绩效改进计划

个人绩效提升计划范文员工绩效改进计划写

通常说来,制订员工绩效改进计划需要经历以下过程:

1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助

下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够

好,目前的差距有哪些。

2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找

出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。

3.员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方

法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改

进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发企业委托书 展的项目。

4.双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行

动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。

5.列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出

哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。

绩效改进计划的步骤

绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个

步骤：

（1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

（2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能

够有效地实施，如个性化的培训等；

（3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩

效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮

助。

制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题

绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”

如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现

在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到

具体的每一步骤。

绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作

性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可

达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原

则。

绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目

的都是为了员工的绩效提高计划目标的范围较大，既包括了以前做

得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，

绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其

更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作

中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标

相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。

?绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工

以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的

计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于

是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮

助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

工作绩效是关于对雇员们寄予的种种期望以及旨在促使雇员们

提高工作绩效的连续目标导向计划的一种具体描述。

工作绩效说明包括三个要素：目标、度量和估价。

目标确立是一种改善工作绩效的有效策略。它可以使岗位责任

更加明确，并为雇员们指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公

司的总裁曾发表评论说：“公司的总体目标（涉及利润、顾客、利

息因素、公司发展、人、管理班子以及公民个人的品德表现、权力

和义务），为目标管理系统确定了这样一个基本的原则，它可以使

每一个管理人员获得极大的自由，成为一个创业型、改革型的管理

者。公司的基本宗旨、基本方向意识和价值观念是一种粘合剂，它

可以把所有的人都吸引到一起。”

然而，仅仅确立目标是不够的。管理班子还必须遵循规定的原

则，对目标的实现情况进行度量。这是工作绩效标准起决定性作用

的地方。因为这些标准详细地说明了“完全成功”的工作绩效所具

有的含义。而类似于“使公司获得成功”这样的目标太不明确，不

能使用。工作绩效定义的第三个方面是估纯金和足金的区别 价。有系统地对完成目标

的进展程度进行估价，可以促使雇员们不断地住意提高工作绩效。

如果管理班子花费大量的时间识别出可以估量的目标，而此后却没

有对他们进行估价，那他们就是在自找麻烦。之所以这样说，是因

为如果不最好的啤酒 对完成目标的工作绩效进行估价，那么，这些目标就不能

够激励雇员们去改善自己的工作绩效，只能给关心管理班子在完成

目标方面许下的诺言的那些雇员带来消极的影响。另一方面，模糊

的、草率的工作绩效评价几乎是具有破坏性的。它反映了管理质量的低劣，同时也会产生关于个人工作绩效和组织工作绩效的错误信

息。这种错误信息又会造成不能对工作绩效进行正确奖励的后果，

这样，就会削弱整个奖励系统对雇员的刺激潜力。

员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容：

通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地的成语 方面。

这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水

平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可

能很多，但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提

高，所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易

改进的项目，选择方法可按下表进行。

选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有

原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低，而工作任务

完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。

绩效的改进计划应该有明确清晰的目标，因此在制订员工绩效

改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的，期望达

到看电影的英文 的水平又是怎样的。

将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种

方式，如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个

项目进行发展可以采用一种方式，也可多种方式同时实施。

任何目标的确定都必须有时限的要求，否则这一目标就没有实

际意义。同样在员工绩效改进计划中，要确定经过多长时间才能将

有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。

以下资料供参考

如何改善绩效

1、用己所长。

绩效不好，人们常常从业务项目身上找原因，其实，还应该反

省一下自己是不是存在问题，有没有用己所长，发挥出自己的特

长。如果

为人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，为人所长是第一。是一条狗就不要去爬树，爬了然后又去怪爬得不好，因为狗并

不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该

检讨我们自己是否应该去看门或缉毒什么的。

人最大的困难在认清楚自己，西方有一句话“在镜子面前，脱?

衣服，看着自己，看清楚你到底是什么？”这样才能人尽其用！

2、加强培训。

通过培训可以改善个人的绩效，进而改善部门和整个组织的绩

效。这里需要指出的是，并不是当自身出现问题的时候才安排培

训，而是任何时候都要培训。其实，个人的培训应该是依据社会和

公司需求长期的、持续的、有计划的进行。

但平时工作已很繁忙，___对自己有效培训呢？方法不外乎两

种：1、工作过程就是培训过程；2、非常有效地管理时间。而华康

效率手册就有这两种功能，它首先让你量化你工作计划和工作进

度，然后强制让你自己评估自己的执行能力；周期性的反省和自我

检讨，会使你工作能力和自我管理能力，慢慢的提高！当你很有效

的管理时间后，就会有时间进行某些特种培训，而且事半功倍。

3、明确目标。

有时公司没有清楚地告诉我们，我们的工作应该是销量第一？

还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果我们没有明

确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工

作效率会受到影响，同时，由于我们工没有得到明确的目标指引，

我们的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。市场计划

的统一，上下层管理人员和前线人员的沟通就显得非常的重要了！

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让自己有成就感，知道自己已经达到或者

超出了要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业

人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的自己有一个努

力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完

成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须于自己短期能力范围相

结合，太高和太低都是毫无作用的！

如果你平时都有用效率手册记录和评估自身工作能力，那清晰的

绩效标准就非常容易定出，顺便也可审视自身的能力发展！

5、及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该

是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一

手资料。对自己的客观监控和客观评估是个人能力提升前提！

6、帮助自己找到改进绩效的方法

当发现你自己的绩效不好时，仅仅自问“我的绩效不够理想”

是不够的，重要的是自己还应该要指出自己绩效不好的原因是什

么？改进的方法有哪些？也不妨向信任的人征求一下意见！

任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，

没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以轻松的心态看待自

己。对自己的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样

能够起到激励的效果，促使自己不断的进步。但是，人都是有缺点

的，人也都会犯错误。当我们看到自己犯了错误的时候，如果我们

不敢面对批评，视而不见甚至姑息纵之，同样是有害的。比较可取

的办法应该是予以自我批评，给自己一定的压力。这样，对自己能

力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不

等于强自己所难，而是勇敢地面对该错误给公司、他人带来的损失

和麻烦。2、要主动的承担应该承担的责任。3、分析犯错误的主

观、客观原因。更重要的是找到解决问题的方法，避免今后犯类似

的错误。

完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅

导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环

节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效

管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关

键就是：绩效计划！

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人

都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到

位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成鲁滨孙漂流记好句 败！那么，究竟应该如

何制定有效的绩效计划呢？

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来

说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保

障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效

管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或

者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管

理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确

的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展

自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩

效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的

权利五十度灰二 ，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠

定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该于战略。

经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。

因为，绩效计划实际上就是企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意

识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就

越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终

就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分

解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅

助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了

部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回

顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗

位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰

自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，

结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容

不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核

指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另

一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定

位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划

不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人

要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定

得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员

工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。

S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，

即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可

执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是

可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以

根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个牛肉的功效 专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计

划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，

经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发

点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提

出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答

关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共

识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩橙色五行属什么 效计划

的制定就完成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及

关于这些指标的数据，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化

或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这

样的绩效管理怎么可能成功呢？

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的

重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划奖学金获奖感言 说明我们

怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计

划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。

同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并

控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成

共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工

的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工

作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员

工双方都要在该协议书上签字认可。

以上十个步骤就是有效制定绩效计划的关键步骤。

可以这样讲，如果按照这十个步骤制定的绩效计划，员工对绩

效计划的认可度高，经理人对绩效计划的可控性高，最终达成绩效

计划的可能性也就更大。这样就能够切实的利用绩效计划，缔造企

业绩效管理的成功，从而最终缔造企业发展目标的实现。

1前期规划

2时间管理

3减少沟通漏洞造成的重复工作

4提升技能。

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