实施步骤

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方案实施计划与步骤

方案实施计划与步骤

方案实施计划与步骤

任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。

虽然小型计划比较简单,大型计划复杂些,但是,管理人员在编制

计划时,其工作步骤都是相似的,依次包括以下内容：

1、认识机会

认识机会先于实际的计划工作开始以前,严格来讲,它不是计划

的一个组成部分,但却是计划工作的一个真正起点。

因为它预测到了未来可能出现的变化,清晰而完整地认识到组织

发展的机会,搞清了组织的优势、弱点及所处的地位,认识到组织利用

机会的能力,意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。

认识机会,对做好计划工作十分关键。

一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀

窍。

”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世,其高明之处就在于他看

到了三天后江上会起雾,而曹军有不习水性不敢迎战的机会,神奇般

地实现了自己的战略目标。

企业经营中也不乏这样的例子。

2、确定目标

制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上,为整个组织及其

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所属的下级单位确定目标,目标是指期望达到的成果,它为组织整体、

各部门和各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为标准

可用来衡量实际的绩效。

计划的主要任务,就是将组织目标进行层层分解,以便落实到各

个部门、各个活动环节,形成组织的目标结构,包括目标的时间结构和

空间结构。

3、确定前提条件

所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件,简言之,即

计划实施时的预期环境。

负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻,并能始终如

一地运用它,则计划工作也将做得越协调。

按照组织的内外环境,可以将计划工作的前提条件分为外部前提

条件和内部前提条件;还可以按可控程度,将计划工作前提条件分为

不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。

外部前提条件大多为不可控的和部分可控的,而内部前提条件大

多数是可控的。

不可控的前提条件越多,不肯定性越大,就愈需要通过预测工作

确定其发生的概率和影响程度的大小。

4、拟定可供选择的可行方案

编制计划的第四个步骤是,寻求、拟定、选择可行的行动方案。

“条条道路通罗马”,描述了实现某一目标的方案途径是多条的。

通常,最显眼的方案不一定就是最好的方案,对过去方案稍加修

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改和略加推演也不会得到最好的方案,一个不引人注目的方案或通常

人提不出的方案,效果却往往是最佳的,这里体现了方案创新性的重

要。

此外,方案也不是越多越好。

编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的,更加常

见的不是寻找更多的可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,

以便可以分析最有希望的方案。

即使用数学方法和计算机,我们还是要对可供选择方案的数量加

以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

5、评价可供选择的方案

在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后,下一步

就是根据前提条件和目标,权衡它们的轻重优劣,对可供选择的方案

进行评估。

评估实质上是一种价值判断,它一方面取决于评价者所采用的评

价标准;另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。

一个方案看起来可能是最有利可图的,但是需要投入大量现金,

而回收资金很慢;另一方案看起来可能获利较少,但是风险较小;第三

个方案眼前看没有多大的'利益,但可能更适合公司的长远目标。

应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评

价法,进行评价和比较。

如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润,如

果将来不是不确定的,如果无需为现金和资本可用性焦虑,如果大多

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数因素可以分解成确定数据,这样条件下的评估将是相对容易的。

但是,由于计划工作者通常都面对很多不确定因素,资本短缺问

题以及各种各样无形因素,评估工作通常很困难,甚至比较简单的问

题也是这样。

一家公司主要为了声誉,而想生产一种新产品;而预测结果表明,

这样做可能造成财务损失,但声誉的收获是否能抵消这种损失,仍然

是一个没有解决的问题。

因为在多数情况下,存在很多可供选择的方案,而且有很多应考

虑的可变因素和限制条件,评估会极其困难。

评估可供选择的方案,要注意考虑以下几点：

第一,认真考察每一个计划的制约因素和隐患;

第二,要用总体的效益观点来衡量计划;

第三,既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因

素,又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素;

第四,要动态地考察计划的效果,不仅要考虑计划执行所带来的

利益,还要考虑计划执行所带来的损失,特别注意那些潜在的、间接的

损失。

6、选择方案

计划工作的第六步是选定方案。

这是在前五步工作的基础上,作出的关键一步,也是决策的实质

性阶段——抉择阶段。

可能遇到的情况是,有时会发现同时有两个以上可取方案。

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在这种情况下,必须确定出首先采取哪个方案,而将其他方案也

进行细化和完善,以作为后备方案。

7、制定派生计划

基本计划还需要派生计划的支持。

比如,一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销

售计划,与这一计划相连的有许多计划,如生产计划、促销计划等。

再如当一家公司决定开拓一项新的业务时,这个决策需要制定很

多派生计划作为支撑,比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计

划、广告计划等等。

8、编制预算

在做出决策和确定计划后,计划工作的最后一步就是把计划转变

成预算,使计划数字化。

编制预算,一方面是为了计划的指标体系更加明确,另一方面是

使企业更易于对计划执行进行控制。

定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难,而定

量的计划具有较硬的约束。