(完整版)简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导

一,权变理论变项

(一)领导型式

1.高LPC-关系导向型

2.低LPC-工作导向型

3.中度LPC-社会独立型

(二)情境因素

1.领导者与部属之关系

2.任务结构

3.领导者的职位权力

二,理论架构

(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能

兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.

(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向

领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.

(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.

赫塞一布兰査德情境领导模型理论

领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探

讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，

开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞（Paul Hery）一生致力于领导力研究。1969年，他

同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为

学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human

Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反

响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975

年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导

（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型

称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在

北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心

里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰

查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他

的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》

的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功

人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的

感官神经。

假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰

查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍

治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普

及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册

子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，

否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，

也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的

贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变

理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十

年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而

且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作

有关。

情境领导模型的基本内容

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适

应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，

而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类

似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模

式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图

中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。

这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第

二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。

识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前

提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工

的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预

备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究

人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力

不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领

导者应予以不同的工作支持。

诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作

所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验

与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意

愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。

预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。

预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。

预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。

预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。

关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工

作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新

手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动

机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在

技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预

备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识

和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处

在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显

身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水

平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领

导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判

定，是这一模式的要害。

必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表

现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，

即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意

愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡

就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，

道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸

成大错。

在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的

意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，

使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人

注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维

度，会影响到领导人沟通方式的选择。

选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确

定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同

侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导

风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，

如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关

系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与

讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领

导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；

Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导

风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工

作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关

系（S4）。

人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找

到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理

方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导

风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都

最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以

帮助领导者选择高效的行为模式。

平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做

什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持

行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导

者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工

作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参

与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适

的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理

解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领

导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的

命令式。

风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏

必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不

足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态

很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员

工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，

否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作

高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，

试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推

销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。

风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，

但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需

要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低

工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，

通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部

下的参与，所以称之为“参与式”。

风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿

和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作

实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需

要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过

多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合

适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员

工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。

情境领导模型的灵活应用

任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，

生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的

因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是

领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模

型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。

领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老

板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间

的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关

重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导

者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中

肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关

系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出

的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产

生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义

了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。

在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领

导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有

一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导

情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见

的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者

确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把

领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。

领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着

员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德

在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行

为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预

备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第

一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观

察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增

加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确

定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关

系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖

励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预

备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求

会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来

说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让

他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化

关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水

平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二

步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在

这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减

少可视为一种奖励。

情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还

要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为

就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者

更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺

乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导

人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导

风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变

到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领

导效果。

情境领导模型的地位和局限

情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产

生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷

戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学

家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞

和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他

们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其

他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领

导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的

裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。

赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，

治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一

种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程

度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，

这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上

具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得

可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）

和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L.

Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership

Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导

理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory：

A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。

但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及

治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞

曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英

里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在

世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语

言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共

好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit

of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋

（The Gift of the Goo），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓

松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；

所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，

培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互

相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱

因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积

极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、

精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现

金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化

表述，他们获得了现实世界的承认和追随。