及时生产

及时化生产系统(JUST-IN-TIME；JIT)

☆JIT产生的背景

在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特公司的“规模生产方式”。这种生产方式以其

规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了

“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，

不久汽车制造业开始围绕如何有效的组织多品种、小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更

能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生

产的特点与优点，创造了一种在多品种、小批量混合生产条件下高品质、低消耗的生产方式，即及

时化生产。（JustInTime，简称JIT）。

☆JIT的基本思想

及时化生产的含义，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

JIT的核心是追求一种无库存的生产系统或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，

而不向产品中增加价值的过程。

☆JIT的目标

◎最终目标：利润最大化；基本目标：努力降低成本。

◎具体生产目标：

＆废品量最低：消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序精益求精。

＆库存量最低：库存是生产计画不合理、过程不协调、操作不规范的表现。

＆减少零件搬运量：零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装

配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。

＆机器故障率低：低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。

＆生产提前期最短：短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

＆准备时间最短：准备时间长短与批量选择有关，如果准备时儿歌童谣大全 间趋于零，准备成本也趋于零，就

有可能采用极小批量。

☆JIT系统构成的基础

◎产品设计

＆标准零件

＆模块化设计

＆品质

◎流程设计

＆小批量生产

＆降低整备时间

＆生产单元

＆少量的在制品

＆品质改进

＆弹性生产

＆少库存

◎人事/组织因素

＆工人就如资产

＆员工轮调训练

＆持续改进

＆会计成本

＆统御/目标管理

◎生产计画/控制

＆平准化负荷：维持平穏均匀的生产项目数量与组合，使每日的生产不玫有明显波动与变异。

＆后拉式系统（PullSystem）

＆目视系统－看板方式。

＆与供货商关系更密切

＆降低交易处理

☆JIT班风建设 与传统制造哲学的比较

因素JIT传统制造哲学

存货视存货为负担，故应去除

存货可防止预测错误，存货愈多愈“安

全”

批量以最小批量为考虑依公式

整备

简单化，且以极快速度更换模具，模具

快速的整备时间使小批量成为可行。

优先级低，最大输出为期目标，所以，

整备时间减少并不重要。

等候

排除等候情形。若有发生时，认清等候

的原因且加以修正。

为必要的投资，等候可以使下个工作站

在供应物料上持续，而不会有待料情形。

供货商

为工作团队的一部份，供货商会考虑顾

客需求，而生产者会视供货商为工厂的

延伸

敌对的看法，寻找多家供货商来源，往

往因微小利益而冲突。

品抑郁症食疗 质

零缺点。若品质有问题，则生产将出现

问题。

容忍必要的产品品质失误。

设备保养固定有效率，机器故障最小化。需要的才加以保养

前置时间

设法减低前置时间、简化行销采购及制

造的前置时间。

愈长愈好，大部份的领班与采购人员希

望较长工作时间

员工一致性管理，且与员工互相协调沟通。以命令式管理，强调以命令来管理员工。

☆完备JIT生产体系的预期效益

◎实施生产同步化；

◎提高生产系统灵活性；

◎减少不合理生产过程；

◎推行标准化作业；

◎追求产品零缺陷；

◎保持库存最优化；

◎推行人本管理。

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☆JIT的基本手段

◎适时适量生产

即“在需要的时候，按需原地踏步走 要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够

灵活的适应市场需求量的变化儿童早教歌曲大全 ，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，

实施适时适量生产必不可少。

首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道

工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。

其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、

标准件，设计藕饼怎么做 时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。

再次，JIT要求平准化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，

来生产各种产品。在制定生产计画时就必须考虑平准化生产，将其体现于产品实现计画中，使物

流三年级周记 在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到平准化生产，JIT采用月计画、日计画，

并根据需求的变化及时对计画进行调整。

◎弹性配置作业人员

在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是儿童科普知识 降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方

法是”少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性增减各生产线的作业人数，以及尽

量用较少的人力完成较多的生产。关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。

这种”少人化”技术一反历来的生产系统中的”定员制”是一种全新的人员配置方法。

实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时，将作业所减少

的工时集中起来，以整顿削减人员。从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范

围、作业组合以及作业顺序等一系列的变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种

技能的”多面手”。

◎品质保证

JIT生产方式打破传统生产方式认为品质与成本之间成反比关系，通过将品质管制贯穿于每一

工序中来实现产品的高品质与低成本，具体方法包括：

(1)纠正措施：生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，

这样便可防止次品的重复出现，并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成的

大量浪费。

(2)预防措施：安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，使设备或生产线能够自动检测次

品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。

通常的品质管制方法只是在最后一道工序对产品进行检验，不能有效预防不合格的再次发生。

因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免会持续出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的

迭加现象，增加最后检验的频次，无形中成本增加。JIT生产方式中发现问题就会立即停止生产并

进行分析改进。久而久之则生产中存在的问题越来越少，企业的生产过程品质就也逐渐增强。

☆实现JIT生产的重要手段—看板管理

看板方式作为一种生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生

产方式最显著的特点。但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生

产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的

前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式说是看板方式,不对现有的生产管理方法作任

何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方

式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

看板的机能：

(1)生产以及运送的工作指令：看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、

运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所

使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生

产”就是这样通过看板方式来实现的。

(2)防止过量生产和过量运作业封面图片 送：看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有

看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于

看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运

送。

(3)进行“目视管理”的工具：看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序

按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先级能够

一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等

等。

(4)改善的工具：在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般

情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工

序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板

的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造什么是高筋面粉 成全线停工，

由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅

使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式

的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

看板的种类：

(1)在制品看板：包括工序内看板、信号看板。

(2)领取看板：包括工序间看板、对外订货看板。

(3)临时看板。

看板的使用方法：

(1)后工序领取。

(2)适量运送。

(3)根据看板进行现场管理。

☆JIT系统的具体利益

◎减少在制品、存货数、最终产品数量；

◎减少空间需求；

◎增加生产品质、减少报废及重作；

◎减少生产所需前置时间；

◎有较弹性的改变生产产品组合；

◎由于品质所引起的问题,有更平顺的生产流程,减短设定时间;多能工,使能互相帮助并能暂代他人工

作；

◎增加生产力及与问题解决；

◎工作者能参与问题解决；

◎与供货商建立良好关系；

◎减少间接劳工的需求,如物料处理。

☆结语：JIT是长期行为

1982年，日本本田汽车制造公司采用看板取货的零件数已达到其生产零件总数的43%。不久

该方法在其它一些行业和企业得到推广，更多的汽车制造企业也开始采用这种管理方法，一些企业

更是结合自身的情况创造性地应用了JIT生产方式，成效显著。

实施JIT使很多企业获得了良好的效益，但也暴露出一个共同的弊病，即它们不能有效地将JIT

继续深入贯彻下去。这说明它们需要在以下方面进行改善和提高，以便可以真正做到对适时管理的

理解和运用：

(1)JIT贵在坚持。

推行JIT是一个系统过程，是企业的长期战略行为，要求全员参与、思想统一、持续改进。不能

从形式上去效仿看板管理，企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展。

(2)贯穿JIT产生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善。

这要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善促进

管理，二者相辅相成必然会使企业灵活地把握JIT的精髓。高水平的管理包括先进的操作方法，合理

的物流系统，以及科学的定额。

(3)品质管制是企业整体的一个有机组成部分。

传统的品质管制模式使品质管制停留在质检阶段，品保部门因此难以真正融入整个产品生产过

程。

以品质管制为基础的JIT生产方式，将更加灵活的使企业拥有灵活的市场反应能力，通过小额生

产满足需求的多样性，使企业在竞争中立于不败之地。