公司员工激励管理制度

公司员工激励管理制度

一、目的

为了充分调动广大员工的工作枳极性,以达到增强员工对公司的向心力和凝

聚力，激 励员工为公司做出更大贡献的，加强企业与员工利益、发展这种互利

共赢关系，进一步营造和谐、互动的企业环境,特制订本制度.

二、适用范围

主要适用于公司全体职员工.

三、定义

1. 行政激励：指按公司的规章制度，对公司员工所作的具有行政权威性的奖励

或处罚。

2. 物质激励：指按照公司的规章制度，给员工进行一定的物质/货币奖励或处

罚。

3. 职务升降或调动：指按照公司的规章制度,对员工进行职务上的升降，或安

排调岗、轮岗为以后有任用作储备等。

4. 培训激励：指按照公司的规章制度或按照公司综合部发展规划要求，安排某

些人员参加特定某些内部或外部培训，以提高专项技术或管理技能。

四、原则

公司所有的激励必须坚持公平、公正、公开、及时的原则。

五、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励

和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物

质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物

质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激

励方式。

（二）建立多跑道、多层次激励机制

激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现

在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重

培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一

代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新

的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技

企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工

资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官

才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销

售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到

最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认

为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真

正安心在自己的岗位上工作。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11

家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、

工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提

升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企

业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、

福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工

作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极

性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、

自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机

制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则

更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比

较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31

—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文

化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精

神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本

需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则

首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求

也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体

差异，这样才能收到最大的激励效力。

总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定

要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，

综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正

建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈

的市场竞争中立于不败之地。

构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起着

关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。我们

从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机

制。

1. 确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措

施？

现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给他们

汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也

都好解决。但情况并不是这样。

高薪并不是有效的激励措施

显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的

两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效

劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种

是给员工固定工资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，

从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的

工作态度上，两者肯定有所差别。

从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设

置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励

员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。

低薪也是筛选员工有效的机制

新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司

来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融

机构贷到资金。因此，新设公司应当减少在现金方面的支出。高薪对新设公司

而言不太可行。

对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心

强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重

要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本

身有利于保持整个队伍的士气。

应设计实际可行的薪酬方案

企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核

心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方

面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的

激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的

员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是

该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例

适当地降低一些更为实用。

而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上

的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金

比例应高一些，不失为一种更好的措施。

2.激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题

企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实

际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激

励的胡同。

问题之一：士气低落才激励 很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花

太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，

但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。

问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并

不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分

形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。

造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励

与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效

应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，

并且形式灵活，才能有利于激励效果。

问题之三：轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性 企业激励过程中

往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，

年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无

的工具。

问题之四：缺乏考核依据，激励成为无源之水 一些企业管理制度不健全，没

有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，

就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的

多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有

依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机

制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调

动大家积极性，促进企业的发展。

3.以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制

人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”

的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得

员工对企业的忠诚。

（1） 强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。因此，人力资本

的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员

工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关

的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

沟通是一种很好的激励。企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领

导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协

调，能够调动员工的积极性。

（2） 为员工安排的职务必须与其性格相匹配

每个人都有性格特质。比如，有的人安静被动，另一些人则进取而活跃；一些

人相信自己能主宰环境，而有些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影

响；一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。组织行为学有关性格

与职业的阐述中指出，员工的个性不相同，他们从事的职业也应有所不同。与

员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序

化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工

则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个人干一种与其个性

不匹配的工作，工作绩效可想而知的。

（3） 慎重奖励，针对不同的员工进行不同的激励

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我实现需求等若

干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的

需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应

当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，

而有些员工偏好于休假。有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和受到

尊重。

（4） 激励机制要保持公平

员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其

失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能

力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发

员工的工作热情。

（5）为每个员工设定具体而适当的目标，对完成目标的员工进行奖励

有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高绩效。

目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。另外，对完成既定目标

的員工进行奖励，以强化他的进步行为。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的

建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国

现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在

激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激

励机制的建立显得格外关键。

部门员工激励

具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，就会有工作的积极性；

而员工的需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性。

那么，什么是需要呢？从管理论知识角度，我们可以给“需要”下这样一个定

义：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。

在这个定义中，'缺乏或被剥夺'是产生需要的两种方式。人们不仅因为'缺乏'

而需要，也会因为'被剥夺'已经拥有的需要而产生的需要。因此，激励员工不

仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。

需要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要，才

有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的热情。

首先了解员工的需要，了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员

工，其主导性的需要是不同的。管理者在实践中应该根据不同层次的需要，采

取相应的组织措施，以引导和控制人的行为，使之与公司、部门的或社会的需

要相一致。

其次，重视员工的需要也体现了'人本主义'的管理思想。部门应该把了解员工

需要作为一项重要的工作来进行，幷且采取一些科学的调查手段，不能仅仅限

于谈心、观察等经验性手段。

员工的这些需要是：

在工作中知道部门对我有什么期望；拥有把工作做好所必需的工作环境；在工

作中有机会做最擅长的事；在过去的一星期里，我出色的工作表现得到了承认

和表扬；在工作中上司把我当作一个有用的人来关心；在工作中有人常常鼓励

我向前发展；在工作中我的意见和想法一定有人听取；部门的工作目标让我感

到本职工作的重要性；我的同事们也在致力于做好本职工作；我在工作中经常

会有一个最好的朋友；在过去的六个月里，有人跟我谈论过我的进步；在过去

一年的中，我学到了很多东西，在技术和个性等方面也取得了长足的进步等等。

给员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，无疑会激发员工的工作热情，

充分发挥其自身才能，使某部门的绩效改善与提升，从而给公司带来切实的效

益。

针对员工需求优化部门激励措施

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不

等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方

面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包

括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。

部门的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为幷不

是部门或组织所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导

到特定的方向上。对希望出现的行为，部门用奖励进行强化；对不希望出现的

行为，要利用处罚措施进行约束。

员工工作阶段与部门激励方式

从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员有较高的权利需

求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质

待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工

作条件下实现这些愿望的方式密切相关。某部门的员工们之间，由于存在着年

龄、学历、工作经历、成长背景、性格特点等一系列差异，在该部门特定的工

作环境条件下，部门内各成员间必将出现较大的个体愿望的。

部门员工激励结论：

回顾管理学界的激励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有效激励员工没

有简单的方法，也没有一个措施能够确保一定激励有效。这是因为激励是一个

复杂的系统过程。

它取决于：人与人之间的大相径庭的不同追求的需要；内在激励因素与外在激

励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的；由于每个人的经历和对奖

励的预期水平的不同，对奖励的期望水平也不同；在组织文化产生影响的社会

背景下，部门管理者与员工们之间造成了名目繁多的、难以预料的、难以控制

的激励力量。

金钱刺激的短期效果

对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原

因，但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯

定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结

果是不太可能的，特别是一旦金钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。

当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最

基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。

据了解，一些企业其劳动结果的衡量可以直接体现在每个员工的计件上，这也

是我们通常所采用的计件工资制，效果当然是明显的，多劳多得。专家分析，

适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件：

1) 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，

这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。

2) 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控

制。

3) 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。

4) 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。

长期激励方案

采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问

题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长

期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业

的凝聚力。

另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原

因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。

有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平

衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，

也会产生争议。

对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的

企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企

业带来危险。因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力

的重要手段。