敌，在产品定位上的失误，对目前用户群的盲目乐观以及公司管理层的稳定不变等等。

这些缺陷或许会在日后得到修复，却更有可能葬送小企鹅年轻的生命。34岁的马化腾还太

年轻，年轻总会出错。残酷的是，互联网的高速发展可能等不及给你一个喘息或者反省的机

会，你就被卷走了。所以，马化腾现在最需要听到的不是赞美诗，而是刺耳的忠言。

无心插柳--

富豪几乎扔掉了金矿

赢周刊记者 梁树新

1993年7月，马化腾领到深圳大学计算机专业毕业证书的那一天，绝对想不到他12年

会如此风光。

但深圳就是这样一个充满奇迹的城市，她慷慨地让马化腾成为了一座城市的传奇。

小企鹅曾被打入冷宫

1993年，刚刚毕业的斯文书生马化腾顺利进入当时国内名声很响的深圳润讯公司做寻

呼软件开发工作。一个偶然的机会，马化腾接触到来自国外的即时通讯软件ICQ，这款软件

在沟通上的快速便捷令其兴奋不已。但其英文界面很不符合中国人的使用习惯。于是马化腾

开始思考是否可以在中国推出一种类似ICQ的集寻呼、聊天、电子邮件于一身的软件。1998

年11月，马化腾利用炒股所得的资金与大学同学张志东在深圳注册了腾讯计算机系统有限

公司，开始研发自己的软件。

3个月后，马化腾和他的同事们开发出第一个“中国版”ICQ-OICQ，即QQ的前身，并

免费投向当时刚刚兴起的中国互联网市场，用户的热烈回应是马化腾和他的创业伙伴们远远

没有料到的。最初，他们只是想将寻呼与网络联系起来，开发无线网络寻呼系统。当时，这

家十几个人的小公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，QQ只是公

司一个无暇顾及的副产品。当时，像腾讯这样的小公司有上百家，为了能赚钱和生存下去，

马化腾在业务上几乎来者不拒，做网页、做系统集成、做程序设计„„而那只不能赚钱的小

企鹅，基本处于被打入冷宫的状态。

差点100万卖了qq

几个月后，情况就起了翻天覆地的变化，qq的注册用户已经疯长到几十万人，这让马

化腾意识到qq蕴含着巨大的商业价值。但和当时所有刚刚创立的互联网公司一样，腾讯遭

遇到了资金和技术的瓶颈。用户人数剧增就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托

管费对腾讯来说无疑是一笔巨大的开支。“我们只能到处去蹭人家的服务器用，最开始只是

一台普通PC机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运

行。”马化腾说。

既然养不起，马化腾很自然地就动了甩卖qq的念头，想以此套点现钱支持公司的发展。

马化腾曾计划以100万元人民币将QQ转让，却被认为“开价过高”而没有找到合适的买家。

最有意思的是，当时马与深圳电信数据局谈判，对方准备出60万元，马化腾坚持要卖100

万元，始终谈不拢，只好告吹。

风险投资商救活腾讯

软件卖不掉，但用户却依然在疯狂增长，运营QQ所需的投入越来越大，俨然一个无底

洞。马化腾只好四处去筹钱。但找银行，银行从来没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押

贷款；与国内投资商谈，对方关心的是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，

全世界互联网经济开始“发烧”，受昔日老友丁磊海外融资的启发，马化腾拿着改了6个版

本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码，对方伯乐

识马，给腾讯注入了220万美元的巨额投资，并持有腾讯公司20%的股份。

有了这笔雄厚的资金，公司大手笔地一举购置了20万兆的IBM服务器力，并将更多精

力集中在改进QQ功能和开发新版本上。2000年6月，腾讯因为涉身无线增值业务开始赢利。

截止2004年9月，腾讯QQ总注册用户数为3.55亿、活跃用户数1.19亿、QQ最高同时在

线730万、QQ游戏最高同时在线78万，跃居中国第一大休闲游戏门户。

挑战三大门户网站

2004年前三季度，腾讯盈利达到3.28亿元。当年6月，腾讯在香港主板上市，开始打

通融资渠道。仅仅用了7年时间，马化腾就让腾讯qq成为了风靡全国的休闲文化符号，并

令其成为了一棵羡煞旁人的摇钱树，或许连其本人也始料不及。

而马化腾的野心才刚刚开始。2005年3月，马拉开了资本运作的第一弓，一举收购老

牌邮件系统foxmail。因为马化腾已经放言，要将在三年内打造成为国内三大门户

网站之一。至此，腾讯已经越过即时通讯市场，在门户网站、邮件、网络游戏、电子商务、

互联网和电信增值服务等几乎所有可以赚钱的领域全面出击。有人惊呼，“腾讯要挑战所有

的互联网公司”。

可是，马化腾真的可以一统江湖吗？很多业内人士心存疑问。

三问马化腾

赢周刊记者 梁树新

马化腾在经营管理中有个三问哲学，即每决定做一件事情之前都会问自己同样的三个问

题：第一，这个新的领域你是不是擅长？第二，如果你不做，用户会损失什么吗？第三，如

果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？

这种善于质问自己的思维方式也许是其成功法则之一，但在另一些问题上，我们很难获

得一个令人信服的答案。追问这些问题的答案，不仅对腾讯，对中国所有的互联网企业也许

都有不同程度的收益。

一问：腾讯qq如何抵挡msn的正面强攻？

对于msn正式进军中国的消息，马化腾的回应是：“有压力是好事，我们会避其锋芒，

不会与它硬拼。”

事实上，腾讯确实没有与msn正面交火的记录，似乎有点井水不犯河水的味道。“腾讯

对msn太轻敌了，迟早要为此付出惨重的代价。”博客中国网站ceo、互联网经济研究专家

方兴东一针见血地指出。

从长远看，这种轻敌思想无疑是极其危险的。也许连马化腾也意想不到腾讯qq会有今

天的辉煌，所以危机意识一直并不强烈。“腾讯两年前就应该重视msn。但我迄今没有看到

他们有采取任何针对msn的防卫措施。”方兴东对腾讯错失最好的防守机会似乎深表惋惜。

首先，在舆论上，腾讯一直保持着低调作风，这或许与马化腾技术出身与个人性格有关。

但众所周知，微软在操作系统中捆绑msn的做法是一种典型的垄断行为。正是这种霸道行为，

让微软得以完成msn在中国市场的推广与宣传，并迅速笼络了大批追随者。而作为IM市场

头马的腾讯从来没有发挥行业领导者的应有风范，在舆论上反对微软的这种垄断行为，从而

争取政府、业界与用户的支持。另一方面，msn却在中国互联网企业的集体沉默中获得了宝

贵的渗透时间，最终成功地暗渡陈仓，曲线入市。

“腾讯目前的用户群和增长率并不足以为傲。因为msn进来以后，一定是势不可挡的，

市场份额很快将要改写。”方兴东对腾讯的未来表示担忧。他断言，msn的全面扩张只是时

间问题。在两年内，大家将会看到腾讯所付出的沉重代价。

另一方面，我们也不难看到腾讯向msn“致敬”的动作。比如，为了争夺含金量很多的

商务办公人群，qq也顺应民意推出了面向企业用户的RTX和纯商务风格的TM，但市场反应

却波澜不惊。对宣称“工作，我用tm；娱乐，我用qq”的TM，很多人甚至怀疑这款产品是

抄袭msn之作，因为风格实在太相似了。但它仍然与qq有着千丝万缕的联系，比如与qq

可以使用同一个号码，可以在qq与tm之间自由切换的“双面”形象等，依然没有去掉其娱

乐底色。腾讯要想在商用领域有所突破，必须有“壮士断腕”的勇气和决心，彻底抛弃QQ

深入人心的娱乐风格，另辟个性化的商用风格。

“在以后腾讯与msn的长期对峙中，如果腾讯不加快战略扩张与战术调整，处境非常危

险。”方兴东说。

二问：三年内凭什么成为国内三大门户网站？

根据全球权威的网站排名机构alexa最新排名，腾讯目前在国内的综合排名是第四位，

马化腾放言，腾讯的目标是成为国内三大门户网站之一。随着腾讯成功收购foxmail，马化

腾开始了挑战三大门户网站的实质进攻。

方兴东认可腾讯这个要做门户网站的战略，但对其扩张速度和力度表示失望，“他们两

年前就应该确立这个战略并开始实施了。”如今，随着msn的入侵，在门户网站前三甲的争

夺上，又多了一个强劲的对手，难度更大了。

对于腾讯的野心，分析人士早就预见到了，QQ不会只是盯住“小孩子”聊天级用户，

真正图谋的市场是企业、商务、购物和游戏的综合服务，也就是马化腾所提出的大门户概念。

不过，腾讯的野心固然很大，但在短期内很难取三大门户而代之。

首先，三大门户的地位难以撼动。三大门户在中国互联网业已经确立了自己的地位，凝

聚了优势资源和广泛注意力。比如，新浪以新闻和评论见长，成为用户心目中最重要的信息

来源渠道，作为门户老大的地位非常巩固;搜狐以其展示五彩城市生活备受称道，其新闻的

影响力也与日俱增，网易力挺吸聚人气的社区，要坚定不移地打造“中国互联网业内最大规

模的新闻中心”。三大门户已经形成了各自的核心竞争力，让许多后来者可望不可及。

其次，门户网站的竞争日趋激烈。目前，包括21CN、263等在内的综合性门户网站竞相

发力，而且，宽带门户网站已经浮出水面，有线电视运营商、电信运营商、无线网络运营商

都在构建宽带门户。与此同时，专注于某一领域(或地域)的垂直门户网站在“专一”上下功

夫，力求做得更权威，这些个性化与多层次的特色服务，同样刺激和拉动着广大网民的消费。

对于腾讯目前进行的并购行动，方兴东认为“属于小打小闹，没有太大意义。”他的观

点是，腾讯应该大规模吞并一些具有个性特色的专业网站，把他们的团队技术和用户群带过

来。这比泛泛招聘一些二流IT人才有效得多。其次，腾讯要想成为有影响力的门户网站，

必须在内容制造上产生强大的影响力。而目前所见，在内容制造方面无任何特色，

还是新浪的模仿版。腾讯的这块短板如果得不到解决，就很难实现它的三甲门户梦。

瑞星科技股份有限公司毛一丁也指出，“现在腾讯网站的访问量只是一种被动访问量，

与新浪等网站的主动访问量区别很大。”而所谓主动访问的意思是，这个网站可能已经成为

了用户生活的一部分，会非常自然地主动打开来浏览。

三问：腾讯能否成为第二个盛大？

在2004年腾讯上市时，马化腾曾表示将把上市融资的65%用于收购。主要有四个方向：

无线增值、互动娱乐、网络内容以及和QQ密切关联的电子商务。马化腾认为，腾讯在互联

网领域仍然是在圈地阶段，还远没有到收获的时候。

目前，腾讯的收入主要由三部分组成：互联网增值业务、电信增值业务以及网络广告。

而据腾讯最新发布的财报显示，互联网增值服务首次超越移动及电信增值服务，成为腾讯最

大的业务组成部分。这当中，网络游戏收入达到人民币2,090万元，是上一季度的三倍。

根据腾讯的财报表现与多元化发展的路向，有人分析，马化腾正在效仿陈天桥，意欲将

腾讯打造成为第二个盛大，成立自己的企鹅娱乐帝国。虽然马没有对这样的说法作出正面回

应，但他坦承，腾讯发展至今，qq已不再是一款单纯的聊天软件，它是一个企业运作的平

台，在这个平台上可以整合很多资源做很多事。而多元化发展是腾讯的必由之路。只有通过

资本运作展开更多的并购行动，才能拥有与国际国内互联网巨头抗衡的力量。

而被业界视为赚钱利器的网络游戏，马化腾自然不会轻易放过。早在2004年9月，马

就首次公开表露了腾讯对网络游戏市场的野心，“上市之后腾讯手中握有2亿多美元现金，

网络游戏市场也将成为我们下一步投资的重点产业。”有数据显示，我国仅网络游戏市场将

达到20亿元的规模，并且还在以每年200%的速度高速递增。而盛大公司的游戏神话更是强

烈刺激着投资者的头脑。

马化腾能成为翻版陈天桥吗？“很难”，方兴东分析，陈天桥的个人风格是“有气魄，

做事果断”，而马化腾则远不具备这种强硬的个性，这从对msn的纵容与忍让可见一斑。所

以，马要成就一番伟业，还“必须再狠点”。其次，方兴东毫不客气地指出，马尚缺乏一种

大企业家的宽阔胸怀。因为“国内很多企业要想与腾讯合作，是一件很难的事”。是马的傲

气所致还是只想自己一支独秀，外人不得而知，但至少给人的感觉是，这个人还不具备引领

整个行业的胸怀与风范。从战略层面上，方兴东则对腾讯“超级稳定不变”的管理高层表示

质疑，认为“这样很不利于引进优秀管理人才，会影响腾讯的战略视野与战略规划”。另外，

纵观腾讯的游戏产品，也缺乏自己的特色，甚至有些产品比如“qq堂”有着明显模仿盛大

的痕迹。

尽管瑞星已经成为腾讯的战略合作伙伴，毛一丁对马化腾的“企鹅帝国”梦仍然持保守

态度，只是态度暧昧地表示，“一切都有可能”。毛一丁同时提醒，即时通讯作为腾讯主业，

地位必须巩固，如果出现顾此失彼的局面，很可能导致腾讯整体崩盘。

另有专家分析认为，网络游戏市场与过去的即时通讯市场远不能相提并论。目前腾讯已

不具备客户渠道的垄断性优势，网游产品也不具备独特优势及差异化，且腾讯对运作网络游

戏并不擅长。要想超越盛大，绝非易事。

谁能超越腾讯qq？

赢周刊记者 梁树新

腾讯虽然已经开始全面开花，但它绝对不敢忘记自己的发家之本--即时通讯软件qq，

这是腾讯的根基与主业。但在国内的IM（Instant Messaging，即时通讯软件）市场上，闻

风而动的互联网巨头自然不甘心这块肥肉让腾讯一家独享。除msn长期紧咬qq的尾巴外，

其他国内IM产品也是蜂拥而上，对腾讯形成了颇具威胁的合围之势。

宿敌msn步步紧逼

目前，在用户最常用的即时通讯软件中，腾讯 QQ以 77.7%的使用率遥遥领先，其他即

时通讯软件与腾讯 QQ相比，在用户规模上仍然有着极大的差距，位居第二位的 MSN则只有

17.3%。

但像微软这样的巨头，在尚未正式进入中国市场的背景下，已经能够保持这样的市场份

额，可想而知，在正式开始在中国攻城掠寨后，必定会直逼腾讯。因为MSN应该属于世界范

围内最强势的即时通讯软件。目前，在国内使用msn的几乎是清一色的办公室白领和商务人

士，且710万的现有用户群远远没有饱和。在上班时间，当qq被几乎所有的公司封杀时，

msn却以成熟稳健、清新素雅的商务风格在上班一族的电脑里顺利运行，因为很多老板自己

也喜欢使用msn与员工沟通。这对腾讯绝对是一个无奈的事实，也是qq为自己浓重的娱乐

风格必须付出的代价。

劲敌雅虎通个性十足

Yahoo Mesnger，这一在国外有着大规模用户量级，对MSN形成极大威胁的“门户

型”IM产品，在中国市场的开发上却并未获得足够的成功。目前仅以2..7%的市场占有率排

在QQ和MSN之后。但是，因为其集成了主流即时通讯软件的绝大多数优点，而且首次实现

了即时通讯产品与搜索工具的融合，通过其搜索产品“一搜”与“雅虎通”的巧妙整合，推

动了搜索向桌面的扩展。

雅虎通在商用领域的拓展，本来并没表现出多大的动作。但是因为3721的加入，这种

势头己经明确显现。依托庞大的企业资源库，再加上雅虎通本身的功能优势，3721对“雅

虎通”的推广将势在必行。

后起之秀新浪uc

2004年7月1日,新浪正式宣布收购“朗玛UC”，并更名“新浪uc”。

UC，这一即时通讯新贵，可以说是国内唯一一个能在娱乐功能和用户量级上与QQ逼近

的IM产品。因此，它的加入意味着新浪能够坐收优势的技术支持和庞大的用户群体，而新

浪倚借其国内门户的领先优势与UC已有成就相整合而成的“新浪UC”，可以说是一个“巨

型级”的娱乐即时通讯“航母”，通过新浪的运作，至少在门户娱乐即时通讯领域会有一个

较大的成功。 它对娱乐qq的威胁绝对不容小看。

网易泡泡（popo）持续发力

作为国内四大门户最先推出的IM软件，网易POPO曾位列2003年国内即时通讯软件用

户量排名第三的实力。但由于新浪与UC的合并，直接导致其运用于门户娱乐服务的IM市场

占有率大幅下滑。

但是，较之“新浪UC”而言，网易POPO却在商用领域表现出一定的生存能力，抛开其

具备的与各大主流IM软件类似的功能不谈，单从网易POPO在网络联接和防火墙穿透方面拥

有的优势来看，只要能浏览网页就能使用POPO及其可以穿透任何防火墙的能力，使得它对

经常在网上传输文件的商务用户形成极大的帮助。

激情，销售成功的秘诀

“Don’t fire them, fire them up.”（不要解雇他们，点燃他们。）

销售是一项充满了变数与未知的事业。过往的数据与调查并不代表我们明天会遇到多少

客户，他们是什么样的，我们也不能准确预知客户的个性、爱好、消费层次、购买清单，我

们甚至不能立刻预测到竞争对手下一步将会采取什么行为。

经由所有不确定的因素，销售团队、销售人员必须对确定的目标中的业绩成果负责，我

们必须想尽办法来创造确定的业绩成果。当业绩不好的时候，企业往往会采取解雇销售人员

的方案。但是，这一定是最佳方案吗？

如果没有从根本上找到症结所在，并进行诊治，从而解决问题，最后的结果将会一样的。

我们不能指望用旧的行为模式得到不同的结果。

快速变化的局势、未知的风云际会，销售队伍与销售人员也许是企业中最需要激情来点

燃的队伍。日复一日、沉闷无味的常规工作往往会让我们开始的热情渐渐消失，当我们失去

可以感染客户的激情时，业绩下降，工作气氛沉闷，人心动摇。

“攘外必先安内”，如何点燃、保持销售人员自身的激情？如何点燃客户的购买激情？

将是我们销售成功路上所面临的重要问题。

“Don’t fire them, fire them up.”（不要解雇他们，而是点燃他们。）

快速应变、达成目标，除了需要敏锐的商业嗅觉外，更需要无时无刻的关注与深入全面

的思考、到位的执行能力。关键在于我们究竟有多想达成目标，取得成果。

这一切的根基，在于人们内心中对成功的渴望，创造成功的激情。

点燃自己的激情：忍受工作VS享受工作

根据美国的一项调查显示：98%的人不喜欢自己的工作。然而，让我们一起来细算一笔

账：每个人有1/3的人生要贡献给工作，如果我们一生要工作用30年，每周工作40个小时，

那我们一生工作时间差不多有57600个小时。

一个人在一生中的成就，取决于他对待工作的态度。如果我们能把棘手的工作看作是对

自己的一种挑战，并且满怀喜悦和热情地投入其中，奇迹就会发生。如果我们能够以充满激

情和活力的征服精神去对待工作，那么我们就可以轻松愉快地完成它。

我们来看看英文WORK每个字母的含意：

W——Willing 意愿

O——Offer 提供

R——Resources 资源

K——Knowledge 知识

所以，工作真正的定义是：甘愿向他人提供资源和知识时，你将会意识到自己是在帮助

他人。

乐在工作的好处：

1、时间会过得很快

2、心情愉快、身体健康

3、不易疲劳

4、快速改善人际关系

5、工作投入—易出成绩

6、发挥主观能动性—创造力

7、不断学习与成长—能力提升

8、晋升机会多—名利双收

然而，销售工作以业绩论成败。每天，销售人员都面临着很多的挫折、拒绝与暂时没有

成交。每天，我们都要问问自己的目标是什么？我们今天将会用什么样的方式去更加靠近

它？在行为上，我们有没有更加可以调试的地方？

点燃团队的激情：理性管理与感性领导

在日常销售团队的管理中，我们常常用更种规章制度来进行奖惩。然而，制度并不是全

能的。当一个员工不合格、不达标的时候，解雇是很容易的事。

然而，解雇的隐患在于：会不会打击团队的士气？谁可以保证下一个人会更好？会更适

合这项工作？我们必须在新人的培训上面投入时间和经济成本。而如果我们加强了管理与领

导的力度，也许我们可以更好地整合现有资源。

所以，除了在把好销售团队的组建这一关，找对人，我们必须在“用好人”上面下大力

气，花更多的功夫。

我们的团队成员是人，我们服务的对象是人。企业就是一个小型的社会。人是感性的。

如何唤起一个人内心的激情？如何让团队朝着共同的愿景一起往前冲？

当一项管理制度在企业内实施之前，有没有问过团队中的每个人？他们是怎么想的？他

们是否打心眼里同意这样的政策？或者认同政策能为他们所带来足够的好处？他们希望什

么？他们打算在企业这个平台上创造什么？企业是否能为他们希望的实现提供相关的什么

样的支持？

在制度的实施过程中，员工的感受是怎样的？他们觉得有哪些需要修改的地方？他们能

否完整地了解制度能为他们创造的利益？

当然，我们的制度并不会让企业中每个人都满意。但是，如果能够得到核心成员的支持，

从金字塔尖往下，层层推进，那么无疑我们的管理就会更高效，更有力度。

星巴克提出：员工第一，利润第二。只有极度满意的员工，才能创造极度满意的客户。

把我们的每一个同事看成最先的购买者，同时，他们也是企业形象的代表者，企业信息的传

递渠道。

“Don’t fire them, fire them up.”（不要解雇他们，点燃他们。）

点燃客户激情：形象化三步引导法

销售有衡量的尺度，却没有成功的定法。没有一个方法是适用于每个销售人员面对不同

的客户的。每一个客户都是不同的，他们所需要的解决方案也是不同的。市场已由产品为中

心的4P模式走向以客户为中心的4C模式，再到未来以关系为中心的4R模式。如何与客户

互动？如何点燃客户的购买激情？

你越能让人们形象化地看到利益，并能激发他们随之而来的激情，你能越能成功的在更

大的范围内更成功的进行销售。所以，销售是信心的传递，销售是情绪的感染。简单来讲种

动之以情，晓之以理，诱之以利。

三流的销售人员卖产品，好一点的销售人员卖服务，更好的一点卖概念，最好的销售人

员卖标准。

那什么是标准呢？标准就是判断一件商品的好坏你听我的。

如何让客户听我们的？当我们的销售在客户理解起来入情入理时，并和客户利益息息相

关时，我们的成交率就会大大提升。

然而，动之以情、晓之以理的关键在哪里呢？诱之以利。不是因为我们的产品特别好，

质量特别棒、价格特别便宜客户就会购买。而是因为客户通过购买，满足了自己这种或那种

明显或潜在的需求，他们购买的是自己所需要的解决方案。所以，在销售过程中需要不断向

客户强调他可以得到什么好处，去销售那种感觉。正像西餐厅出售的也许不是牛扒本身，而

是牛扒的嘶嘶声。

但是，仅仅这样还不够的。仅仅告诉客户你感觉到他很有压力，而我们提供的产品可以

为它提供一整套的解决方案。仅止于此是远远不够的。不能够推起客户足够的情绪波动。我

们必须用最形象直观的方式让客户有感受，也许我们可以换一个表达方式：“我感觉到你背

着整整一座山似的那么沉重。”或者“你看上去好像三天三夜没睡觉了”。通过形象化的比

喻，争取客户更多的注意力，更有力地去感染你的客户，唤起他们的购买激情。

“Don’t fire them, fire them up.”（不要解雇他们，点燃他们。）

让我们再次启程，带着我们的激情，去点燃更多的火焰，一起追求、创造成功的喜悦。

李羿锋先生荣获得中国十大培训师、中国优秀策划人等诸多殊荣，同时身兼中国生产力

学会策划专家委员会专家委员，世界策划师联合会客座教授、深圳市专家工作联合会管理科

学专家及多家企业顾问等职务。十余年的咨询、顾问、培训生涯，李羿锋先生在业界享有良

好的口碑，深受学员爱戴好。他将自己对商业心理学深入的研究，独到的见解应用于培训中，

并融合自己多年的实战经验，深入浅出地向学员讲解营销、管理和战略等经验。李羿锋先生

现致力于服务营销、整合营销传播等前沿理论研究，并将成果转化成企业效益，支持更多的

企业及企业家健康快速发展。更多建议，欢迎联系：

名企精英的跳槽困局

名牌企业必然会培养出大批名牌人才。然而，名牌人才在离开名牌企业后，却往往在两

三年内都无法适应“新鲜”的平庸环境，而失落彷徨„„这已成为全球职场都普遍存在的精

英难题。

世界上的名牌企业都是各国的骄傲。而支撑这些名牌企业持续“名牌”的，当然是优秀

的人才。然而，名牌企业也不是世外桃源，名牌企业的人才也并非心无杂念的苦行僧，也同

样在意饭碗内的丰简、追求成长舞台的宽广与否。

特别是当一名年轻的经理人在名牌企业里快速成长到相对高位（我们暂称之为“名企精

英”），而短时期又无法继续快速成长时，这些心比天高的人才便遇到了自己的天花板。但

在慨然离开名牌企业后的四海闯荡中，这群精英却纷纷遇到了特有而类似的困境。

名企精英的素质特征

名企精英，除了“出身”显赫外，其内在特征归纳起来有以下八点。

一、年轻。名企精英最大的特点就是年轻，比如：在海尔和联想，三十岁左右就成为分

公司总经理、大区总经理和事业总部总经理级，率领着几千人的团队，运营着几十亿元甚至

上百亿元资金规模的屡见不鲜。

二、敬业。名企精英能真正地把工作当事业做，比如：在海尔和联想，主动加班毫不稀

奇，问题不解决不下班是常事，这些名企精英是真正在全身心地工作。

三、高效。名企精英工作之高效令人佩服，他们能把顾客反馈的意见，以最快的速度传

递，并以最快的速度将其解决。曾有顾客向海尔提出产品改进意见，在下班时反馈到总部，

而在第二天上班时，新的样机就出来了！这在大多数企业里，恐怕得两三个月，甚至是半年、

一年！

四、廉洁。名牌企业必然有优秀的企业文化，而这些企业文化无论个性如何突出，但有

一个共同特征，那就是廉洁。

五、创新能力强。顾客的个性化需求是千奇百怪的，名牌企业在激烈竞争的市场中，之

所以胜出，是因为名企精英有持续不断的创新能力，持续不断满足客户的需求。

六、客户意识强。名企精英能以满足客户的需要为最高宗旨。有关部门曾做过测试，在

顾客有上门服务需求时，海尔的服务人员15分钟内能赶到现场并开始服务，而其它企业最

快的也要一个多小时。

七、团队意识强。名企之所以能够为客户提供高效优质的服务，原因就在于这些企业是

靠整体团队作战，形成一个完整的作战系统，而不是一个人孤军奋战。

八、尊重系统。名牌企业的管理已在激烈的市场竞争中趋于成熟，而成熟的标志就是规

范化管理。长期规范化管理必然形成员工对系统的尊重。

正是名企精英的上述职业特征，许多普通的企业愿意用乃至用高薪和高位来吸纳他们。

也正是这些机遇和诱惑，使那些感觉遇到天花板的名企精英选择了离开名牌企业。

名企精英跳槽的四大尴尬

然而，当这些怀抱着无限憧憬和梦想的名企精英，果真离开“航母”后，才猛然意识到

独驾“小舢板”搏击巨浪的剧烈颠簸，出现众多的不适应、不习惯，甚至难以忍受，又想找

回过去在名牌企业的感觉。然而这几乎不可能，于是又开始了新的逃离与漂泊。

追寻离职名企精英的职业足迹，会发现过去他们在名牌企业一干就是五年、八年，然而

离开名牌企业后，在每一家新公司顶多干上一两年甚至是两三个月，给人的感觉是职业忠诚

度不高。而频繁跳槽的结果，又导致职业生涯贬值。

这究竟是怎么回事？细归纳，不难发现：问题的症结恰恰与名企精英自身的八大优秀职

业素养有关，进而表现为四大尴尬。

第一种尴尬——光环消失

有不少这样的名企精英，在进入普通企业后，再也找不到在名牌企业那种自豪的感觉。

有一位某名牌企业的三级管理人员，到了一家普通企业，职位晋升为二级管理者，收入也比

原来高许多，但他很快发现：在交际活动中，自己报上现职企业的大名，并不怎么引起人们

的关注。再回想起过去原在名牌企业时，一说企业“名号”，就会立即引起人们的瞩目，成

为公众的焦点。而现在，只有诉说过去英雄史时，才会引起人们的一些兴趣。由此可见企业

品牌的力量。这时，他才渐渐明白：原来所有的荣光均来自名牌企业的光环。如今自己摘下

光环，却还得靠昔日光环来吸引眼球，就像再婚了还得仰仗前夫的名号，其尴尬程度可想而

知。

第二种尴尬——虚度光阴

名牌企业之所以能有社会瞩目的辉煌，是全体员工干出来的！这个干是真干实干。于是

人们在这些名牌企业里长期工作时，就养成了马不停蹄的忙碌习惯。一旦换了工作环境，就

会立即不适应。一位某名牌企业的三级管理人员，到了另外一家企业任高级管理人员，工作

了半年后因为实在享受不了那份清闲，而决然离开了。因为他还很年轻，正是奋斗拼搏的好

年华，怎能在清闲中度尽余生？

第三种尴尬——眼里不揉沙

有一位服务主管，在某名牌企业养成了极强的责任心，笃信顾客的需要高于一切，不把

顾客问题解决掉，心里总是不踏实。也正是这一点，被一民企老板相中，以翻倍的薪水将其

挖走，负责客户服务工作。自然，老板非常认同并支持他的工作，但他入职后才发现企业已

积重难返，虽然每个人都认为客户服务十分重要，但是在实际工作中远非这样：他自己的部

门里，客户服务电话铃声持续地响，部门员工仍若无其事地闲聊不止；客户问题没有解决，

员工到点儿照样下班；甚至争先恐后地离开办公室，生怕被投诉电话缠住„„有些客户服务

工作需要其它部门的配合，在会上一些经理都说得十分好听，但真正遇到客户的实际问题，

往往推来扯去。于是他找到老板反映情况，老板也十分生气，在会上狠狠地批评。而老板又

不经常在公司里，于是他的工作更难做了。就这样，他在公司里遭到部门内部的反对、部门

之间相互制肘、领导实际支持又不力，导致客户抱怨不断，所有矛盾均指向他，日子实在难

熬。于是，年仅26岁血气方刚的他在刚刚上任3个月后又匆匆辞职了。

第四种尴尬——水深火热

凡是有权力的地方，就有可能发生腐败。尤其是民企，由于内部缺乏完善的教育体系和

防范监管体系，甚至腐败成风。有位名牌企业的四级经理被聘到一家民企做高级主管，然而

却发现企业里存在大量吃拿卡要的现象，严重影响到企业在供货商及众多合作商中的形象，

有些人干脆和代理商、经销商串通一气损害公司的利益，这与他过去的企业文化迥然不同。

经过深入的了解和观察，他更发现：连某些高级主管也有腐败的嫌疑„„腐败在企业内部已

经成为风气，甚至成为半公开的秘密。

于是他深感不能在这样的企业再停留：一是怕自己被传染；二是担心企业恶名累及自己

的职业名声，所以他在进公司4个多月后悄悄地离开了。他甚至不知道日后该不该把这段工

作经历写进自己的职业简历„„

名企精英的跳槽军规

名牌企业的人才离开了名牌企业，该去什么样的企业工作？当然应该是比名牌企业更优

秀的企业，但事实上，职场跳槽却有个残酷的规律：一般情况下，越跳，企业的规模越小、

品质越低。因为，守恒原理在起作用：你是靠原来相对高品质企业的供职经历，来换取相对

较高的薪水和职位。

那么，当你考虑要跳到一般企业时，该如何面对以上困局呢？

第一，正确评价自己。无论自己贡献多大，作为名企精英的你，都只不过是名牌企业事

业大厦中的一块砖瓦，万不可放大自己的能力。你过去头上的光环只是名牌企业光芒的反射，

正像月亮借助于太阳的光辉。如果有一天，人们感兴趣的不是你公司的名字而是你的名字，

你就真的是职场英雄了——但大多数名企精英并不具备这一实力。即便一定要离开，前提条

件也是：你是否在名牌企业干够了五年。如果不够五年，那你最好不要动，因为你还没有把

名牌企业的精髓学到，你出来也是半瓶子醋。再有，看你的年龄、学历等门票化的职业关键

要素是否在职场有竞争优势，如没有，也最好先稳一稳再说。

第二，客观评估目标行业。显然，名企精英在人才市场中很受青睐，但是否有人招手就

去呢？目前，离开名牌企业的人才，大多涌向了与该行业相关联或类似的行业，这是否好呢？

这要细分。如果这个行业是处在起步阶段的成长期，当然可以去。因为，刚刚起步的成长行

业，正是人才高度稀缺的时候，正像前几年的互联网业，目前中国的汽车业，这些行业的人

才断档很严重。如果是处在周期性成长的高峰期行业，则应慎重考虑，比如：钢铁行业、传

统机械制造业、矿产开采业等。

第三，全面评估目标企业。首先，评估企业文化。如果与现职名牌企业的文化反差太大

就不要去了。其次，评估企业规模。如果规模相差悬殊，也会有诸多不适应。因为跳槽的名

企精英多是中层经理，而中层跳槽最忌讳企业规模跨度太大。再次，是评价企业生命周期阶

段。如果企业是处在创业期，最好不要去，因为名企精英大多不是真正的创业型人才。

第四，正确对待难免的失落。当你站在名牌企业的舞台上头顶闪耀光芒的时候，你感觉

到了自己的伟大，你顶到了天花板，你可以列出无数离开名牌企业的理由，但这时你从心理

上一定要准备好去承受离开名牌企业后心理的失落，一定能够从容应对。当然这需要有个过

程，而你的任务就是能够忍受这个过程，且能够尽快缩短这个过程。

第五，准备好适应“持久战”。在名牌企业呆久、深受优秀文化熏陶的人如果突然跳槽，

一定要有心理准备：你必然会有一个不适应的过程，而且这个过程不是一天两天，也不是一

两个月，至少得两年！所以，名企精英们要准备接受两年以上的心理调整，在两年之内你都

会对过去所在的名牌企业怀念有加，尽管也许以前你认为它不怎么样。

第六，学会观察和适应。每个人初到一个企业都面临着适应环境文化的问题，如果进去

以后发现文化差异比较大，自己难以忍受，怎么办？首先要学会的不是反抗，而是不反抗，

学会观察和适应。不要一上来就试图改变一个企业的文化，按自己的行为习惯来行事。即使

自己是头几号权重人物，新到一个企业你也是弱势者。应该先观察了解，找到解决问题的突

破口再下手，通过兴利来达到除弊的目的。在你上任之前，如果老板信誓旦旦地鼓励你如何

如何，也不要轻举妄动，毕竟企业不全是老板一个人的。

第七，坚信职业素养是金。虽然你离开了名牌企业，但你在名牌企业训练成的职业素养

仍在，是职场中难得的金子。是金子就总会发光，但同时也要明白：这些良好的职业素养“发

光”是有条件的，这个条件就是与你原供职的名牌企业相类似的企业环境。

从基层员工选择看公司管理

许多企业都在慨叹人才难求。实际上以笔者的亲身工作体验，在很多企业，即使基层员

工的招聘，也存在诸多的问题。只不过因为基层员工的招聘并不象高级人员的招聘那样有着

较大的影响，所以问题往往被忽略或掩盖起来。

笔者曾经在大连一家知名民企主持过一段时间的工作。其时，因为工作需要，公司委托

进口了一辆VOLVO（富豪）轿车与一辆日本三菱吉普，面向社会招聘司机。公司作为大连十

佳企业之一，总部设立于当时大连顶尖级的写字楼平安大厦。所以在《大连日报》发布招聘

广告的当天，就收到了近百份的应聘申请。在处理这些申请的过程中，发生了一件有趣的事

情。

有一位老太太亲自赶来了办公室，找到了当时负责司机招聘的人员，向她推荐自己的儿

子，恰巧当时我也在现场。老人家浓浓爱子之情溢于言表，除了称赞她儿子的驾驶技术外，

还不时重复她儿子是如何英俊潇洒，走在路上都有极高的回头率。我们看了照片，小伙确实

是典型的北方生猛俊男。在礼貌客气地送走了老人家后，我对负责招聘的人员讲：可以将小

伙从面试侯选人中排除了。

看到她们大惑不解的神情，我问：作为司机，最为重要的要求是什么？她们重复了一些

公司所做的司机岗位描述的话。正确，然而却没点中要害。

我解释为，作为司机，最为重要的就是保证绝对的行车安全。所以对于应聘人员来讲，

任何影响到安全的因素都可以成为不予考虑录用的理由。富豪（VOLVO）之所以傲立于世界

名车，其鲜明个性就是强调安全，它认为没有安全，豪华只是多余的奢侈。可以毫不夸张的

讲，富豪车细到每一个零部件，都从安全的角度考虑，它体现了北欧（瑞典）人的严谨与细

致。这也是我在海外工作的切身感受。

那么，英俊潇洒与安全有没有必然的联系？好象有，又好象无。你可以找出众多的理由

来讲英俊潇洒对安全的潜在威胁，然而你也可以找出同样多的理由来反驳英俊对安全的直接

影响。实际上，在我们的招聘以及日常工作过程中，这种好象是摸棱两可的模糊认识是大量

出现的。我们不能不承认，即使有再完美的制度与体系保障，很多工作还是必须倚赖于我们

的主观判断（决定）的，而我们的管理需要的是解决方案而不是无穷无了的思辩。要尽可能

的减少主观，一个高明的管理者就要善于抓住问题的要害关键。

只要存在对安全影响的或然性这就足够了；这个小伙的年龄也偏小，缺乏驾驶豪华轿车

经验。因为我们有太多的候选者可供挑选，我们必须对每一位应聘者（不管录用与否）都给

予负责任的答复，效率是必须考虑的。

所以，这就是选择。

这里需要说明的是，职务说明书（岗位描述）以及据此制订的岗位资质要求往往淹没了

问题的关键点，它极易使沉迷于事务性工作的人员（包括相当部分的管理者）陷入实际上的

不知所从的境地，最终更多的陷入主观判断，或者说是感情取向。工作需要全身心的激情投

入，然而要注意感情色彩对职责的负面影响。

说到感情色彩，再给大家举一个笔者所在大连公司的例子。

由于集团起家于石油，后多元化发展，业务分支机构遍布东北。身兼董事长与总经理的

老板大多时间不在大连总部，这样就产生了一个老板与总部的有效沟通问题。身为常务副总

兼业务总监，我是这样解决问题的：不是特殊紧急情况，我避免与老板直接通话汇报，因为

这不可避免的会搀杂自己的主观色彩，不仅影响老板的判断，长久也会引发部属的猜疑。所

以除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每

天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格（有时通过例会）简要汇报

至我这里以及总裁秘书处，由总裁秘书形成纪要，经我审核签字后通过电子邮件传与老板，

签字原件以公司日志形式入档。

由于自己属于海归少壮，而公司内部许多年长高层出身政府官员与国企，所以不可避免

的会在工作方式上产生一些差异。这时就出现了一个问题，就是总裁秘书起草的纪要自觉不

自觉间在很多问题上倾向于我的立场，最为明显的是在纪要中出现了感情色彩的词句。

我的理解，作为此背景下的总裁秘书，最重要的是保持中立。她负责不加遗漏地叙述事

实真相，而不能加以任何个人感情色彩的评论，这是保证公司内部公正、团结、信任与有效

沟通的前提。虽然我很欣赏她的工作，但我还是非常严肃地向她指出：请去除纪要中任何带

感情色彩的修饰词句。

保持中立是总裁秘书的第一要素。她（他）应该有工作上的激情，然而在事务的判断与

处理上应趋于理性。虽然这个职位算不上高管阶层，然而却是公司事务的一个有效缓冲区，

其重要性非同寻常。由于中立要素，在总裁秘书的招聘上除了正常的仪容气质与学识等要求

外，实际上还隐含了这一条件：年龄应该偏大（一般应在28岁以上），已为人母，夫妻家

庭和睦。这一条件成为筛选面试候选人的重要因素。至于原因，大家可以从不同的角度理解、

考虑。

以色列士兵在机场营救被劫持人质时全力奔跑，而不是弯腰以减少受弹面，在这里速度

成为第一关键。正是因为不同的目标导向决定了问题着眼的关键点。大家也就似乎可以理解

为什么许多世界知名公司在招聘面试中有许多奇特的套路，许多非常出色的人落选往往还不

知道出于什么缘故。实际上，许多公司根据自己的经营管理特点有着完全不同于常规的思路。

譬如，微软宁可找一些未受训练但非常聪明的年轻人，而不刻意要求经验丰富，是因其“智

力带宽”的标准。美国西南航空公司要求应聘者面试时必须换下那些保守的装束，并告知应

聘者汗衫和短裤随时可以在公司商店买到。“我不希望自己的雇员死气沉沉。”公司总裁凯

勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”西南航空不仅是具有幽默

感，它实际上反映的是一种经营管理的思路。

直销的诱惑

在经过7年的转型期之后，雅芳终于又有了直销员。这个有着119年悠久直销传统的公

司――前身是大卫•麦肯尼创建的加州香芬公司――终于还是没能抵挡住直销的诱惑，再一

次试图在中国转型，回归自己的主业。

过去的7年对雅芳中国相当重要，尽管7年的光阴对这条悠远流长AVON RIVER――大

卫•麦肯尼所狂热崇拜的大作家莎士比亚故乡的小河，同时也是这家公司的名字――来讲，

是短暂的，但这7年，又的确见证了一家卓越的跨国公司在多变的中国市场的成功转型。雅

芳的转型当初是被迫的，但却造就了一个经典的MBA式的企业案例。

1998年在遭遇直销风暴之后，雅芳面临巨大的挑战：必须挽救在中国市场刚走上轨道

的生意，同时必须留住直销员队伍的骨干。雅芳选择了专卖店作为转型的方式，尽管“专卖

店”当时也是大多数直销公司――事实上应该称呼为多层次传销公司――所宣称的转型方

式，但是业内人士谁都清楚，真正转型的只有前身为单层次直销公司的雅芳，安利、仙妮蕾

德们事实上都只是象征性地开了几家“专卖店”，然后躲在所谓“店铺经营”的幌子下继续

开展被改头换面了的多层次传销。

在1998年之前，专卖店这种经营形式很少在化妆品领域取得全国性的成功，但雅芳在

这之后做到了。雅芳的成功得益于直销的DNA，这些都是其它化妆品公司所不具备的。第一

是雅芳绵密的产品线，强大的产品研发机构确保了它每个月都有新品推出以适应市场的需

求。这点其实在直销时代就已经具备，在专卖店年代，它更透明直白地展示在市场和竞争对

手面前，哪怕是比雅芳全球营业额更大的宝洁公司或是欧莱雅公司，也不见得是雅芳的对手。

其次是雅芳在直销时代就注重的人与人、销售人员与消费者之间的多样化沟通方式，这点是

任何化妆品公司都不具备的，也是雅芳独特的竞争优势。借助雅芳的会员杂志《Let’s Talk》

（中文名《女人开讲》），雅芳把各种产品和促销讯息传递给消费者，这种信息沟通方式在

直销时代就存在，那时雅芳的沟通方式是《AVON Calling》（中文名《芳讯》）。一般而言，

目录、杂志沟通的方式会在传递的过程中产生很大的折扣，但雅芳在直销时代就注重“通过

会议取得成功”，这种自上而下强大的执行能力一直是雅芳企业文化的重要组成部分。雅芳

每个月都会通过会议向专卖店店主（也就是雅芳的经销商）沟通公司的各种销售政策和产品

讯息，这种强大的沟通和培训能力几乎是雅芳所专有的。雅芳高频次地在全国超过6000家

的专卖店召开美容沙龙，这也是直销时代美容讲座的延伸，没有一家公司能比雅芳更贴近经

销商，也没有一家公司能比雅芳的销售人员更贴近最终的消费者。她们继续使用“派单”、

“邀约”、“促销”、“沙龙”等等直销的手法，终于成就了一个年净销售高达税后16亿

人民币的专卖店公司。

在最近几年，雅芳逐渐成为了中国化妆品巨头的代名词，它的业绩仅次于欧莱雅和宝洁。

和这两大巨头不同的是，雅芳几乎是一家使用单一品牌的公司，尽管在2000年前后，雅芳

也推出了低端专柜彩妆品牌UP2U，但是对于毫无百货专柜营销经验的雅芳来讲，这个完全

被美宝莲强势光辉所笼罩的品牌是不成功的，它几乎可以忽略不计。但UP2U给雅芳带来的

是和世界级竞争对手同场竞技的宝贵经验，雅芳的市场推广能力每年都在进步，对专柜，也

对专卖店。

在2004年的时候，我曾经分析过整个中国化妆品市场的竞争格局（见《不服从的江湖

－－中国化妆品行业的三巨头之争》一文），并断言“雅芳是三巨头中最容易掉入泥潭中的

企业，如果她不在战略上做出选择，聚焦在化妆品公司的话，就很容易在直销业复苏之后受

到化妆品巨头和直销巨头的腹背攻击。在直销奖金制度的诱惑以及直销网络的覆盖程度上，

雅芳根本不是安利们的对手。雅芳离成功其实只有一步之遥，这个机会在于专柜和现代零售

渠道，作为通才型的企业，进行全渠道覆盖是必须的路，专卖店无疑只能成为其中之一。”

一年过去了，这个“腹背受敌”正在逐渐地变成一种可能。

直销试验牌是雅芳收到的一份礼物，但这份礼物对于2005年的雅芳中国而言，已经如

同鸡肋，甚至还是毒药。直销试验牌的利好消息非但没有刺激雅芳的业绩，更是让现有的经

销商感到了对前途的迷惑。转型7年，雅芳的经销商已经很少有以前的直销商了，让专卖店

店主改做直销，这比1998年让直销商改做专卖店难度更大，并且改革成本也被数倍地放大。

雅芳能否抵挡住直销试验牌的诱惑？我认为很难，无论是雅芳公司全球的背景抑或是这

7年来她们苦苦的等待都决定了它必定吞下这粒含毒的糖果，这牵涉到一个“追问”：对于

雅芳中国而言，它想做的是一个化妆品行业的翘楚，还是直销业的翘楚？这是雅芳中国在战

略上的两大选择，我认为它选择后者的机率更高，尽管从现实的角度出发，定位化妆品行业

对她而言可能更有机会成功。

雅芳可能会选择的是再一次从人们的视线中退出，执拗地从事她们从事了119年的直

销，默默地发展她们的直销员队伍。雅芳当然不会就此沉沦，毒药对于它而言，并不会致死，

痛楚也许也是暂时的。但可惜的是，我们将会看到中国市场上失去一个伟大的化妆品公司，

雅芳再次归来的时候，将又是一家彻头彻尾的跨国直销公司。这就是AVON CALIIING，就如

同流淌了上千年的莎士比亚故乡的雅芳河。

经销商如何建立自己的品牌？

建立品牌，对自己未来发展进行投资，

灵活执行，心中有数掌握方法和技巧。

自从品牌这两个字出现在中国市场的那一天起，就被无数的专家从无数的角度来谈过，

品牌化的浪潮刮过一家又一家的企业，有通过建造品牌化大获其利者，也有因为建造品牌而

落入关门破产的深渊。是也罢，非也罢，其实，品牌的本质也就是个工具作用，是个为最终

赢利服务的工具，拥有品牌和拥有利润之间是不能划等号的，只能是为了赢利而做品牌，绝

不能为了品牌而做品牌。

建立自身品牌的重要性

在大多数经销商老板的印象中，玩品牌是生产厂家的事，自己只是经销这个或是那个品

牌的产品而已，那么，经销商有没考虑把自己的经销公司也包装成一个品牌呢？这个经销商

的品牌就是对经销商的在某个地区或是某个行业的实力和经销商能力，进行一个概括和明

确。通过一定的渠道和手段进行传播和扩散，在某块区域市场或是行业市场形成一定的知名

度和影响力。使相关的厂家和商家在与经销商的合作中，有更明确的指向性和合作信心，最

终形成的，是树立老板个人和公司的双重形象，这也将是经销商未来对外发展的一个重要环

节。

建立品牌的收益在哪里

当然了，品牌是个工具，建造这个工具是要花钱的，如果经销商花钱建立的品牌，所带

来的收益能远远大过为建造品牌的投入，那是比较合算的，那么，我们首先来简单测算一下，

经销商做品牌的收益在那里：

1． 在当地市场树立一定的影响力，提升自己与下线分销商或是卖场的合作地位。尤其

是这个与KA卖场的合作，没名没地位的经销商最容易成为KA卖场的欺负的对象。

2． 在行业市场树立一定的影响，吸引更多的厂家前来合作，或者是在争取某新厂家的

经销权中比较容易胜出。

3． 良好的公司品牌能较好的体现出公司的正规化，比较容易召集新员工，同时也能增

强内部员工的凝聚力。

4． 利用品牌来确定自己在当地行业市场的地位，有效的区隔并打击竞争对手。

建立品牌的成本有哪些

以上说了这么多经销商建立品牌化的好处，但这个做品牌也是要付出些代价的，就是要

花钱的，那么具体又要花费那些钱呢：

1． 品牌的设计费用

这个得找一些比较专业些的机构来做这个事情，具体内容包括：明确经销商品牌的定位，

设计相关的标志，以及这些标志的使用方案、品牌的填充和传播方案等等。

2． 品牌内涵的填充费用

喊口号容易，但要做到名副其实才能喊的长久，经销商的定位一般比较适合使用：“XX

地区，最专业（或是最大最强之类）的某类商品经销商”，那么，经销商自己以及下属员工

就得要对这个某类的发展历史、市场状况，消费趋势等等相关情况有足够的了解，通过组织

培训与学习来实现，并要能做到及时的补充与更新，这样才能对得起经销商所定位的品牌。

3． 品牌的传播费用

光是经销商老板自己知道品牌的定位和内涵也是没用的，关键要让相关的厂家和商家知

道才行，这就需要通过一定的传播渠道和手段，把这个品牌信息宣传扩散出去，做宣传广告

自然也是要花钱的。

做品牌，花钱是最起码的，并且，除了花钱之外，经销商还得尤其方面的工作要做和思

想准备，例如

1. 品牌不是一两个月就能建立的，而是要花上一年乃至数年的时间。

2. 品牌不是建成之后就可以一劳永逸的，而是根据市场反馈状况，需要持续维护与调

整的。

3. 品牌不能直接带来收益的，还需要与整体的销售管理系统配套才能发挥作用，并且

品牌的作用一般都是锦上添花，但不会雪中送炭。

实行品牌化的步骤

整体而言，做品牌是要花本钱的，时间成本，费用成本，精力成本，不过，实行品牌化

是个不折不扣的商业行为，这些成本花下去就当是投资，既然是商业性的投资，那就得想清

楚，这些投下去成本从那里能收得回来，什么时候收得回来。

一般来说，投资在品牌建设上，其核心作用主要是利用品牌的正面化宣传，促进种种中

间因素的改善与提升，从而促进利润的稳定和提升。毕竟是做生意嘛，一切动作最终都得出

落到赢利这个点上来，经销商之所以实行品牌化，也就是看中这收益所在，那么，怎么样做

才能实行品牌化呢?简单点来说，这分为三个基本步骤：

第一步：品牌的定位

什么是品牌的定位?首先我们来搞清楚什么是定位，叶茂中先生说:”所谓定位，就是把

满头的头发拔的就剩下一根，就叫定位”。品牌的就是一个名字，有定位的品牌就是一个传

达出独特个性信息的名字，有别人一般人的差异化所在，或者是你的独特价值所在，例如，

某经销商把自己定位为“长春市区，最专业的电动自行车经销商”，就是一个很直白的定位

方式，这些需要注意的是，不要进行简单大而全的定位方式，这等于没有定位。虽然大多数

经销商是同时经销了许多产品，但一般只能把你所做的最为专业和熟悉的商品品类拉出来，

把你最擅长的领域作为你的主攻方向所在。即便是明确了品牌定位，还得定期进行多方面的

意见收集与反馈，以便逐步修正品牌定位的内容和表现形式。

第二步：构建支撑品牌的内容

那么，凭什么才能证明你是长春市区，专业的电动自行车经销商呢?得有相关的支撑内

容，例如，经销商老板和员工对电动自行车本身的了解，对本地行业市场的熟悉，所掌握的

销售网络，拥有成功的产品市场推广运作经验，换而言之，得具备足够的底子，才能撑得着

住所喊出来的那句品牌口号。不虚此名嘛。

第三步：品牌的传播

茶壶里有饺子，还得倒的出来，酒香不怕巷子深的时代已经过去了，酒好也要出来勤吆

喝，有了品牌定位，也具备了相关的支撑内容，下一步的工作就得想办法把这个品牌打出去，

传达给相关的目前人等，例如，厂家，下线客户，内部员工，消费者等等，那么，具体怎么

来传递传播呢?

首先把品牌标志和品牌口号分别印在门头店招、员工的服装、送货车辆、名片、仓库外

墙等等载体上，务必做到整体视觉形象统一，使人一目了然。另外，员工的名片，送货单据，

务必规范统一，连电话的应答口语也应有规范和统一。

图案标志的使用只是个基本的传播方式，也是个比较被动的传播方式，更多的品牌传播

则要靠主动的传播手段，这个就要稍微复杂些了，例如制作经销商自己的品牌宣传电视版标，

当厂家在当地市场投入电视广告时，跟在产品的宣传广告后面一起播出；还可以把自己的品

牌宣传广告与厂家的产品宣传做在一张POP上，进行散发张贴，还有个更为有效专业，但费

用和难度也更高的办法，就是通过媒体，以软文或是硬广告的形式，来进行传播。在笔者接

触过的经销商老板中，就有经销商把自己的市场操作心得或是成功产品推广经历，以文章的

形式在相关媒体上进行刊发，获得了不错的宣传效果，持续不断的吸引了新的厂家上门。或

者，还可以利用每年各厂家的经销商大会的机会，制作一些带有本地特色的纪念品，在到会

的经销商群体中散发，总而言之，这就是扩散渠道及方式的选择运用问题，一般来说，基本

是从本地的扩散，到行业的扩散，再到全国的扩散。

前面也说过，经销商实行品牌化不是说来就来的，是要有各项成本投入，运用一些专业

技能，并且还得进行持续传播，这就要求经销商老板们一是要有投资准备，二是要有心理准

备，三是要有耐心，四是灵活掌握方法和技巧。

如何使绩效考评落地？

管理观念滞后 考核流于形式

加强绩效沟通 提高组织绩效

笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源

管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考

核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，

反之，则拿不到全部的40%工资。公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。

绩效考核流于形式

从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重

视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投

入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升

员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。

但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐

的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下

一步的工作方向和发展目标了。给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工

资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。而主管们也不把绩效考

核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而

知了！

各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工

只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地

占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司

的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现

象也时有发生。另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源

部的事情。目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工

作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生

涯规划了。

管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营

企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工

作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。总的来说公司的绩效考核

投入与产出比失衡。绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。

员工得到了什么？

公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核

成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重

视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，

工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，

中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核

分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块

钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。

事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪

下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也

只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对

下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，

到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。

员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。

我们要改变什么？

要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。

要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标

的实施过程中的偏差。应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。

改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个

细节，落实每一个细节。回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会

有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有制度

得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是

量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。

加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监

督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理

的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司

资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公

司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。

公司管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设

作为重点来抓，而不仅仅停留在打打分数！考核的分数不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强

化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发

的再确认。管理者应注重各自部门人才的建设，建立一个公平的平台，通过绩效考核，作为

员工晋升、淘汰的依据，激励绩效好的员工，触动绩效差的员工，

加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发

现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断的发

现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。另一方面，

员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制

导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。

绩效考核需要广大员工基础。通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职

场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司应通过指导、贯宣等方式员工树立正确

的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时

帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。

绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。

总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我

们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速

变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。

雀巢碘超标事件：错误的价值观＋错误的新闻发言人＝失败的危机公关

案例主角：

雀巢公司有130多年的历史，，是世界上第一大的食品公司之一，位居欧洲第八大公司，

世界第三十六大公司。雀巢在世界上是首次将乳酸杆菌应用于食品的企业。

在中国，雀巢投资建立了18家企业，生产和销售的产品有：奶粉、炼乳、酸奶、婴儿

配方奶粉、雀巢咖啡及伴侣、美禄、柠檬茶、矿泉水、汤料、调味品及酱汁、巧克力、糖果、

冰淇淋及其他冷冻食品。

双城雀巢有限公司是雀巢于1987年和黑龙江双城市乳食品公司共同投资兴建的雀巢在

中国的第一家合资公司，也是雀巢在中国的第一个工业项目。该公司位于黑龙江省双城，于

1990年7月完全投产，是目前中国最大的奶制品工厂之一。

案例回放：（资料来源：〈东方早报〉、〈北京晨报〉、ＣＣＴＶ经济半小时、浙江卫

视）

2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑

龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。同

时，浙江省工商局已通报各地，要求对销售不合格儿童食品的经营单位予以立案调查，依法

暂扣不合格商品；不合格儿童食品生产厂家生产的同类不同批次商品必须先下柜，抽样送检，

待检测合格后才可重新销售。

对于奶粉，国家标准是每百克碘含量应在30微克到150微克之间，而雀巢的这种产品

被发现碘含量达到191微克到198微克，超过国家标准的上限40微克。据食品安全专家介

绍，碘如果摄入过量会发生甲状腺病变，而且儿童比成人更容易因碘过量导致甲状腺肿大。

由于雀巢的产品一直受消费者信赖，当雀巢碘超标被媒体披露后，消费者感到异常震惊。

当日， “雀巢”的公关代理———北京环球公关公司表示，雀巢公司已经知道了这个

事情，并且非常关注。并称“雀巢”食品一向对消费者负责任，一定是安全的。但公司也会

积极配合工商部门，妥善处理该起事件。目前该公司正在调查“碘”超标事件，详细情况的

公布可能还需一段时间。

２６日，雀巢中国公司迅速反应，给媒体发布声明称，雀巢碘检测结果符合《国际幼儿

奶粉食品标准》。雀巢对浙江碘的检测结果高度重视，立即对原材料使用和生产加工过程进

行了全面检查。调查发现：该产品使用了新鲜牛奶做原料，碘天然存在于鲜奶中。此次抽查

显示的碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起的，并且该成分的含量甚

微，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。

２７日，在上海，联华、欧尚等大超市纷纷表示，已与雀巢经销商协商，将对问题产品

撤柜，而家乐福已向全国发布撤柜通知。”

２７日，雀巢称中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》，儿童碘摄入

量的安全上限为每日800微克。因此，上述检测中所提及的碘含量不会带来任何安全和健康

问题。但是业内有关专家指出，中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》只

是公布了儿童碘每日摄入量的安全上限，这个衡量标准与雀巢奶产品本身应遵守的国家标

准，没有直接联系。

继全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，部分超市开始无条件退货，

但雀巢中国公司表示对“问题奶粉”目前尚不实行召回。

城门失火，殃及池鱼。金牌成长3奶粉出事，连带雀巢几乎所有产品都受影响。２８日，

ＳＯＨＵ、ＳＩＮＡ等网站在所做的调查中，八成网民：暂不买或今后再也不用“雀巢”

28日，雀巢(中国)有限公司正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：

2004.09.21。雀巢公司虽然声 称清楚生产数量及销往哪些市场，但拒绝向公众透露具体信

息。

２９日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。看完节目，消费者对其

中的7个场景印象深刻：

１、采访过程中，雀巢中国有限公司商务经理孙女士先后3次摘下话筒要求结束采访，

先后三次用沉默来回答记者的提问。当记者称采访还没有结束时，孙女士说“我该说的已经

说了”，“我认为已经结束了”

２、孙女士接受记者采访说：“按国家标准，这批产品是不合格。”，但又说：“我们

的产品没有问题，是非常安全的。”。因为她认为自己的奶粉符合《国际幼儿奶粉食品标准》。

但当她翻开了声明中提到的这个国际标准时，在碘含量的上限这一栏数字是空着的。这也就

意味着，无论雀巢奶粉的碘含量有多高都是符合这个国际标准的。

３、孙女士说，雀巢公司是在浙江省工商局作出决定之后，才通过媒体了解到自己的产

品碘含量超标的。但实际上有关部门在对外公布检测结果前曾给了雀巢公司十五天的时间让

他们说明情况。也就是说雀巢公司早在15天前，即５月１０日左右，就知道不合格奶粉流

向市场，但他们并没有及时警示消费者。

４、在碘超标的雀巢奶粉外包装袋上看到标明的碘含量是30-150微克，而这个数字是

符合国家标准的。但实际检测结果是191-198微克，与包装上的标注完全不吻合。消协认为

“这属于误导，向消费者提供了一个不真实的信息，侵害了消费者的知情权。”

5、当记者问“你们有没有查过造成碘含量超标的原因？”时，孙女士说：“我们查过，是

原料奶的碘含量不太平衡，原料奶是从千家万户收过来的，碘含量的幅度比较难控制，这是

事实。”但随后又说“可以控制。”但对记者“既然可以控制为什么还出现了超标的情

况？”的问题，孙女士以沉默作答。但实际上记者在生产各环节进行实地采访后发现，牛奶

中脂肪和蛋白质的含量被雀巢公司列为鲜牛奶是否合格的重要指标，而碘的含量并不在取样

检测范围之内。

6、当记者在哈尔滨双城的生产工厂进行采访时，雀巢的工作人员带领记者参观生产流

程，但是拒绝回答任何关于碘超标的问题，而当记者走出车间时工作人员告诉记者，采访到

此结束。

7、当记者问“消费者很想知道出问题的这些奶粉究竟销往什么地方了，你们查清楚了

吗？”时，孙女士称“我们都有掌握”，但又称“这个数字由公司掌握，我本身不是搞生产

的。”， “我作为公关部经理，目前掌握的信息就是我们新闻稿发布的信息，如果有进一

步的消息我会再告诉你们。”

而当记者问“现在消费者希望知道一些消息，他们的知情权能否得到保障？”，孙女士

用沉默回应记者。

５月３０日，越来越多知情的消费者到超市要求退货，然而大部分消费者的退货要求却

遭到了拒绝。雀巢方面依然没有就问题奶粉事件给出关于召回或者退货的进一步答复，导致

大部分消费者退货无门。

５月３０日，在接受浙江卫视的采访时，雀巢公司的孙女士称“非常遗憾，这一种批次

的，被检出来超过微量超过了，这也是事实。我们在此对消费者带来的不必要的麻烦我们表

示道歉。”，但针对消费者提出的退货要求，孙女士回答“它超了这么一点，它这个产品是

不是就不能用？所以，我刚才跟你讲过，29种微量元素有一种超了一点，微超是不是就不

能用了？这个问题这是个关键。我们认为这个产品是没有问题，所以我们认为安全。这是非

常清楚的。”

５月３１日，有法律界人士指雀巢已违反《刑法》相关条款。《中华人民共和国刑法》

第140条规定：生产者、销售者在产品中掺杂、掺假，以假充真，以次充好或者以不合格产

品冒充合格产品，销售金额5万元以上，就应承担刑事责任。同时，《刑法》第143条还规

定，生产、销售不符合卫生标准的食品，对人体健康造成严重危害的，应承担刑事责任。

案例点评：

雀巢公司一直是处理危机事件的反面事件。１９７０年代曾有以“维护母乳喂养”有长

达十年的抵制雀巢运动，而２００３年开始一家名为“绿色和平”的环保组织就指责雀巢的

转基因食品，并有中国消费者为此状告雀巢。只是这次碘超标事件是“错误的价值观＋错误

的新闻发言人＝失败的危机公关”，雀巢成了更为经典的反面教材。失败之处在于：

１、对危机不敏感，对危机的未来走向缺乏判断，没有危机管理体系。１５天之前就知

道被列为不合格产品，但是心存侥幸，没有做好任何危机的准备。虽然在媒体批露当天，公

关公司就代表雀巢公司出来发言，但那时已经火烧眉毛，无济于事了。

２、内部沟通体系不畅通。公关人员前后矛盾的话语，显然和生产工厂与总部之前，生

产部、销售部、市场部及公关部各部门之前沟通不顺畅所致。

３、坚持安全说，缺乏诚信，价值观缺失。一会儿说符合国际标准，一会儿说符合《中

国居民膳食营养素参考摄入量》中碘摄入量的上限，推三阻四，没有丝毫的诚信可言，没有

表现出任何为消费者负责的价值观。

４、不愿意承担责任。当全国各商超均已撤货时，雀巢还在表示不回收，只是对消费者

“带来的不必要的麻烦”表示道歉。人命关天的事，只是不必要的麻烦？此种胸怀，怎能让

消费者去愿谅你和信赖你？

５、公关人员素质太差。在媒体广为流传的公关人员接受央视采访的照片，是低着头在

摘耳麦的画面，那种神色和姿态，让人感觉就是做了错事理亏心虚、但又不想认错的表现。

而先后三次中断采访并以沉默来应对，更显其缺乏专业素养。其屡次漏洞百出、前后矛盾、

不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。

奇怪的是，在接受央视采访时已经洋相百出，后来雀巢公司居然还让她出面接待浙江卫

视及其它新闻媒体。可见，朝中无人啦！

６、不识时务，故作玄虚。可怜天下父母心，雀巢作为婴幼儿的食品质量出了问题，当

然让人瞩目和担心。然而雀巢的公关公司和公关人员却动不动摆出公事公办的架子，称“如

果有进一步的消息我会再告诉你们”，“采访到此结束”，那种傲慢与冷漠，尽显无遗。

种瓜得瓜，种豆得豆。在危机事件中，你种下的是诚信和负责任的种子，那你就会收获

消费者的信任和信心；但如果你种下的是谎言和欺骗，那你收获的将是消费者的心寒和市场

的毁灭性打击。

五粮神营销人员21条军规

第１条军规：公司利益高于一切

公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则

申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。

第２条军规：团队至高无上

团队是销售部门的生命线，在营销网络支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异

域的月球空心人，否则，没有一个区域经理能够不遵守现代人约法三章的生存和工作方式。

第３条军规：用老板的标准要求自己

个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业

利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求

自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否

则你将永远是他们的指责对象。

第４条军规：把事情做在前面

什么算是敬业的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。

如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。

如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！

同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子

管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的

刺，如果你想改变局面的话。

第５条军规：响应是个人价值的最佳体现

个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上！所以，每当上司发出倡议或团队中有人

寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体

现。

第６条军规：沿着原则方向前进

对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

那么，如何才能做好事情？很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不

要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。

第７条军规：先有专业精神，后有人

销售部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业

精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式

和程序中消失。

因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。

第８条军规：规范就是权威，规范是一种精神

有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打

压，成绩总是被人否定。

规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没

有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。

第９条军规：主动就是效率，主动、主动、再主动

主动的人是最聪明的人，是团队中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永远要记住，

主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的，是主动而不是运气。

第１０条军规：任何人都可成为老师

因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，

这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢

笨小孩这一惨痛的教训，事实上团队中任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而

不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识，而不是老师。

第１１条军规：做事三要素，计划、目标和时间

永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间。

第１２条军规：不要解释，要结果

竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。

如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩

会说话，成就会说话。

第１３条军规：不要编造结果，要卷起袖子干活

不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人，首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果

是否真的很可怕，经验表明，９５％以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。

第１４条军规：推诿无效

在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无

效的。

团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且

会让人加深对你所犯错误的印象。

第１５条军规：简单、简单、再简单

不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。

同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。

第１６条军规：做足一百分是本分

一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务，是区域经理的工作标准。不要以

为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。

第１７条军规：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来

低调做人，可以在你周围保持健康的空气，而高调做事，则可以赢得支持和声誉。

第１８条军规：沟通能消除一切障碍

沟通能力是区域经理的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦，如果你不想面对更大的麻烦，

就要沟通，就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降，它是沟通的结果。

第１９条军规：区域经理首先是架宣传机器

作为企业流动的广告窗口，不论穿行于大街小巷还是深入到城镇乡村，你必须一路口水

一路歌，不遗余力地做公司以及产品的吹鼓手，这是你最基本的工作任务。

当然，鼓动别人之前，先要鼓动自己！

第２０条军规：永远保持进取，保持开放心态

谦虚是拥有开放心态的表现。

在任何一个销售部门中，最赚便宜的是两种人，一种人勇于开拓进取，收获是自己的，

失败是上司或老板的，更重要的是，这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种

人是有开放心态的人，他们谦虚，他们可以有效接受别人的看法，所以他们的成功比别人快

得多，自然收获也大！

第２１条军规：上去或出去（ＵＰ ＯＲ ＯＵＴ）

知识经济中的一切都与学习相关，所以生存的第一要诀就是学习学习再学习。懒于学习

的人，实际是在选择落后，也就是在选择离开。

力波啤酒的上海攻略

据上海现代统计产业发展中心和上咨市场咨询公司最新统计表明，2001年1-6月上海

啤酒市场的头三把交椅分别是三得利、力波和青岛，其中三得利以10.6万吨的销售业绩领

先，居于老大地位。今年上海啤酒市场竞争异常激烈，青岛啤酒异军突起杀入上海，让今年

市场销售多了几分火药味。尤其力波啤酒所在的上海民乐啤酒有限公司，不仅把公司的名字

改成亚太酿酒公司，而且增资1.5亿元，大幅度加强对市场投入，大有与三得利、青岛一决

雌雄的架势。而青啤领袖彭作义的辞世，更为动荡的上海啤酒市场平添了一些悬念。其实早

在此之前的力波啤酒一系列动作便引起了记者的关注，而最让记者感兴趣的又是它的本地化

策略。

力波啤酒的发展轨迹曲折感人，是外资品牌本地化进程中非具有代表性的一个。

中国人最爱喝“自己的啤酒”，北京人喝燕京、沈阳人喝雪花、广州人喝珠江、哈尔滨

人喝哈啤„„每三个县就有一家啤酒厂，一方人喝一方酒。中国啤酒市场的区域性消费现象

举世罕见，这可能是力波啤酒改变经营策略大打本地牌的原因之一，不过力波的策略转变可

能还有更深的原因。

失乐园

“力波啤酒，的确与众不同”，这是八十年代的一句流行广告语。1988年，亚洲太平

洋酿酒公司与上海益民啤酒厂、上海冠生园、泰国正大集团合资成立了上海民乐啤酒饮料有

限公司，生产“力波”和“虎牌”啤酒。亚洲太平洋酿酒公司是新加坡的上市公司，由新加

坡华莎尼集团和荷兰喜力啤酒集团于1931年共同创立。十多年的努力，力波啤酒与上海人

结下了不解之缘。然而，好景不长，力波啤酒遭遇到了来自日本三得利（Suntory）啤酒强

大进攻。

1996年8月上市的三得利啤酒，精选优质进口原料、采用厂区地下235米深处的百万

年前长江古河道水为独家卖点、首创清爽型口味、主攻上海啤酒市场七成的家庭市场、买得

起的微利价位和买得到的深入分销至角落烟纸店的高铺货率，加上强劲的广告推广力度，终

于让精明的上海人接受了三得利。第二年夏天，就成为抢手货而几度脱销，第三年就成为上

海第一品牌。

这时，三得利的公众形象是“亲切的、轻松的、浪漫而且富有情趣的”；力波的公众形

象却变成“平凡的”。

歧途

2000年是力波啤酒急躁冒进的一年。这个有着荷兰全球第一品牌喜力血统和新加坡亚

太酿酒背景的啤酒，岂能甘拜三得利下风？藉此，一场大规模的反击战展开了。刚入夏，力

波啤酒就重金动用有“上海真男人”之称的徐根宝为广告代言人，演绎了一场激昂慷慨的足

球故事。然而，中国足球的命运注定要与之结伴同行。正如徐根宝在广告中所言“我喜欢挑

战，我不给自己留后路„„”现实中的力波啤酒面对竞争对手的挑战头脑发热以至失去理

性，果真做出了不给自己留后路的举动。

2000年7月12日起，力波啤酒在《新民晚报》、《上海星期三》等报纸上刊登广告，

称“上海某些啤酒厂采用岩石缝隙中的深层地下水，其灰份含量较高，因此必须将水中的矿

物质（灰份）去除，成为普通的水”、“使用地下水酿造啤酒，惟一的好处只在于水价便宜”、

“使用富含有毒矿物质的地下水不必要”„„并称自己“坚持采用价格相对较高的地面水

作为水源”，以提高自己的商品声誉。尽管广告中没有点名，但本市使用天然矿泉水酿造啤

酒的只有三得利啤酒公司一家，三得利因此状告力波不正当竞争，力波受到查处。

曾经声势显赫的力波竟然出此下策，确实有失国际集团风范，可以说2000的之夏对力

波啤酒来说注定是个“不精彩”的季节。

回归之路

痛定思痛的力波今年刚入夏就大刀阔斧地进行一系列重大调整。6月18日，上海亚太

取代了上海民乐，使亚洲太平洋酿酒公司全面进入民乐，控股97%。接下来推出一整套市场

策略以确立力波品牌在市场上的地位。也许是这以前的风风雨雨使之警醒而迷途知返，终于

让力波啤酒看清了中国啤酒市场规律，开始脚踏实地做好本地域品牌工作，真心实意讨好上

海人。亚太中国区总经理认为：“啤酒应该是区域性、地方化很强的一类商品，啤酒消费越

来越侧重于情感”。力波啤酒从此告别了一味强调的个性化时代，步入大众化和本地化道路。

从今年 6月起，力波啤酒以全新的姿态与上海市民共渡炎炎夏日：首先超爽型啤酒采

用与众不同的透明瓶包装，不仅显示了其超爽且清新的口感，更说明上海亚太对自己的技术

和操作的信心;“回报上海市民------邀您免费乘车”大型公益活动；电视中时时响起“力

波和上海一起成长”的歌声，频率高得让人很快就学会哼唱；街头，力波车身广告到处游动；

《新民晚报》上大版面的广告都在讲述着上海人和力波啤酒的故事。

13年前，力波啤酒是在上海益民啤酒厂基础上诞生的合资产品，多年来已经同上海人

结下了难以割舍的情感，深厚的历史积淀加上这次洗心革面的本地化策略，相信力波啤酒会

有更好的将来。

空降奇兵走麦城－－一个职业营销人的故事

第一章：空降K市

林家俊做梦也没有想到，他原本寄以厚望的曙光食品公司企业，竟然是个半生不熟的夹

生公司，所谓半生不熟是林家俊自己对这家上上下下有着200多号人的绿色生物食品有限公

司的一个初步概括，主要是指公司具体运作的一种奇怪状态，譬如张总经理虽然是一个有着

国营厂长烙印的企业老板，但他的内心是有着想向现代化企业管理转化的欲望，在观念上也

接受了现代企业的某些管理思想，尽管不完全领悟，但他在各种场合的口头上一直满口“创

新、团队、品牌”等新名词；同时，张总还是K市连续三届的优秀企业家。但除了张总之外，

其它部门的领导却依然停留在国营企业的大锅饭时代，对处于市场经济时期的企业运作不甚

了了，整个公司缺乏一种活跃向上的氛围。

33岁的林家俊是被一家猎头公司介绍到曙光企业的，在猎头公司的引荐下，林家俊跟

张总在上海正式照会了一次，双方就食品行业的未来发展以及市场运作的现状做了一些交

流。张总也向林家俊坦陈了曙光企业下一步的发展打算。言谈之中，张总对林家俊的专业水

准以及在营销方面的职业经历非常欣赏，并建议林在决定之前可以先去公司实地考察一下。

从两个多小时的交流中，林家俊感觉到张总这个人是有着想做一番大事业的企业家，同

时曙光企业所进入的食品行业，也是自己的专长，而且曙光企业毕竟是一家国营大公司，经

济实力比较强大。所以在经过一个多月的了解之后，真的飞了一趟K市，张总会同全体领导

班子接待了他，并向林介绍了企业的发展历史和目前刚投入使用的新厂房以及正在安装的进

口设备等，漂亮的厂区环境和公司领导层的热情，使林家俊吃了一颗定心丸，林家俊决定加

盟曙光企业。2000年3月的一天，林家俊离开上海，背起简单的行李，到达K市，开始就

任曙光食品公司营销总监一职。

林家俊不是营销科班出生，他在大学读的是中文专业，平时只喜欢舞文弄墨，但毕业后

他非但没有去文化部门工作，反而阴差阳错地被分配到中科院上海研究所属下的一家保健品

公司，在市场部做一个小文案，而就是这个文案职位，使林家俊逐渐喜欢上了广告和营销，

随着对企业管理认识的加深，林家俊越发感觉到应该对自己的职业生涯作个清晰的定位，考

虑再三，决定报考刚刚热门起来的北大光华的MBA，经过两年半时间的刻苦攻读，终于拿到

了硕士学位。随后立即被猎头公司介绍到杭州的一家饼干公司，出任营销总监一职，在三年

任期内，将这家在食品行业名不见传的小企业，做成行业前8名，任职期满后，林家俊又分

别被两家猎头公司介绍到两家不同的公司就职，曙光企业是林家俊8年营销职业生涯的第四

个加盟企业。

第二章：兵秫粮行

林家俊对自己的营销专业能力非常清楚，这是他爽快就任的原因之一，同时，他对当前

的食品市场比较了解或者说经过几年市场的打拼，对这一充满硝烟的竞争市场摸的比较透

彻。所以他来曙光报到的时候，几乎是信心十足的。但经过几天来上上下下的了解，林家俊

发现，曙光公司并不象自己原来想象的那么好弄。

曙光公司的前身是一家国营工业品生产企业，其生产的曙光动力电机是全国闻名的品

牌，上级公司考虑到这个行业的利润微薄而且前景暗淡，所以另外投资成立了曙光绿色食品

有限公司，曙光公司开发的第一个产品是取之当地生产的核桃资源，采用国际最新的萃取工

艺，将核桃提炼成新一代保健核桃粉，下一步将推出国内第一家核桃油产品。目前核桃粉市

场已经有强烈的顶峰品牌霸占了很大市场份额，顶峰几乎成了核桃粉的代名词。但经过市场

调查，林家俊发现，尽管这个市场除了顶峰以外，尚没有第二家品牌在直接跟顶峰较劲，但

顶峰本身存在很大问题：一是产品覆盖了全部人群；二是包装低劣；三是价格低廉，感觉上

没什么健脑效果，最后，一些经销商认为顶峰利润太底，只是由于名气大，才做它的产品。

他还发现顶峰的主要精力已经转入到液态奶行业了，对这个市场的关注度不强，林家俊觉得

有市场机会，如果操作得当，曙光公司的曙光品牌绝对有胜算的可能性。

林家俊想起管理大师里斯、特劳特曾经在他们的名著《营销战》里的精辟论断：市场竞

争一定要找行业内最强的对手，但是要找它防御最弱的地方给予致命的攻击，目前顶峰品牌

的主要市场在上海、北京等一类大城市，K市明显的是顶峰品牌较弱的地区，林家俊甚至已

经想好了对顶峰品牌发动侧翼攻击的方案。但是曙光公司的营销实力却是他在来这里之前所

没有想到的。

曙光公司的生产工人将近200人，公司管理部门有50多人，其中营销部仅有10名员工，

除了一个新招聘的内勤是有营销中专学历外，其他9名员工都是从电机总厂抽调来的，几乎

没有一点快速消费品市场经验，摆在林家俊面前的问题很多，而最大的问题是，首先得让曙

光所在的K市这个市场动起来，这毕竟是曙光公司的大本营，大本营市场做不好，以后企业

要向全国扩张几乎等于是梦想！

林家俊开始几天几乎一直泡在市场上，他带着那个叫李琼的内勤，大到沃尔玛凯玛特这

样跨国超级市场，小到社区小店以及街头夫妻店，一家一家地明查暗访，半个月下来，两人

简直累的够戗，晚上睡觉双腿直发涨，累尽管累，但毕竟没有白跑，李琼记录了一些调查数

据，了解了一些经销商情况。同时自己也在一个人的时候进行思索，并且找到了一些感觉。

周一上午是各部门的列会，林家俊正式召开了第一次营销部会议，会上他分析了曙光公

司面临的市场困境，同时也宣读了公司全年的营销计划和样板市场推广计划，同时提出从3

月份开始，到明年春节，全年要完成6000万元的销售目标。因此他确定首先启动K市，并

将K市作为样板市场来打，重点投入力量进行操作。会后，他特意为全体营销人员出了一张

10道题目的市场知识测验，并希望他们在规定的时间做完！

林家俊并不是要故意为难他的这些新部下，他的真正目的是想知道，他们究竟对即将作

战的这个战场了解多少？自己又有多少能力？敌人又是谁？他知道一个营销人员缺乏专业

理论不可怕，可怕的是丧失进取吃苦耐劳的精神，这一点作为一个从市场一线滚爬出来的营

销老将的林家俊是非常清楚的，只有不怕吃苦，才能以最大的耐力最终克服困难。尽管他预

先有准备，但考试的结果还是令他的心凉了半截。他出的测验题并不难，但除了李琼及格以

外，其他9个营销人员都没有超过及格线。随后他根据这些人员的素质情况，专门开夜车进

行强化培训，为了确保培训质量，林家俊还拉来了MBA的同学来助阵，同时亲自带着营销人

员到市场上去走访。

第三章：出师不利

两个星期过去了，根据林家俊的要求新招聘的几个销售主管也陆续报到了，他经过面试

知道这几个经过他手招聘进来的人不错，具有很强的实战经验，其中有一个还是曾经在顶峰

公司做过2年。同时，原有人员经过这段时间来的强化学习，对这个市场和曙光核桃粉的市

场推广计划有了心理上的准备，有这几个熟手带队，打好第一仗应该没什么大的问题。

曙光公司所在K市是个著名的旅游城市，又是P省的省会所在地，人口超过400多万，

零售业态应有尽有，各种大小超市布满大街小巷，根据前期的市场调查，林家俊把全市5

个区3个郊县划分为四个大区，又把市内各零售商场按规模和地区进行ABC分类，确定了A

类商场强硬进入，B类商场边打边进、C类暂缓进入的原则，然后分布兵力，三个熟手带三

队人马分别负责三大区域的攻坚，林家俊自己带一队出击另一个大区，限定每天晚上汇报战

况，同时解决战斗中发现的问题。为了方便，林家俊干脆拿了被褥，睡到了办公室里来。营

销中心全体20号人在他的带领下群情激奋，各个摩拳擦掌，准备大干一场！

在企业内部的协调会上，林家俊又提出了一些修改策略，首先他向张总提出将原粉状产

品的塑料袋包装改为压缩式（块）状硬纸盒包装，类似于咖啡包装，并提出白领包装和礼品

盒包装的建议。因为尽管核桃粉有很多品牌在做，但没有一家将产品高档化，林家俊想做一

个先例；其次调整价格策略，将核桃粉的价格上升到18元，与顶峰品牌同规格仅6—7元的

核桃粉产品区别开来，让消费者通过这一差异产生曙光的产品比顶峰产品高档有效的感觉。

同时他又提炼出了曙光品牌面向都市白领的USP——五倍含量，十足信心！用以打击大而统，

产品低档而庸俗化的顶峰品牌。

林家俊的全部提议都得到了张总及整个管理班子的支持，在张总的协调下，建议很快就

得到了具体的落实。林家俊快马加鞭，在条件具备之后，带领营销人员开始了他的市场攻略。

尽管林家俊事前考虑的问题很多，但市场是多变的，一个月下来，非但一盒产品没有卖

出去，甚至原定计划内的十大A类商场都没有谈妥，有三家的采购经理一看到是一个无名的

小品牌，而且价格如此之高就没了兴趣，还有七家甚至连谈判的安排都要排到了下个月，而

且成功与否根本无法定数。而此时，曙光公司的生产车间却依然机声隆隆，流水线正源源不

断地按照计划把一块块一盒盒的核桃粉生产出来，仓库里的货越堆越高„„这一系列的市场

反应跟林家俊的预期差异实在是太大了。

林家俊一时也懵了，但他临危不乱，想到一定是自己哪里出了错，他连续几个晚上都没

睡觉，张总更是焦急万分，不时问他怎么办？林家俊一方面保持着少有的冷静，仔细检查着

整个方案的每一个环节，另一方面对K市重新进行调查和深入研究。那几个晚上，他一直站

在K市的地图前沉思默想，象一个大战前运筹帷幄指挥作战的将军。

林家俊非常清楚自己犯了什么错误，他低估了K市的那些商场，同时也没有估计顶峰品

牌在K市市场所做的努力，其实A类市场早已被竞争对手顶峰牢牢地控制了，凭曙光一个没

有任何名气的新产品，想进入顶峰的控制区域实在是幼稚的梦想！

林家俊一旦认识到自己的失误，一个新的想法很快在头脑里成熟，他立刻在自己的笔记

本电脑上设计着新的市场方案。果断是林家俊的一大优点，也是这么多年来使他在职场上能

够游刃有余的基础，当一套崭新的市场方案终于完成，林家俊深深地舒了一口气，而此时，

夜已经很深了，整个厂区里静静的，只有营销中心林家俊办公室的灯还亮着。

经过张总的批准，林家俊开始实施他的第二套营销策略方案：即消化库存，全面铺货！

第一步，立刻从人才市场招聘30名业务员，采取底薪加提成的方法，让他们直接去一

些零售终端，进行放风筝式销售，并与一些小型超市接洽经销事宜，同时吩咐业务员也可以

将产品销售给路人、亲戚、朋友和同事（当时直销还没有现在这么流行）。

第二步，设计礼品装，申请旅游绿色食品，分别进入机场、车站、涉外宾馆酒店等高级

场所，同时全线进入全市各大旅游景点，以当地特色产品为名，销售给外省前来观光旅游的

游客。

第三步，推出具有创意的产品广告，在当地电视台的黄金档密集播出，以提醒目标消费

者，有这样一种好产品上市了，同时引起商家的注意，为下一步招商做好准备。

第四步，提高商家的利润空间，加强对中等商场超市的游说，说服他们，让曙光的产品

尽快上架；

第五步，将营销力量转向郊县等边缘地区的二级商，直接将产品交给他们经销。

这五个步骤，是一个连环计划，主要是为了一个目标：尽快将仓库里的产品销售出去，

同时让曙光产品从边缘向中心渗透，以形成包围之势。最适合的才是最好的！林家俊的最终

用意是想通过这样一种近乎传统的销售方法来拉动市场，同时逼迫A类商场主动来找曙光谈

判。

为了配合整个市场运作，林家俊又绞尽脑汁，制定了一系列销售政策，譬如营销业务人

员的激励政策，终端销售人员的提成政策，对经销商也制定了细密的销售奖励政策。将整个

销售管理规范化系统化。

第四章：初现成效

由于销售政策得力及实际管理到位，进经过短期培训的业务员上岗后也能吃苦，加上其

他营销人员的努力，没几天，捷报频传！先是边缘郊区进货量猛增，接着业务员销售顺畅，

因为他们除了直销以外，还把货进入小杂货店，其次市内中等超市由于丰厚的利润，纷纷愿

意进曙光的货，接着由于K市主要的电视频道，连篇累牍地在黄金时间段广告轰炸，几大A

类商场的采购部主任也一改往日的傲气，主动与曙光的营销人员接洽，一切都在按照林家俊

的计划中进行。

林家俊在他的办公室的墙上挂了一块黑板，设计了一张每日销售日报表格，每天晚上9

点钟，统计当天各市场的销售数字，然后登记在表格上，林家俊通过这个表格，非常清楚哪

个商场今天销了多少，这一周的销售曲线是什么样子，然后根据这个曲线查找原因，及时休

整营销策略。现在林家俊的这个表格，几乎每一个销售点都在呈45度斜线不断上升，这使

林家俊脸上绷紧的神经松弛了下来。

一个月苦战下来，营销中心所有人的脸都变黑了，身体也瘦了一圈，但大家的精神状态

依然很好,也许是因为在国营公司松散惯了，对紧张的工作有点新鲜感，或许是由于他们感

觉到这个新来的营销总监很有能力，能从他身上学到不少知识，而且他自己也跟他们一样冲

锋在市场第一线，他们觉得在他手下工作很有意思。总之，营销人员的整体状况都不错！这

使另林家俊感到无比的欣慰。

这样的销售形势持续了两个多月以后，整个K市场大大小小的各种零售终端都能见到曙

光品牌不同规格的核桃粉产品，而且电视台和各种报刊媒体上的产品广告与终端海报，POP

以及产品宣传单张形成强烈的空中轰炸与地面结合的传播攻势，使得曙光品牌在整个K地区

家喻户晓，产品销量一路猛增。

林家俊马不停蹄，继续指挥全体营销将领将K市场做深做透，他认为最重要的是要将竞

争对手顶峰产品在K市的势头完全压下去。现在初步结果已经见效，由于销售政策得力，很

多商家非常喜欢经销曙光的产品，他们从心理上已经取缔了一直依仗第一品牌的优势，而不

愿意转让利润给他们的顶峰产品，还有一个原因，曙光是本地品牌，而顶峰是外来品牌，商

家在情感上都有倾向本地品牌的习惯，这无疑又给了林家俊一个机会，同时，曙光产品的块

状盒式包装也很有特色，一些购买者都是公司白领，他们象冲咖啡一样泡着喝，从而带动了

核桃粉的消费时尚。同时，林家俊为配合经销商的销售，又组织市场部人员在K市几个A

类商场面前的广场上搞了几次大型促销活动，一时海报、传单，公交车广告在K市满天飞，

毫无疑问，K市已经完全成了曙光核桃粉的天下。

由于受K市的影响，一些周遍地区和临近省份的商家开始陆续有电话来找林家俊，要求

经销曙光产品，林家俊早就设计好下一步向全国的招商计划，按照他的意思，他不想再招省

级总代理，凭他的经验，省级总代理与二级城市的二级商关系都不太好，而且这些省级大户

普遍都不能为下级渠道和终端提供完善的服务，所以林家俊决定撇开大户，直接在地级城市

招商，省级经销商只限制其做省会城市和所属郊县。出于这样考虑的原因有两个，一是他林

家俊可以控制整个渠道，使渠道形成扁平化，缩短了整个渠道的距离；其次经过这大半年时

间的磨练，他的营销将士也已经成为食品行业销售的老手了，而且一线队伍也已经壮大到

50多人，营销能力大大得到了提高，完全可以将骨干力量派发到全国各地，成立区域办事

处，协助经销商开拓当地市场。

林家俊对当前的经销商非常了解，就目前整个市场而言，他知道一方面企业为找不到真

正具有忠诚度，能符合企业发展战略的经销商，另一方面经销商面对越来越多的掠夺式短期

企业避之惟恐不及，他们也在寻找着一家能促使自身发展的优秀企业，这个矛盾也是当前中

国市场转型期的一大特征。针对这一情况，林家俊构思了自己的渠道攻略，他想通过与深圳

ABC公司的合作，由ABC公司负责对曙光的全体营销将士进行封闭式策略营培训，然后由这

些营销人员，奔赴第一线，为广大经销商提供顾问式服务，提升经销商自身的营销管理能力，

同时也准备在年底召开经销商大会的时候，继续邀请企业培训专家，为经销商如何向前发展

提供专业咨询，林家俊的意思，想通过这一系列措施，加强经销商与曙光企业之间的凝聚力，

提高经销商的忠诚度，使整个营销网络真正地属于曙光公司！

所以当原来的销售内勤，现在被林家俊提拔为市场部经理的李琼，把一份全国招商计划

和设计好的招商广告交给他审核时，林家俊当时的内心简直象站在地球仪面前的希特勒一

样，感觉世界唾手可得。

由于准备充分，和各项经销政策得体，面向全国的招商活动非常成功，全国各地的经销商云

集曙光的样板市场K市，他们听取了张总对曙光企业的战略发展构想报告，同时也参观了企

业的生产车间和研发机构，招商会最后，由林家俊邀请来的营销策略专家，深圳ABC营销策

划有限公司的王总经理，向全体经销商和曙光的营销人员讲了《食品营销新动向》，使大家

受益非浅；最后由林家俊带队，经销商们走访了K市各大大小小的零售终端，展示的出位，

销售的火暴，令经销商们心动不已，除了西藏、青海内蒙古三个地方没有来经销商以外，其

他地方的经销商几乎全部支付了保证金签定了经销协议。合同签定额达到了5000多万，几

乎接近了一年的销售指标，这远远超出了林家俊的预期。

第五章：成者为王

随着市场形势的好转，张总以及总公司领导层都对林家俊的态度也有了大大的转变。张

总还把自己用的一辆本田雅阁小车，让给林家俊使用，自己情愿坐办公室的一辆旧桑塔纳车，

林家俊对此非常感激！一个职业经理人要得到企业老板的承认，自己不拿出点真本事并且取

得实在的业绩是肯定不行的，林家俊非常清楚这一点。想当初刚来K市的时候，林家俊出师

不利，张总的脸色也并非象现在这样看上去舒服。所以当张总在云龙海鲜酒楼为林庆贺时，

林家俊也只是在心里轻轻舒了一口气，他知道，这只是一个开始，更艰难的营销管理工作还

在后头，成功的招商并不等于成功的市场，他绝不能掉以轻心。

林家俊在抓好外部市场管理的同时也不忘营销中心的内部管理问题，他规范了公司业务

流程，同时协助人力资源部，在全公司推行绩效考核体系，由于该体系设计合理，监管得力，

一个月下来，就明显把有能力的员工与平时混混的员工区别开来，林家俊就此撤掉了部分不

合格的员工，将整个营销队伍，管理的非常有生气，效力明显提高。

营销总心会议室里有一块小黑板，林家俊规定每一个主持早会的营销员工，第一件事要

在黑板上写上自己的每日营销狂语，如“中国雀巢——曙光”“进攻进攻、直到他妈的对手

全部投降（谐巴顿语）”“打败顶峰，占山为王”等等，以此激励员工，树立图谋全国市场

的雄心壮志。

但林家俊也有担心的地方，林家俊最担心的是顶峰品牌可能采取的针对曙光品牌的反

攻，他将他的忧虑向张总做了汇报，并提出了自己的看法。为了应付可能发生的防御反击，

林家俊一方面对K市这个样板市场重点防范，并吩咐营销人员注意观察市场的变化，同时对

全国各省分进行了区域划分，并通过第三方物流，解决了货物配送问题，同时在北京、上海、

武汉、西安、广州设立了五大片区办事处，每个办事处派出营销骨干4名，分别在当地招聘

业务人员，充足办事处力量，然后林家俊通过与王者营销策划公司的合作，创作拍摄了CF

广告片，准备在中央电视台播放，在各地区域投放的软文广告也已经准备就绪。林家俊这段

时间简直就象个飞人，带着李琼一会北京，一会上海地忙于落实各项工作，林家俊清楚地记

得，这是他职业生涯中最投入的一次营销活动，他自己也不知道为什么这么玩命。

已经升为市场部经理的李琼，近来也是东跑西颠的忙的不亦乐乎，一方面要配合林总监

处理外协媒介上的事，另一方面她要做出针对高考学生的大规模促销活动创意，而且高考一

结束接下就是中秋和国庆，这是一个送礼高峰也是礼品装促销的黄金时期，对于初入全国市

场的曙光品牌来说，把握好这两个时机，就能取得决定性的胜利，所以这段时间她一直在公

司里加班到深夜，带领本部门的4位员工忙着做各项准备工作。

除了工作任务重需要加班外，李琼呆在公司的还有一个原因却是因为自己的情感问题，

她当时被招聘来曙光公司，也是抱着试试看的心情，在上了半个月班以后，就逐渐失去了信

心，因为曙光公司的办公氛围太郁闷了，而且她看不出有什么发展前途，况且工资又低，正

当她准备想跳槽的时候，林家俊来到了曙光公司，林家俊的到来以及他在营销总监这个位置

上所做出的一系列营销活动，令李琼眼界大开，并且通过林家俊看到了新的希望，所以她很

快打消了跳槽的念头，一门心思地配合林家俊做好各项工作，而林家俊似乎能看透她的工作

能力，在来到曙光公司的第二个月，就把她提升到市场部经理的位置上来，这使她施展的舞

台更广阔了，她在心里除了感激林家俊以外，又对林家俊的强劲而不失细腻的工作作风暗暗

佩服，同时李琼又觉得，自己在业务上的进步，跟林家俊的指导和帮助有着直接的关系。对

林家俊的崇拜，使她开始关注起他的日常生活来，她发现这么一个有着很强事业心的男人，

在生活上竟然也是有条有理，被子叠得方方正正，每天总是穿戴整齐地出现在众人面前，换

洗的衣服泡在洗手间里，中午别人都在睡午觉休息，他却在水池边洗衣服。也许是出于对林

家俊个人的敬仰，也许是考虑到总监的工作比较繁忙，或者还有其他什么因素，不知从那一

天起，李琼悄悄担当起了为林家俊洗衣服的工作，把凉干的衣服整理好，放在柜子里，同时

每天会不时地帮林家俊整理办公室，而且当她在干着一切的时候，内心有一股说不清楚的愉

悦„„

林家俊看了李琼他们市场部提交的关于在学生高考和礼品装两个促销季节的活动方案，

觉得他们很有想法，而且整个方案的实施操作也比较容易，他在上面签上了自己的大名，准

备送交张总审批。他觉得只要这个方案一落实，他的全国市场的这步棋就走活了，而今年的

销售目标远远可以超越。

第六章：功败垂成

正当一切都在有条不紊的进行过程中，营销中心发生了两件事，一件是负责华北地区的

一个区域经理，丢失了一笔5万元的经销商货款，丢失的原因该区域经理顺道回了一躺自己

的老家，在返回公司时去火车站买票，由于人太拥挤而被小偷司机下了手。林家俊以这个经

理违反了公司的两项规定，即一是“业务人员不得接触业务货款”的财务纪律，二是私自回

家为由，同时以自己营销总监的身份，公开批判了当事人，并责令赔偿部分损失，调离营销

中心回家待岗。

另一件事是广西南宁地区的经销商私自将货批发到了贵阳和昆明，两地的经销商已经多

次打来电话要求公司解决，林家俊立刻派出销售部何经理前往案发现成调查取证，经过一个

礼拜的调查，情况与两地经销商反映的基本属实，林家俊考虑到全国营销网络刚刚铺开，如

果处理不好会给全国的经销商带来很大影响，所以干脆来了个杀鸡警猴——果断撤消了该区

域经销商的资格，并扣罚了该经销商的5万元信誉保证金。该经销商遂干脆将余下的货全部

倾销到临近地区，造成刚刚建立起来的广西地区销售网络毁于一旦，同时又广为散布流言，

恶毒攻击曙光公司及林家俊本人，而已毁谤的信件竟然游击到了总公司的懂事长那里。公司

销售业绩大受影响，同时在行业内也造成极坏的影响。林家俊认为这是企业自身的经销政策

有漏洞，同时广西地区的区域经理市场管理不严所致。所以一方面紧急修改某些不合理的经

销政策，一方面严肃处理的广西区域经理。

两次事件的半个月以后，张总在一个晚上约见了林家俊，跟他面对面作了一次长谈，张

总首先肯定了林家俊这半年来突出的成就，然后对林家俊的某些工作方法提出了自己的意

见，并说出了董事会对他的意见，以及部分员工对他的投诉，其中有一份检举信说林家俊生

活作风有问题，经常深更半夜与公司女员工一起„„最后，张总向林说出了总公司的尴尬之

处，觉得出20万年薪请林家俊作为职业经理人来当曙光公司的营销总监，在整个公司有点

不好解释，原因是，公司的管理层都是国营干部出身，但收入却只有林家俊的一半水平，所

以决定准备由总公司的营销总监来代替林家俊的位置。

张总表示对自己当初的承诺没有兑现而感到遗憾，并请求林家俊原谅。同时强调这6

个月来的薪水还是按原先约定的薪水标准支付给他。

这个突如其来的决定使林家俊感到十分的意外，他一点没有思想准备，他不知道这家总