薪酬设计方案

1

薪酬设计方案5篇

一、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最

主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，

帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合

理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，

使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定

员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，

并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立

的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工风吹草动的意思 作岗位上，只

要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家

2

规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认

可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面

进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心奶奶的作文 是各职位对企业

的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面

的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感

到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪启用宏在哪里设置 酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，

又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非

金钱奖励。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容

上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非

常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、

经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨

大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维

护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。

在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以

3

众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模

不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的

不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的

周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比

一般企业更长的监管路线。最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面

有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更

大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物

业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费

成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司

很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，

不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理

设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同

事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责

和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，

要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情

况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于

符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在

这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

4

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企

业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，

满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的

发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待

遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明

显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让

员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪

酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企

业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，

使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工

生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做

出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等

福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基

本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收

入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪

酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为

5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工

作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

5

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工

对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减

少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪

酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256

元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益

为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前

的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行

这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。

无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利

方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、

公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委

托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电

话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除

6

电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务

经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用

成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；

负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金

分配等工作；

（二）岗位职责描述：

7

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协

助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周

度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时

负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安

排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门

的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案

及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等

结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞

退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给

予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各

提成人在上述比例内分配。

8

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提

成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延

长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为

此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）

咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其

他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情

形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都

是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%

9

不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪

越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难

度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提

个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都

是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合

作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激

性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以

及可见薪爱国的人物 酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观

和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

1、基本工资的设计

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为

季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以

项目为周期的考核。

2、奖宝宝喉咙有痰怎么办 金的设计华人黑帮

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度

的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表

明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该

激励计划的孤独的句子说说心情 所有员工）工资总额的比例。

（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

10

（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励

基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的

销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的

奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐

渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业

更多的是从内在的'心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性

报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比

显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激

励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计

划一定是公平的，支付不与业绩挂钩制作人韩剧 、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。

如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企

业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、

跨部门同事、同部门同事互相评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相

一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的

11

一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，

业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借

一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约

1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围

的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大

量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发

展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再

造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理

问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专

业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方

面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照

外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位

的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职

时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责

任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部

不公平性，员工对此抱怨也很多。

12

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，

这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工

资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮

动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例

则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格

的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以

拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求

或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，

严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，

也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬

水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于

自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现

工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，

制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理

体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗

位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

13

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效

工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。

年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖

是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、

特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支

付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行

岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，

将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的

现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年

终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越

厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，

年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系表格列宽怎么设置 落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制

度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原

有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而

对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企

业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、

内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建

立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公

14

司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司

自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。

及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制张灯结彩歌曲原唱 度中不合理的内容进

行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个

企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪

酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

【薪酬设计方案5篇】