丰田管理模式

丰田公司的TPS管理模式

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源

泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大

特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习

丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用

电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，

令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并

不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，

这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，

很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例

如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特

的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽

车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生

产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总

量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的

供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，

占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为

17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企

业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的

丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、

甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司

巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田

公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota

ProductionSystem）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开

发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰

田公司JIT管理的奥秘。

一、JIT生产方式

透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一

名生产工程师大野耐一。

佐吉的儿子喜一郎于1927年完成了'即时到位'的生产思想和方法，即彻底完备

各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进

行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为'

丰田生产方式'另一大支柱的'准时化生产'体系。

喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特

的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎

的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。

因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部

件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都

是如此。喜一郎就这样奠定了'justintime'（零部件应在正好的时间到达正好

的位置的准时生产片）的基础。．

除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其

后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的'看板方式'。这一方式实际上就

是丰田喜一郎率先倡导的'JustinTime'这一理念的具体体现。

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个'技术设备引进对国产化→建立规模

生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略'这

样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照

搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次

世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总

裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽

然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的

生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且

对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多

品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一

系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生

产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、

低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品'，

也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的

计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，

然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目

的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量

的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改

为后道工序根据'看板'向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核

心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程

中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程

不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备

时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，

柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和

装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的

问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方

面：

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，

在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。．

2．尽量采用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部

件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范

围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）

模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易

实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产

线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用

月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在

工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流

动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中

心形布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动

时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有

多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临

时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而

设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，

并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很

快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先

开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板

取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。8O年代初，中国企业管理协会组

织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推

广，并为许多企业采用。

近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应

用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽

车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良

好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使

物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广

应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生

产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最

具有生命力的新型生产系统之一。

二、'看板'方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵

向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的

基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主

要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'看板'和'及

时供应'等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少

了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存

作备。在'看板'制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产

出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的

问题，并加以纠正。以上1969辆因质量问题受到申诉的数量从100丰田汽车每

售这些管理上的变革产生的效果是惊人的，

年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映

市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思

想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，

匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体

系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来

进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理

意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田

的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的

现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作

业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定

好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的

安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚

至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复

性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还

是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所

有的企业都能做到。

以TMM（ToyotaMotorManufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工

厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装

在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地

完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当

新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立

刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果

作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，

从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的

螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝

边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，

作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司

制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须

遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地

通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座

椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4

道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背

了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过

每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业

区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很

容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工

作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进

行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到个活动，每个活动的内容、

时间、顺序也都是规定好的。14另一个地方）被分解为

值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后

者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管

理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业

流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因

此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理

更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各

项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种

问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知

道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显

然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须

是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数

量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明

确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个

工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需

要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。

这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然

以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供

应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商

的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供

应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以

必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照

预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决

定的。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接

性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即

通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司

认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承

担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，

当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期

内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人

员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，

则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不

清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再

解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线

路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不

能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更

多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向

特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部

门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到

丰田公司形成了一个完整的供应链。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、

环节，还是

人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时

到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进

行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的

整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适

应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，

例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不

能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就

这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务

流程出现中断。

4．如何改进

任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。

但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转

化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方

面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，

换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开

始，按照科学的办法来进行。

（一）人们是如何意识去改善

为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，

这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（AisinSebo）为例来加以说明。

相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，

1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生

产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能

力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能

取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来

每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公

司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善

作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化

的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支

持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行

零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的

15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。

但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小

组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，

TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏

的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人

员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题

等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深

入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要

四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定

必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小

组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，

并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。

（二）谁负责改善

将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断TSP在谁负责改善

这个问题上，

改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上

出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展

时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人

员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2

条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支

线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上

下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过

程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改

善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上

看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：

无差错；

能在要求的时间传递；

能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

丰田生产方式'由四个部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、

系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是'让每一个到夜市的

人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任

何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变

化并及时改进。

为什么TPS在中国很难成功推行下去？

TPS是丰田公司自身的本质，简而言之，它就是一种基础，一种使你公司

中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和

包袱的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。

莱克先生根据多年的研究总结出丰田模式的14项管理原则，并用这些原则

来阐述了这样的公司，这些原则主导丰田生产方式的技巧与工具，以及丰田汽车

公司的管理工作，这14项原则分为以下4个部分：

1．长期的理念—

基础：（改变思想观念，形成一种文化）

2．正确的流程方能产生优异的成果—

基础：（建立正确的工作流程JI+JM）

3．发展员工与事业伙伴，为组织创造价值—

基础：（正确有效的培育教导新员工，利用科学的方法掌握工作技能迅速发现回

）JI+JR应问题；处理好员工、伙伴之间的关系，营造良好的工作氛围。．

4．持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力—

基础：（找出问题的根源，并预防问题的发生，深入分析省思与沟通所学到的教

训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。JM）

丰田的成就告诉我们：稳定的领导力及不看中短期获利的重要性，也说明理

念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。而所有期望获

得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型企业。

丰田在中国曾有过一段艰难历程，TPS不是一蹴而就，而是需要有扎实的

基本功，根据对自身本质问题的了解和分析，持续不断的改进而成就的。中国的

员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易。中国的个体原则和日本的集体原则

不容易匹配。中国企业中的凝聚力和责任心的缺乏也是TPS难以推行的重要原

因。

另外，中国的企业大都只注重新的工具和新的生产方式的模仿使用，而不注

重发现和分析自身本质问题，既而找到并学习适合本身的模式和方法；更是没能

不太容易成功地复制到中国的公司。TPS将其形成企业里一种文化。所以．