绩效奖金怎么算

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绩效工资绩效系数怎么算

建立岗位绩效工资制是我国第四次事业单位工资制度改革的主要内

容,目前大部分事业单位已经由岗位工资和薪级工资代替原来的固定

工资和活工资。

扩展资料：

一、计提：

非经营人员计提的绩效工资总额=非经营人员岗位工资总额×绩效工

资总额控制比例×绩效考核系数

绩效考核系数=绩效考核得分÷100

绩效考核得分=(实现利润额完成率×40%+企业营业额完成率×30%+

经营中标额完成率×10%)×100+安全质量情况考评分×20%

二、考核分配：

员工绩效工资=员工岗位工资系数×考核系数×绩效工资基数

考核系数=考核得分÷100

绩效工资基数=岗位工资总额÷绩效分配总系数

养老金：单位20%，个人8%;失业金：单位2%，个人1%，住房公积金：

单位10%，个人10%，医保金：单位7.5%，个人2%，生育保险：单位

0.7%，工伤保险1.2%

工会经费：按工资总额的2%计提。

1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多

的效益，同时又不增加企业的固定成本。

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2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进

员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好

的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司

也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经

济复苏时，公司也有充足的人才储备。

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。

员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定

需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公

司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低

的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，

可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入

很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业

务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会

要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增

加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法

有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

4.在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领

导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.

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企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资

制度是否有违组织的宗旨?是否有利于实现企业的战略目标?是否能

提高企业的绩效?只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为

鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200

分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达

成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等

级系数.

2、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百

分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

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3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采

用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值

计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总

权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

六、关于二次分配的问题

如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门

考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内

进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加

权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核

系数+某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗

位价值系数×该岗位员工人数?应删去×员工月度考核系数)]×某岗

位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门

加权价值系数和员工岗位价值系数。

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其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工

人数)，岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体

系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗

位工资定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗

位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工

工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进

行薪资设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。

同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工

自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且

绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转

移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，

部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员

工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到

公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工

利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核

员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例

(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工

中进行分配。

七、分数虚高的纠偏

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我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则

证明评分偏低，系数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明

评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分

尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪

酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找

出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，

按比例增减。

八、绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进

员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的

过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考

核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办

法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设

置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且

要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另

一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如

某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工

考核要求不高。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差

异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者

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以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平

衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并

且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

(1)方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权

重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而

对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一

项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更

为客观。

(2)方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核

的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其

指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以

考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考

核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度

的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差

异主要有以下几种办法：

(1)方法一：

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数)，对

各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：

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设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工

所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差

异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的

定为B2=

B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门

间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差

异结构。

示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基

准分为75分，则该员工调整后得分为

B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为

B2=B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：

B1=80-(80-75)=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握

比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则

调整后考核得分为：B1=80-(70-75)=85分，其绩效考核系数为

B2=B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还

可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部

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门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应

为：

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大

部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，

即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ

部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员

工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80

分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员

工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工

的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工

调节系数为0.8时，部门经理为0.6.

(3)方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门

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考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通

过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核

时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，

可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低

部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一

致性。