平衡积分卡

平衡计分卡

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平衡计分卡

平衡计分卡

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平衡计分卡

BSC简介：

科莱斯平衡记分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源

自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNorton

Institute）的执行长David电脑怎么加内存 Norton于90年所从事的未来组织绩效

衡量方法一种绩效评价体系,平衡计分卡不仅是一项绩效考核工具

同时也可以用作企业的日常战略管理工具。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，

将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管

理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效

管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平

衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。此四项指

标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal

BusinessProcess）、学习与成长（LearningandGrowth）

平衡计分卡

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平衡计分卡的作用：

1平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的

工具转变成为战略实施的工具。

2平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、

流程和执行四个关键因素的管理工具。

3平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、

内部和外部，确保持续发展的管理工具。

4平衡计分卡被誉为干杯的英语 近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

发展历程：

平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年

平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）

平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）

平衡计分卡所包含的五项平衡：

1财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，

而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使

有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏

系统性和全面性。

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2企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执

行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战

略是输入，财务是输出。

3结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成

战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与

动因性指标之间的平衡。

4企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与

客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以

发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学

习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个

滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何

改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到

了领先指标和滞后指标之间的平衡。

实施原则：

一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，

这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器，

包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并

能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：

1、因果关系；

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2、成果量度与绩效驱动因素；

3、与财务连结。

此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流

程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目

的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果

及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。

实施步骤：

1．定义远景；

2．设定长期目标（时间范围为3年）；

3．描述当前的形势；

4．描述将要采取的战略计划；

5．为不同的体系和测量程序定义参数。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡

的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循

序渐进的过程，采取三个步骤：

第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基

础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问

题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？”

第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，

然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自

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己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，

公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一

个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤

再重复几次。

特点：

平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

1平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

2平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。

3注重团队合作，防止企业管理机能失调。。

4平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。

实施障碍：

1沟通与共识上的障碍

2组织与管理系统方面的障碍

3信息交流方面的障碍

4对绩效考核认识方面的障碍

优缺点：

优点：平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：

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1只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量

化。

2组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应

包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其

对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业

界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

（1）克服财务评估方法的短期行为；

（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

（6）实现组织长远发展；

（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

缺点：

平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作

用：

它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的

前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡

并不告诉如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎样。

平衡计分卡

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平衡计分卡在业绩考核层面运用时,需要获得以下突破:平衡计

分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身

的一些缺点。

1.实施难度大

平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备

分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和

意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提

高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

2.指标体系的建立较困难

平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务

指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另

外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准

以及如何评价非财务指标。财务指标的创立是比较容易的，而其他三

个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同

的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目

标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、

运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

3华为交换机配置命令 .指标数量过多

指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计

分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，

按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角

度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5

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个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，在评价最终结果的时候，

应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是

会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的

问题。

平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关

系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的

创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存

在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月

或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性

判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之

适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。

4.各指标权重的分配比较困难

要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,

这就涉及到一个权重分配问题。使问题复杂的是,不但要在不同层面

之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的

层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评

价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要

确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不

可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

5.部分指标的量化工作难以落实

尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客

户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习

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与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业

业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

6.实施成本大

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个

方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指

标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部

门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,

在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行

也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执

行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间

经常需要一年或更长的时间。

战略管理：

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经

营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略

进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体

含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和实施是一

个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解

了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC

主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联

系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实

施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和

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短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，

这样，使战略处于一种空中楼阁的家访感悟 状态。

BSC解释战略

在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好

的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略

之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了

解产品性能，促进销售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是

因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和

推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，

后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

利用BSC宣传战略

利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经

理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战

略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地

将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变化。

为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，

董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财

务指标，而是组织战略的实施。

将BSC目标挂钩

将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的

目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目

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标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的

优势（传统上，非财务指标很难分解）。

分解方式

第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战

略，然后由草原夜色美歌词 中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目

标和衡量指标。

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织

的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部

门的计分卡。

把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，

传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财

务指标进行投资决策。可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目

打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投

资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、

战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步

“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和

衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的

过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈

阶段，已经知道BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发

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现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这

项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。

如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查

据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一

反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管

理动态的特征。

适用组织：

1高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然环境保护手抄报 业绩不良

2缺乏有效的员工绩效管理系统

3对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等

4希望实现突破性业绩

5需要转型或变革的国营企业

6希望实现长期发展，打造百年品牌

7规范化管理，提高整体管理水平

8提高组织战略管理能力

9二次创业的民营企业

10希望对市场有更快的反应速度