人才队伍

如何构建一支优秀的人才队伍

众所周知,企业的竞争归根结底就是人才的竞争;拥有一批优

秀而稳定的各类人才,企业才能谈及可持续性发展;经常听到一些

企业感慨缺乏千里马,而一些人才抱怨没有伯乐;不言而喻,企业内

部的人力资源部门对于人才来说,是企业的重要形象窗口,因为它

是企业经营管理水平的集中体现;因此,如何吸引、甄选、培养、使

用、激励人才成为企业拥有一支优秀而稳定的人才队伍至关重要的

工作事项;尽管人力资源部门扮演着举足轻重的角色,但是我们知

道企业经营管理是一项系统工程,如果没有企业高层管理者的统筹

指导、过程监控和考核管理,人力资源部门发挥的作用非常局限,

甚至由于工作上的自以为是给企业带来的伤害都在不知不觉之中

发生;下面仅从人力资源操作实务的角度来系统阐述发展中的企业

如何拥有一支优秀的人才队伍;

吸引人才

首先,招聘信息的编写;它决定企业是否能够有效地吸引到目

标人才的注意和关注;人力资源部门要结合其他用人部门以及管理

层的人才需求进行组织编写,包括企业简介、企业文化、企业远景

规划、需求岗位称谓、需求数量、岗位基本要求、岗位职责、工作

地点、薪资福利等相关信息;招聘信息不能词藻华而不实,过于夸张,

比如本来一个中小企业却描述成要成为世界500强的企业,本来待

遇一般却描述成极具诱惑力的高薪高福利等等;还有一些企业招聘

信息的内容不全面,甚至描述简略粗糙,诸如企业简介了了数笔,没

有什么企业发展远景描述等等;而在对招聘对象所需要的岗位基本

要求以及岗位职责这方面,经常会出现两方面问题,即不是描述含

糊不清就是繁杂苛求;这些都直接导致企业无法吸引到真正的潜在

人才的关注,甚至不能激发他们投递简历;

其次,招聘方式的选择;企业规范的对外招聘方式不外乎人才

市场、专门招聘会、报纸、网站等;区域性人才市场最突出的优点

就是招聘成本不高而且最直效,但是根据笔者多年观察,中高级专

业人才去人才市场求职不占很大比例,所以一般适合招聘中低级岗

位人才,尤其是驻地人才,毕竟全国性人才市场在国内还无法形成

规模;企业自行组织的专门招聘会适合招揽即将毕业的大中专院校

学生,或者采取巡回式招聘会在全国招揽各级人才,缺点就是招聘

成本很高;企业采取在当地的优势报纸刊登招聘广告,难免有地域

的局限,但是可以满足即时性需求;网站是企业对外招聘最有效最

通用的形式,优势在于在于信息量大而且发布便捷;除了公司自身

网站外,区域性人才网站、全国性人才网站都可以采用;区域性人才

网站可以满足公司所在地人才的招揽,但是还是具有一定的局限性,

比如中高级人才的搜索范围相对狭窄;对于中高级人才的招揽,企

业可以通过诸如前程无忧、智联招聘、中华英才网等全国性人才网

站,此外,还可以通过猎头公司等进行寻找;企业人力资源部门应该

根据具体的人才需求状况进行策略性组合选择;

第三,招聘信息的发布;在人才市场,由于客观条件限制,招聘

信息不可能十分全面;但是可以采取喷绘或者印刷等方式来发布现

场招聘信息,可以很好地体现用人企业的形象和实力;对于报纸招

聘广告,我们不可能要求企业招聘的版式版面都是都非常突出醒目

和标新立异,但是也要适合企业规模实力以及企业文化特色;比如,

有一些企业其实在行业内比较有名,发展前景也很不错,可是招聘

信息发布却在报纸的不太起眼的版面,而且过于袖珍,结果根本无

法吸引到更多的目标人才;企业采取网站对外发布招聘信息,就需

要对潜在人才传递出丰富的信息量,尤其在展示企业实力和发展前

景方面,千万不要想当然以为别人都了解自己的企业;此外,非常必

要的就是标明招聘有效时间,避免其他潜在人才不必要投递;

甄选人才

首先,人才简历的筛选;面对大量人才应聘简历的涌来,人力资

源部门应该和其他用人部门分工明确、集中时间、集中人力进行简

历的评估和筛选,而且对于简历的筛选要有一定标准和依据;人力

资源部门应该查看应聘简历以及任职资格的有效性,而具体用人部

门甄别应聘人才的资历和素质的附和性;一些企业的人力资源部门

招聘工作缺乏效率、办事拖沓散漫造成很多真正的人才望而却步,

甚至抱憾而去;比如,应聘人才简历发出半个月才给予回复,可是他

们早已有所归属;还有一些人力资源部门女性职员仅凭感性认识,

将那些自己看不顺眼的简历给予淘汰;这些都会给企业造成的人

力、物力、财力等资源浪费,是值得每一位企业管理者重视的;所以财务年终工作总结 ,

企业管理者需要参与简历筛选过程,要求人力资源部门将初步筛选

的电子简历打印出来以供抽查审阅,甚至可以将关键岗位的人才简

历全部审察;

其次,人才面试的安排;除了书面简历的初步筛选外,面对面的

沟通审察是非常必要的;对意向人才发送电话、短信或者E-mail

等形式的面试通知要及时到位,一般不要超过简历发送后的3～4

天为宜;除了人力资源部门和具体用人部门甚至公司管理者联合面

试,还可以进行笔试或者其他职业素质类测评;后者更多是为了弥

补由于主观面试时对人才认识不到位而造成错位评估;一些企业经

常在面试过程中草草而过,后期却发现人才并非真才实料,这样就

是因为没有很好地在面试环节把控人才的输入;所以,多方位的测

评对于锁定企业需要的真正人才很有帮助;

第三,筛选人才的原则;无论面试复试方式如何,我们必须明确

一个选人原则,即最适合企业发展的人才才是企业真正最需要的人

才,而不是最优秀的人才;有些企业在面试过程中过分强调任职资

格或者资历,忽略人才内在发展潜质,这样很容易失去一个优秀的

人才;有一个现实成功案例：深圳鹏城海国际货运代理公司招聘业

务人员;当时人力资源部门在招聘过程中主要看个人发展潜质,结

果一个当初学历并不是很高,也没有任何行业从业经验的人才脱颖

而出,成为公司业绩最突出,客户质量最好,并且成为第一个出国到

美国、加拿大等开发FOB客户的员工;这位人才不仅为自己也为公

司带来持续不断的经济效益,成为公司中流砥柱;

培养人才

首先,培训课程的实施;没有任何人才是尽善尽美的,进入企业

以后都需要进一步的培养和塑造,目的在于提升工作技能,提升整

体素质;针对不同岗位不同级别的员工开展实施有针对性的递进式

培训课程;一些企业的人力资源部在组织培训过程中流于形式或培

训目的不明确,只是为了培训而培训,都是对企业的长远发展缺乏

责任;此外,企业培训应该着手建立一支内部培训讲师队伍,这样才

能更有针对性的解决和疏导企业面临的实际问题,而外部培训的必

要在于倾向于理念、思路、方法的培育;只有企业各级员工整体素

质技能等同或超过竞争对手同岗位员工的水准才有可能在激烈的

相互竞争中立于不败之地;

其次,工作述职的交流;在一个企业内部,各部门或岗位的定期

工作述职是一种从实践中来到实践中去的开放式学习形式;在工作

述职过程中,每一个参与员工都要从企业现实状况出发,交流成功

经验、总结失误教训、研讨出现问题、梳理工作方法;工作述职所

具有的互动性、开放性、针对性和压力性是培训活动根本无法完全

替代的,所以人力资源部应致力于建立定期的工作述职制度,整理

出会议记录和发言备份,这样有利于培养内部各级员工的全局观、

整体意识和系统思考能力;值得注意的是,我们要避免在工作述职

会议上,只有个人发言没有互动交流这样流于形式没有实效的作法;

第三,绩效评估的访谈;绩效评估的最终目的并不在于优褒差

贬,而在于持续不断地提升整个团队中每一个员工的良好的工作状

态;对那些绩效不佳的人才,贬惩淘汰只是一种手段,评估不单是检

查过去,重点是发展未来,人力资源部门应该要本着治病救人的原

则,从培养人才的出发点来开展绩效考评工作;客观地说,一个人才

的绩效考评差是多方面原因造成的,比如个人能力有所不足、工作

心态有问题、工作方法不正确、上级主管有偏见等等;如果一味唯

结果论,就会造成人才内心不服、萌发去意;所以,人力资源部门对

于那些绩效考评差的人才,有必要单独或联合用人部门主管进行面

对面的访谈,探究绩效差的根本原因,尽可能采取补救措施,或调整

岗位或加强培训或疏解心态等弥补和改善其在萝莉图 工作表现中的不足;

使用人才

首先,企业文化的建设;人力资源部门要致力于营造一个公平、

公正、公开的企业文化氛围,在企业内部构建每一个人才施展自己

特长、发挥自己优势的平台,时刻强调团队的整体协同而不是过分

宣传个人的明星英雄;信任每一个人才并充分授权,但是授权要受

控,没有过程的监督和把控,就会出现各种各样的隐患和危机;值得

注意的一点就是,强调过程监控并不是在每一个工作细节都无微不

至的插手过问;相信每一个人才所具备的才能和潜质,但是相马要

赛马,要建立能者上、劣者下的内部竞争机制,一改往日整个团队乏

味和沉闷的气氛;但是如果采取刚性、恶性的末尾淘汰机制就是过

犹不及的作法;

其次,以人为本的管理;企业内部每一个人才和兄弟姐妹亲戚

朋友一样,首先是一个社会人,需要得到人性手心有痣 化的关心、关怀、关爱,

需要工作和生活的双重满足;一些企业总是拿敬业、奉献、牺牲之

类冠冕堂皇的字眼来迫使员工无休止地加班加点,占用员工本应有

的合理的休息权和私人时间却没有相应的酬劳,这种缺乏人性、企

业自私自利思想作祟、把人才当作机器使用的冰冷工作氛围是无法

赢得每一个人才的心,人才流失率高自然在所难免;人力资源部门

应该从工作主动性、规范性出发宣导高效率、高质量的工作表现;

以人为本的管理源自尊重人才的内部服务意识,那些内部员工满意

度高的企业都会在上市场实现很高的客户满意度;

第三,内部申诉的建立;据一些专家分析评论,在中国这样的国

家,3个人以上组织就会有政治;即使是在市场竞争环境下的一些

企业,官本位思想依然存在,官大一级吓死人,所以不公平、不公正、

不公开的事情时常发生;人才需要一个通道来抒发不满情绪、揭露

暗箱操作,这个机构在企业应该是人力资源部门;人力资源部门应

该建立内部申诉这样的平台用以内部舆论监督,促使内部各级人员

人人保持客观、公正、规范的行事风格;但是所有这一切都是建立

在客观事实和证据的基础之上,明察道听途说、捕风捉影、诬陷诽

谤等不良现象和做法;内部申诉的成功关键在于及时、有效的响应

和回复;

激励人才

首先,薪资体系的拟制;薪资水平的高低也代表一个企业总体

经营质量的好坏,这是人才普遍关注的内容之一;一些企业的管理

者总是把人才当作廉价可替代的工具,薪资体现缺乏合理性和规范

性,基本由自己主观决定,这就缺乏公允,无法起到激发良好工作状

态的作用;人力资源部应该根据行业薪资水平以及具体岗位分析拟

制立体阶梯型薪资体系,即有纵向不同级别也有横向不同等别;比

如：市场部经理的工资,根据个人实际状况开始是3级4等,而后

由于工作绩效优良提升至3级5等,也会由于工作绩效不佳降低为

3级3等;薪资变化一定要随着阶段性的绩效考核结果挂钩,既不是

一成不变也不是随时变化;当然,还可以根据企业经营状况的好坏

进行整体性调整;

其次莱菔 ,奖惩制度的实施;只有奖罚分明,才会令行禁止,这个道

理相信每一个人都知道;但是一些企业的奖惩制度很粗略,由企业

管理者随机指使,缺乏说服力；还有一些企业奖惩制度不过一纸空

文,从来没有贯彻执行,形同虚设；更有一些企业善罚吝奖,造成人

人自危,人心惶惶;这都会造成企业内部缺乏规矩;奖惩制度应该是

一种以开发激励人才潜能为中心的科学模式,实施到位就能够很好

地激励员工规范、高效地完成工作目标,让那些碌碌无为、滥竽充

数、胡乱作为的员工无驻脚之地十月围城豆瓣 ;人力资源部门可以根据人才具体

的工作表现及时采取奖惩措施,尤其是奖励优秀者来起到示范激励

的作用,比如奖赏奖金、礼品、分红等和鼓励公开表扬、嘉奖、上

榜等;

第三,晋升通道的构建;人才通过自身优秀的工作表现发展到

一定阶段就需要得到职位的晋升;一些企业,尤其是民营家族企业

很多关键岗位都是亲信裙带,外来人才的晋升遇到玻璃天花板,给

他们造成发展前景黯淡的印象,难免流失它处寻求高就;人力资源

部门应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量,给企业管

理者提出意见和建议,使得真正优秀的人才才的成语 获得相应的晋升;此外,

还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道,比如

管理序列、销售序列、技术序列等,使得人才得以稳定持续地为企

业服务;

在一个企业,人力资源部门职能能够得到充分发挥,并认真细

致地执行到位,一支优秀而稳定的人才队伍才能够循序渐进的构建

完成,这样才会为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础,企业才可

能实现成为后起之秀或基业常青或追求卓越的梦想