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建筑企业指挥部项⽬管理模式

建筑企业指挥部项⽬管理模式可应⽤于⼤型及以上或有重⼤战略意义的施⼯项⽬，在项⽬开⼯

之前，由公司层⾯牵头，从公司总部或各⼆、三级单位选⽤业务能⼒精、管理能⼒强、⼯作认

真负责且有丰富施⼯管理经验的⼈员组成指挥部，分别负责统筹项⽬的商务履约、⼯程管理、

物资设备、安全质量、技术、财务等⽅⾯的管理⼯作。指挥部是项⽬实施的责任主体，对外统

⼀协调，对内监督管理参建单位项⽬部（即各⼯区项⽬部）。

指挥部的具体管理职能主要体现在：监督、管理、协调、配合、服务。负责整个项⽬的全⾯统

筹、协调⼯作，做好与建设、监理、政府各主管部门的沟通⼯作，为各参建单位创造良好的施

⼯条件，解决各施⼯段施⼯过程中出现需要协调或各施⼯段彼此之间需要配合的问题；各施⼯

段按照各⾃施⼯规模组建各⾃的施⼯管理机构，按照相关规定配备齐全的施⼯管理⼈员，建⽴

健全管理机构，负责该项⽬从开⼯到方开头的成语 竣⼯以及回访、维修的整个过程的具体实施⼯作。

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指挥部管理实施过程

▌1.⽬标管理

就项⽬质量、安全、进度制定相应的⽬标，在施⼯过程中督促各施⼯标段严格按照“施⼯委托

书”相关要求及制定的管理⽬标实施。

▌2.设计图纸管理

发挥EPC项⽬管理古代音律 设计与施⼯深度融合的主导优势，从保证质量、控制造价等环节⼊⼿，进⾏

出图前的优化。指挥部主管技术、图纸的⼈员组织各施⼯标段及时对收到的图纸进⾏会审，通

过对图纸的详细审查切实从设计层⾯，在保证⼯程质量及建设单位要求的前提下做到节约项⽬

成本、新材料的推⼴应⽤、质量通病及质量隐患的预防。针对地域性特点积极与设计院对接，

做到施⼯材料、施⼯技术、施⼯规范尽可能满⾜当地施⼯特点的需要，达到成本控制、新材料

推⼴以及过程验收和竣⼯验收的⽬标。

▌千与千寻经典语录 3.预算、造价管理

根据图纸做出⼯程造价，以便提前策划在今后的⼯作中完成与合同价之间的差额，及时分析问

题，从设计⽅⾯进⾏调整；各施⼯段按照现场施⼯进度每⽉做出预算，汇总到指挥部预算管理

负责⼈处进⾏审核，合格后由指挥部造价相关负责⼈统⼀上报建设单位，并按照合同约定申请

⼯程款，根据各施⼯段完成产值，按照合同⽐例⽀付⼯程款；审核各施⼯段上报⽉度形象进

度、安全⽣产、质量控制情况及⽉完成⼯程量。

▌4.合同管理

指挥部与各施⼯标段签订“施⼯委托责任书”，明确双⽅管理关系及权责。对于各施⼯标段的材料

采购、专业分包等合同由各单位⾃⾏组织内部流程进⾏评审，完成后报指挥部进⾏进⼀步审核

备案。

▌5.质量qq账号申诉中心 管理

要求各施⼯标段对每道⼯序进⾏提前预控，指挥部统⼀设置样板区，切实做到样板先⾏。严格

落实各级主体责任，明确各施⼯段质量管理职责，切实做到责任到⼈，要求各施⼯标段有⼀套

完整的质量责任体系及质量管理制度。根据图纸及技术⽂件、规范，指挥部质量管理⼈员在过

程中进⾏严格的监督和检查，不定期组织各施⼯段质量员召开质量专题会议，通报和解决现场

检查存在的质量问题。注重检查与会议结合的⽅式⽅法，有效的提⾼各施⼯标段质量管理⼈员

的主观能动性。

▌6.安全管理

统⼀设置安全体验区，使安全教育落到实处，贯彻落实“安全第⼀，预防为主，综合治理”的⽅

针。指挥部安全管理⼈员深⼊现场进⾏巡查，对发现的问题督促相关各施⼯标段⽴即整改，不

定期组织各施⼯标段安全员召开安全专项会议。组织进⾏相应的安全知识学习、竞赛等活动，

组织实施各类安全应急演练。

▌7.资料管理

各施⼯标段资料表格必须符合当地城建档案小鸭图片卡通 馆资料管理的要求且保持统⼀；⼯程资料与⼯程实

体必须保持同步，齐全有效；各施⼯标段在竣⼯验收前⼀个⽉内将所有验收资料整理完成，并

通过质监站的审核，若因资料问题影响竣⼯验收，将对该施⼯标段进⾏通报，并视情节严重处

以相应罚款，在近期⼯程款⽀付中扣除，由此产⽣的⼀切费⽤由责任施⼯标段承担。竣⼯验收

后⼀个⽉内按照当地档案馆、建设单位的要求将归档资料（各施⼯标段将属于各⾃标段范围内

的所有资料）全部整理完成，并通过验收，统⼀装订，统⼀移交。

▌8.进度管理

根据总体进度要求，制定施⼯节点⽬标，各施⼯标段将各⾃进度⽬标报送指挥部，指挥部按照

各施⼯标段上报的进度⽬标，对完成情况每周进⾏检查落实，并通过定期、不定期召开进度协

调会，切实解决各施⼯标段存在的问题。

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指挥部机构设置

指挥部的组织结构通常采⽤矩阵型结构，即管理层下⾯为各职能部门，由各职能部门对接各⼯

区相应部门或条件的⼯作，这样可以充分调动各部门和各⼯区之间的资源以完成⽬标任务，适

合⼤型复杂的项⽬或协调⼯作量较⼤的项⽬。

指挥部主要负责监督、管理、协调、配合、服务等⼯作，组织架构不宜设置过多，⼈员编制也

不宜过多，管理层可设置项⽬总经理、党⼯委书记、⽣产经理、总⼯程师、商务经理、财务经

理、安全总监等，管理层⼈数在4-7之间，党⼯委书记可由项⽬经理兼任，财务经理、安全总监

可由部长兼任；部门层⾯可设置商务管理、采购管理、⼯程管理、技术管理、质量管理、财务

管理和综合管理部，每个部门设置1-2名员⼯，为部长级别。

矩阵型组春晖是什么意思 织结构的优点在于能加强各职能部门安全漏斗 间的横向联系，达到资源合理利⽤，同时也具有

较⼤的机动性和适应性，实现上下左右集权与分权的最优解，有利于解决复杂问题。缺点在

于，项⽬⼈员紫癜是什么引起的 受双重领导，纵横向协调⼯作量⼤，处理不当会造成扯⽪现象，产⽣⽭盾。

排版编辑⼁卢赟

审核⼁蔡敏、付寒梅

本⽂作者梁卉昕，来⾃上海攀成德企业管理顾问有限公司。⽂章所列内容仅代表作者观点，不

代表攀成德⽴场。