明确岗位职责

工作职责梳理矩阵应用

——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具

在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是

其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：

一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为

组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。

二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在

职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。

三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需

要频繁协调导致效率低下等现象。

四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权

力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。

五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，

形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。

一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业

涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。

传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规

模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一

张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟

通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作

的重要环节，在一定程度

上是一种自下而上的梳理办法。

基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价

值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职

能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形

式。

其中，价值链环节分析法示例如下：

图表一某公司主辅价值链环节

针对其中的工程执行和售后服务两个价值链环节分析，包括如下几大职责及任务：

然后采用工作梳理矩阵，任务分层的方法，将同一任务不同角色的岗位放置在同一表示，

形象直观，易于观察，示例如下：

通过以上矩阵可以逐一将职能细分至岗位，结合问卷调查法可以对常见工作分析中存在

的问题进行梳理，主要包括：

职责重复：某项工作，两个岗位都负责，往往会出现互相推诿或者矛盾

突出无法实施的后果；

职责遗漏：某项工作，部门职责里有，而部门里没有人负责这项工作；3、

层级遗漏，比如某些工作，部门经理职责中有，组长没有，而组员有，因为组长对组员

的工作要全权负责，这样必定会造成任务越级，造成管理的不便；

岗位职责描述不一致，同一项工作，上级下级对工作的描述不统一，造

成歧义；

权限不对等，有些工作，应该上级负责的归在了下级，有些工作该下级

负责的，归在了下级等等。

这些问题在单独看一个岗位的工作职责时，很难发现问题，但放到岗位梳理矩阵中，却可以一目了然，比如职责遗漏和层级遗漏，在矩阵表中，仅体现为一个没有职责的空格，那

么问题就很容易发现了。

在具体应用中，此类表格也可以从高层开始发放，高层填完对应的岗位职责后，传递给

下级，逐级填写，那么信息收集和整理就会简单的多。

表一：总经理工作部岗位职能梳理：信息化建设与管理任务分析

篇二：关于梳理各部门职责及岗位职责通知1

弘亿政文【2013】6-1号

关于梳理各部门职责及岗位职责的

通知

公司各部门：

为促进公司战略落地，5月份公司对组织架构进行了重新梳理和调整，根据公司对组织

架构的调整及职能合并，现请各部门主管对所在部门的部门职责、岗位设置、岗位职责分工

及人员编制进行重新梳理和分工，并形成新的《部门定岗定编表》、《部门职责说明书》、《岗

位说明书》。

河南弘亿国际农业科技股份有限公司

二〇一三年六月三日

主题词：部门职责岗位职责通知

发送：公司各部门文件页数：共8页经办人：朱迪

审批人：

一、领导小组组长：刘玲玲副组长：朱永

成员：朱迪、各部门负责人、何青

职责：各部门经理负责组织推动本部门职责、岗位编制、岗位职责梳理的组织推动工作，人力资源部负责公司整体部门职责、岗位职责梳理的推动、编制细则相关模板的制定和监督

审核工作，领导小组组长负责对此次工作的督导及审批工作。二、梳理范围和对象

1、公司新组织架构中所有部门或专业职能模块；2、新组织架构中各部门设置的所有

岗位；三、梳理修订车间宣传标语 要求

1、结合实际工作情况对岗位进行梳理；

2、结合原有部门职责及岗位说明书对新调整的职责进行重新修订完善；

3、部门职责及岗位说明书内容简明、扼要。四、修订计划及时间安排

附件一：各部门定岗定编表

附件二：《部门职责说明书》模板

附件三：职位说明书模板示例

人力资源部经理岗位说明书

编号：x01

一、

岗位基本信息

二、

职责综述

三、

工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）篇三：岗位职责梳理表填

写说明手册20120915

岗位职责梳理表填写说明手册

通过岗位梳理完成岗位说明书是人力资源管理的重要基础工作之一。岗位说明书可运用

到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、

报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位

上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时能科学地评估员工的绩效，

有效地激励员工。

本次项目运用的pop岗位职责梳理表是华夏基石开发的岗位说明书编写工具，并根据神

东煤炭实际情况进行调整。为指导各部门员工正确填写相关内容，特作如下说明。

一、表1部门职责的填写

1、单位名称：填写一级单位名称，如：“大柳塔煤矿”、“洗选中心”。

2、部门名称：可一直填写到组织机构的最小单元，如洗选中心的某车间为

“大柳塔选煤厂主洗车间”。

3、部门职责重要性：高宏生 对部门职责各项内容按重要性进行排序。

4、部门职责描述：按重要性逐项描述部门职责的内容。原则上部门职责不

宜分成过多exe文件打不开怎么办 过细的条目，以5到15项主要职责为宜，具体工作可在岗位

职责中展开描述或对相关工作进行归并。

注意事项：

原则性上共性的、务虚的内容不在部门职责中体现。如：“贯彻落实

国家的方针政策。。。”。

附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。

在部门职责中不要填写“领导安排的其他工作”。

5、完成以上内容填写后，请删除作为示例的一行。

二、表2工作职责梳理表的填写

1、单位名称、部门名称：本表格中无需填写单位名称和部门名称，由前一

页相关内容自动生成。

2、岗位名称：按照经过工作组核对后的《岗位设置表》中的岗位名称填写。

3、职责类型：本项应在确定职责描述后进行选择。从下拉菜单中选择流程

型或角色型之一。角色型分为8种类型，一般而言，除了管理业务、内部协同、外部协调可能由少数员工岗位担任外，角色型均出现在热门事件 公司中高层管理人员的职责中。同时，管理

人员也会有流程型的职责。

4、信息输入上端岗位/角色定位：如果选择流程型职责，此处双击后直接输

入信息上端岗位名称。如果选择角色型职责，此处可直接按角色类型从下拉菜单中选择。

5、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信

息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。

6、岗位职责重要性：此处可暂不填写，待本岗位所有岗位职责填写完毕后，

统一按重要性进行排序。

7、岗位职责描述：按实际情况逐一填写本岗位亲自执行的相关职责。

注意事项：

附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。

在岗位职责中不要填写“领导安排的其他工作”。

8、履行职责的任务描述：分项目、分步骤详细描述完成本项职责需要怎样

操作。相同的职责可能会有不同的操作方法，建议由本职工作中经验丰富的员工进行填

写，以便于本项职责高标准、高效率地完成。

注意事项：

尽量不写结果性的内容，如，“保证达到。。。结果”，“为贯彻。。。的

原则”，只描述完成相应职责所产生的具体动作。

9、衡量标准：必填项，填写能够考核该项职责的量化标准和要求，具体可

采用定量的指标，或采用定性的描述，优先考虑定量标准。

10、意义与价值：直接从下拉菜单中选择“部门主流程工作”“部门辅助性

工作”或“其它工作”之一。

11、是否标准职责：根据职责与本岗位核心业务进行选择，非标准职责常见

12、投入比：投入比指的是综合考虑职责重要性、所耗费时间、精力等因素，

对职责投入百分比进行打分。需要说明的是，本岗位所有职责的投入比最终加总后，必

须等于100%。

13、对应部门职责：需要对照本项职责与部门职责的内容，找出哪项部门职

责对应本项职责，从下拉菜单中选择其序号填入。部门职责具体内容会自动生成。

14、信息输出下端岗位/协同岗位：如选择的是流程型职责，在空格中填写下

端岗位名称。如果选择角色型职责，可在空格中填写协同岗位名称，如角色型职责无须

协同岗位此处可不填。

15、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信

息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。

16、完成以上内容填写后，请删除作为示例的三行。

三、表3任职条件表的填写

1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名

称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。

2、岗位职责重要性、职责：根据工作职责梳理表的内容逐项填写。

3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗

位所有要素统一排序。

4、要素、必要条件、期望条件、具体描述：对应本岗职责，从下拉菜单中

选择相关的要素，对相关要素的必要条件、期望条件进行填写，并对要素的具体内容进

行详细描述。

注意事项：

所有的要素只允许出现一次，对于重复的输入法拼音 要素，只保留一项，并把相

应的必要条件、期望条件和具体描述的内容并入同一单元格中。

确认要素没有重复项之后，整体考虑该岗位各要素的重要性，重新进

行排序。

在表3任职条件表中，最后经重新合并排序之后的要素不必与岗位职

责一一对应。

要素选项中的“职业技能”是指从事该项职责需要的技能要求，一般

涉及操作类的岗位，如“xx职业培训证书”，“xx上岗资格证”等，“专业技术”是指从

事该项职责需要具备的专业知识，一般涉及非操

作类岗位，如网络工程师的认证，会计等级证书等。“素质要求”是

指从事该项职责所需要的能力要求，如“责任心、学习能力、理解能

力等”。

四、表4岗位特性表的填写

1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名

称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。

2、岗位性质：从下拉菜单中选择操作类或非操作类选项。

注意事项：

对于兼任某些具体操作职责的管理岗位允许出现操作类和非操作类

两种选项。

3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗

位所有要素统一排序。

4、要素、子要素：岗位性质、要素及子要素是三级联动下拉式菜单。因此

要素栏必须在选择了岗位性质后才能从下拉菜单中选择相关内容。子要素栏必须在选择

了岗位性质及要素之后才能从下拉菜单中选择相关内容。

5、必要条件：指本岗位在本项子要素下，必须满足的基本条件，本项如无

须特别限定，可不填写。

6、具体描述：对子要素的具体内容进行描述。

五、表5岗位说明书的填写

1、岗位编码：本项暂不填写。回收文件后，由人力资源部统一填写相关内

容。

2、岗位标识：本表格中无需填写岗位名称、所属单位及所属部门，由前页

相关内容自动生成。

所属职务序列暂不填写，回收文件后，由人力资源部统一填写相关内容。

附1：有关职责范围的描述性和行动性动词举例

注意事项：

工作地点填写的是工作地理区域，如大柳塔、榆家梁等。

岗位设置日期如能查到尽量填写。

3、岗位目的：“岗位目的”一般由两句话构成，第一句概括该岗位主要工作，

第二句说明独有价值和意义。如某岗位“通过办理现金收支，核算，编制财务报表，反

映财务状况及经营成果。”

4、工作关系：上级，指组织结构中的直接上级，不允许填写多个上级。同

级：仍以部门正职为例，可填写“总部机关所有部门正职”，部门副职则具体填写部门内

其它副职（如有）。

下级：指组织结构中的直接下级，协管或业务指导不作为上下级关系填写。

5、主要职责、任职条件、岗位特性：本表格中无需填写主要职责、任职条

件、岗位特性相关内容，由前页相关内容自动生成。请检查所填写的内容是否正确。

6、岗位依据：“岗位依据”尽量填写，实在查不到的可暂泪眼 不填写。

7、编制信息：“编写”由编写人员签字确认；“审核”由所在部门负责人签字

确认；“批准”由所在单位负责人签字确认；“编制日期”填写填表日期，格式为“xx年

xx月xx日”。

篇四：岗位职责梳理

多年管理咨询的实践经验已经积累了很多岗位描述的心得和体会。目前市面上也有很多

有关岗位分析和工作分析的书籍，但这些书籍相对比较系统化，且有着较多的理论支撑，里面的工具和方法还比较深奥，需要一定的时间和专业技能才能领悟，而企业的现实情况则是

需要更加强的更加快的操作工具可以将岗位的职责梳理出来

岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公子宫肌瘤原因 司整体的战略需要。相对于工作分

析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解

决的几个重要问题，既6w和1h，做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、什么时

候做（when）、在哪里做（where）、为谁做（forwhom）、如何做（how）等。而岗位职责的描

述，只是需要解决工作分析中的“what”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及

从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程

有密切的关系；二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。

前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书

的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它w和h，受制于企业战略不清、结构

不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本加

大。举个例子，例如，工作分析中涉及到的“为什么要做”，涉及到流程和战略规划的需要，

而事实上，这些都已存在任职狮子座男生的特点 者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特

别的通过一套方法和工具将这个问题说明白；再例如，工作分析中涉及的“谁来做”，是关于

从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是

一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内

容；还有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流

程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中国的企业管

理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，基本上不再进行大动作的岗位

分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。如

果要进行工作分析中的其它内容，则需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略

梳理，解决的是工作分析中“why”的问题；结构优化，解决是工作分析中的“forwhom”的

问题；任职资格体系的建立，解决的是工作分析中“who”的问题；流程再造，解决的是工作

分析中“how”的问题；工作规划与计划，解决的是工作分析中的“when”的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工

作分析中的一个问题，即“what”的问题

构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践，结合不同管理学者的管

理经验，我给出的方法和工具是具备很强的实操性和实用性的。以一个500人的企业、10个

左右的部门、销售规模在2-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流

程和方法及大致的时间如下

通过以上步骤和方法，基本可以确定公司部门各个岗位的职责。进行此项工作的几个重

要节点和注意事项有。白面馒头 第一，流程的梳理要到位，大体上是要准确的。至于是先进行流程的

梳理还是先进行岗位职责的梳理，可以根据企业的现实情况进行。在过往的经历中，一般会

先对企业内乙肝中药 部进行职责梳理，梳理的过程中，发现一些边界的问题，再和大家就这个职责问

题中涉及到的流程进行讨论，界定清楚后再继续职责的梳理；第二，部门职能需要先界定清楚，因为岗位职责和部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从

谈起。

界定部门职能，则需要理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会环环出错。第三，

则是组织者既人力资源部的负责人，对该人的能力要求比较高。