员工晋升晋级制度

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员工晋升晋级制度

第一章总则

一、 目的

为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使 本公司职

务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，使员工的 利益与公司的利益

高度统一，提高公司和员工个人的核心竞争力，进 而提升经营绩效，特制定本

管理办法。

二、 范围

适用于公司所有员工

三、名词解释

岗位：员工工作当期的工作岗位，例如行政主管、人事经理、院

长等。

岗级：根据岗位书面书集合实际情况，将岗位划分成、、、、

ABCD

EEA

五个岗级。级最低，级最高。

晋升降职：员工岗位的变动提升降低。

//

晋级降级：员工岗级的变动提升降低。

//

四、基本原则

（）职业道德、个人能力与业绩考核并重的原则。晋升晋级需全

1

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面考虑员工的道德品行、个人素质、能力以及在工作中取得的成绩；

（）结合公司薪酬福利体系， 不同岗级制定相对应的薪酬福利待 遇及绩

2

效考核；

（）晋级与晋升相结合的原则， 逐级晋升与越级晋升相结合的原 则。员

3

工一般逐级晋级，为公司做出突出贡献或有特殊才能，可以越 级晋升晋级；

（）纵向晋升、 横向晋升与职称晋级相结合的原则。 员工可以依 据现

4

岗位沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而跨部门跨岗 位调整晋升

通道。 医疗医技员工可通过专业的学习提高自身专业技能， 通过职称资格考

试获取更高一级的职称享受更高的薪酬福利待遇；

（）公司有职位空缺时， 优先考虑该晋升通道内员工， 在没有合 适人

5

选时，考虑外部招聘；

（）能升能降的原则。根据公司长远发展目标及绩效考核结果， 对不符

6

合当前岗位要求的员工予以降职、降级、调岗或劝退处理；

（）员工晋升晋级或岗位轮转调整所涉及薪酬福利待遇及绩效 考核按公

7

司规定执行。 达到对应职级职等的可享受公司公积金、 补充 医疗、双休、年

假、外派培训学习机会、股权购买权利、合伙人准入 等福利待遇。

五、晋升晋级核定权限：

(1) 中高层及各部门主管由总经理提议，经集团核定：

(2) 各部门主管以下各级人员， 由各级公司主管提议， 呈总经理 核

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定。

六、管理职责划分

人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任 职公布等

业务运作， 是员工晋升的具体执行部门。 各用人部门负责向 公司推荐符合晋

升条件的员工。 由员工主动提出晋升时， 任职部门负 责对其任职条件进行初

步核查。 管理岗位人员的晋级晋升需要考量对 团队员工的培养及团队日常建

设工作。

第二章员工职业发展通道

一、纵向发展

(1) 职能部门：部门基层员工部门负责人助理部门副主管部门主

TTT

管部门经理医院副院长医院院长集团高层

TTTT

二、横向发展

( )有时员工选择的工作岗位不一定是自己最合适的， 如果发现 其另

1

有所长，可以在公司内重新选择再晋升为某一系列岗位管理职位； 或者是集团

内各子公司之间各岗位的调整。

( )员工达到部门主管级别或科室主任级别以上时， 可申请对部 门或

2

科室进行从承包或合作经营模式。

（）员工达到一定职级职等时， 可以享受购买股权权利， 参与到 公司

3

经营决策当中。

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三、职称等级发展

员工可通过学习提升自身专业能力，考取国家承认的职称证书， 以获得薪

酬待遇的提升，并满足晋升晋级的职称条件。

第三章员工职业发展

规划的辅助制定及管理

一、辅助制定规划对象：

公司根据实际情况，对符合以下条件之一者辅助制定相应的职业 发展规

划：

（）具有大专以上学历的；

1

（）主管及以上管理人员的；

2

（）自身有意识有意愿为自身制定职业发展规划的员工。

3

二、责任部门：

人力资源部及该员工直属领导有义务协助符合条件的员工制定自 身职业发

展规划。

三、职业发展管理模式

:

（）人力资源部建立员工职业发展档案， 并负责保管与及时更新；

1

（）各部门 科室负责人为本部门 科室员工的职业发展辅导人，

2/ /

如员工转换部门或工作岗位，则新部门 科室负责人为去辅导人。中 高层管理

/

人员的职业发展辅导人为其直接领导。

（）新员工入职后，所在部门负责人负责人力资源部辅助与新员 工谈

3

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话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、 资质、技能、 个人背景

分析考虑个人发展方向， 大致明确职业发展意向。 由人力资 源部跟踪督促新

员工谈话制度执行情况。

（）人力资源部每季度组织一次员工培训需求调查。 每位员工根 据目前

4

岗位职责及任职要求和个人职业发展规划， 结合自身实际情况 填写。人力资

源部制订年度培训计划及科目时从员工培训需求出发确 定培训需求。

（）人力资源部根据员工学习培训考核结果、 晋升晋级情况， 对 员工

5

下一阶段的发展发现提出相应建议。

（）员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的 发展策

6

略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。

（）职业发展档案包括员工职业发展规划表、 员工培训需求、 每 次的

7

考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。

第四章员工纵向

晋升晋级管理

一、晋升晋级的时机：

（）根据公司经营需要及发展规划， 为保证高效运作， 同时充实 内部

1

人才储备，人力资源部每半年组织一次员工晋升晋级评定；

（）公司职务出现空缺时， 可从已具备晋升条件的适当人选中对 其进行

2

考核，依本办法晋升程序晋升。如候选人暂不满足晋升条件， 可任命其为代理

负责人或对外招聘。

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二、员工晋升时需要同时满足以下条件：

（）在部门内担任低一级职务满半年以上且是 级及以上岗级 的，或在

1B

公司内不同部门担任低一级职务满一年以上；

（）历年来的年度考核成绩：平均 分以上，且未受过处罚；

280

（）具备拟任岗位任职条件： 自身基本条件符合岗位说明书列明 的任职

3

资格条件；

（）具备拟任岗位所需能力： 经考核， 符合拟任岗位所需要的综 合素

4

质与能力要求，考核成绩要求在 分以上；

80

（）参加过相应职业培训， 了解任职岗位的工作内容且有信心胜 任该岗

5

位工作。

（）品行兼优，团结同事，对认同公司发展方向，对公司有忠诚 心；

6

（）需至少培养出一名能胜任或暂代理原工作岗位的优秀员工。

7

三、员工晋升办理程序：

（）通过一下三种方式确定合适人选及拟晋升岗位：

1

1.

人力资源部根据公司战略发展规划及人员需求确定相 应人员及

岗位；

2.

员工任职部门负责人或公司集团领导， 填写《晋升推荐

表》；

3.

员工本人自荐，填写《员工晋升申请表》 。

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（）晋升考核： 人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资 格进

2

行审查， 对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对 其按照拟任

职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考 核表》。

（）决定人选：人力资源部汇总考核结果，考核 分可由公 司总经

360-80

理确定任命为暂时代理进入考察期或暂不通过， 分以上为 符合晋升条件进

80

入考察期代理拟任职岗位。

（）员工通过考核后进入考察期， 暂代岗位员工考核期为 个月， 代

46

理岗位员工考察期为 个月，考察期后季度度考核 分以上则确 定晋升，

380

考察期季度考核结果为 分的延长 个月考察期，最长 延长 次考察

60-803 2

期。考察期季度考核结果为 分以下或延长 次考察 期均未达标者则晋升

60 2

失败，调回原岗位岗级或根据公司情况调岗。

（）通过考察期员工由最高核定人签发任命通知。 自岗位晋升之 日起，

5

按新岗位核定薪酬福利及考核标准。

四、员工晋级时需要同时满足以下条件：

（）在现任岗位工作满半年以上；

1

（）季度半年度考核成绩：平均 分以上，且未受过乙类以上 处罚或

280

历年甲类处罚 次以内的；

1

（）满足或高于现岗位岗位说明书列明的任职资格条件

3

（）参加过相应职业培训，自信能更好的的完成当前岗位工作， 完成更

4

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高一级的绩效考核要求。

（）品行兼优，团结同事，对认同公司发展方向，对公司有忠诚 心；

5

五、员工晋级办理程序：

（）通过一下三种方式确定合适人选及拟晋级岗位：

1

1.

人力资源部根据公司战略发展规划及员工季度考核成 绩确定相

应人员；

2.

员工任职部门负责人或公司集团领导， 填写《晋级推荐

表》；

3.

员工本人自荐，填写《员工晋级申请表》 。

（）晋级考核： 人力资源部根据职位要求， 对所有人选的晋级任 职资

2

格进行审查， 对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人 员对其进行

考核。填写《员工晋级综合素质与能力考核表》 。

（）决定晋级人员：人力资源部汇总考核结果，考核 分为满 足晋级

375

条件。由人力资源部公布满足晋级人员名单。

（）通过晋级考核的员工， 自晋级之日起薪酬福利待遇及绩效考 核按新

4

晋岗级核定。

第五章员工横向发展管理（调岗）

一、符合以下情况的员工可以进行横向发展：

（）公司通过对员工职业发展规划变化的判断， 需要对其进行调 岗的员

1

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工；

（）千里马计划优秀人选在某方面有突出能力适合其他某工作 岗位的；

2

（）公司考核不满足当前任职岗位要求的；

3

（）员工自身认为自己有兴趣有能力胜任公司跨部门其他工作 岗位的；

4

（）想通过跨部门横向发展丰富自身能力且想上晋级为医院副 院长、院

5

长或集团高层的；

（）对所在部门或科室有更好的经营运营想法且满足合伙人机 制的；

6

二、横向调岗要同时满足以下条件：

（）调岗管理类岗位的员工在公司内不同部门担任相同岗位等

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级或低一级职务；

（）具备拟任岗位任职条件： 自身基本条件符合岗位说明书列明 的任

2

职资格条件；

（）具备拟任岗位所需能力： 经考核， 符合拟任岗位所需要的综 合

3

素质与能力要求，考核成绩要求在 分以上；

80

（）现工作岗位有符合条件能胜任的接替者；

4

三、横向调岗办理程序：

（）确定人员

1

1.

人力资源部根据个人职业发展规划及员工季度考核成 绩确定

相应人员；

2.

员工本人自荐，填写《员工横向发展调岗申请表》 。

（）人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对

2

于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职 岗位要

求进行考核。填写《员工调岗综合素质与能力考核表》 。

（）确认横向调岗的员工， 自调岗之日起薪酬福利待遇及绩效考 核按

3

新岗位岗级核定。

第六章储备领导者管理

定期统计分析各公司的人员结构及信息，建立公司人才储备库。

一、储备领导者的条件：

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工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，对企业 有忠诚

度归属感， 个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核 心关键职位。

二、工作流程：

（）确定关键职位。人力资源部会同各用人部门及集团领导，对公 司中的

1

职位进行分析， 确定哪些是关键的， 是需要建立人才储备的职 位，并明确

关键职位要求。

（）接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋 升时选

2

拔出的后备人选。

（ ）对初选的接班人的考核。 按其计划要接替职位的要求进行考核。 条

3

件允许的情况下可晋升位助理或副职。

（）储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升考核 程序。

4

第七章领导者优化体系

系统性地发现不合格领导者， 用科学的方法进行分析， 最后用公平的 方式

对他们进行处理。

优化流程：

一、找出不合格的领导者。

满足下列条件之一的应视为不合格领导者：

（）年度考核成绩为 分以下的： （）连续两次季度考核为 分以

160 260

下，同时年度考核为 分的： （ ）连续三年年度考核为 分

60-80 370-80

的。 。

二、收集每个个案的资料，并进行分析

对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者

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进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料， 人力资源部和

所在部门经理进行分析。

三、决定处理策略

领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充 分的讨

论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 （）降级使用：对于能力不够

1

的领导者予以降级，但必须按比例严 格执行。

（）轮换调岗：对于能力不适合现职的给予职位轮换调岗。

2

（）留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转 入观

3

察期，建立在短期内（ 个月）必须达到具体或量化的目标， 当领导者有

3-6

明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。

（）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜 力的领

4

导者改进的机会。

第八章附则

本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。试运 行

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