行动学习法

什么是行动学习法？

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雷格·瑞文斯简介

瑞文斯（RegRevans，1907～2003），英国重量级管理大师，首

创管理者行动学习的观念，被尊称为“行动学习法之父”、全球第

一位“艺术管理”大师（Weinstein，K.行动学习法国际协会秘书

长，1998）。

瑞文斯博士早期在剑桥大学担任物理学家，跟随爱因斯坦和一些

知名专家从事科学研究工作，后致力于教育事业，相继担任英国

Esy省副总教育官、国家矿业局的教育主任等职；在此期间，瑞文

斯博士开始了“行动学习”的理论研究和课程系统的创立，辅助专业

经理人在提出问题和聆听专家们的解决方案时，学习更多关于经营管

理的方法和技巧。在英国Manchester大学科学与科技研究所，“行

动学习”得以继续开发并向国际推广。

1955～1965年，瑞文斯博士被誉为全球第一位“艺术管理”

大师。

瑞文斯博士重要经历包括：英国国家煤矿委员会教育主任、曼城

科技大学管理学教授、比利时政府顾问、欧洲管理训练中心协会总裁、

英国国际管理协会的国际主席、美国瑞文斯大学校长等。在比利时，

一套以他的行动学习理论为基础的改革方案，在1971～1981年间，

使国家工业生产提高102％，瑞文斯博士成为比利时的重要功臣。

雷格·瑞文斯与行动学习法

瑞文斯在1965年从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后,

基于在英国工作的经验,为高潜能的管理人员举办了新的管理发展课

程.在这个课程中,每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问

题,他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下,组成学习的团队,

群策群力,互相支持,分享知识与经验,在较长的一段时间内,背靠学习

团队,解决这些棘手的难题.通过实践,这种方法获得了成功,并被称为

行动学习法。

瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，

他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，

运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证

了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企

业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动

学习是实现组织效率的强有力手段。

在1970和1980年代，睿文把实战学习的观念带到澳洲、马新、

尼日利亚和埃及。1982年，他成为柏金翰(Buckingham)国际

管理中心的主席，并开始了第一个根据实战学习进行的MBA课程。

队还是整个组织，行动学习法对于挖掘他们的潜力都是非常有效的。

如果要将行动学习法的作用说的更具体点，那么可以简单从以下几个

方面来看：

1、行动学习法对于解决一些复杂问题非常有帮助，如果组织需要

解决的问题很简单，就没有必要使用行动学习法，我们是用系统思维

进行思考，以便来解决一些复杂问题。

2、行动学习法还能够帮助构建强大的团队，如果用传统的方法构

建团队的话大概需要13个小时左右，如果使用行动学习法大概只需

要3个小时，这样就为组织节约了3倍的时间。

3、能够使成员或者团队在解决实际重大问题的时候边干边学。

4、创造一种能够应对变革和长久学习的组织文化、我们不能仅停

留在要求别人学习这个层面，而是应该学会如何学习。

5、行动学习法也十分有利于培养和挖掘领导能力。尤其是在解决

问题的过程中，领导能力对于解决问题是十分重要的，这些可以在行

动学习中被挖掘出来的。

6、行动学习法不仅有助于培养系统思维，也有助于培养创造力。在

行动学习过程中，我们会不断询问有没有什么更好的解决问题的方

法，寻找这些方法的过程就是不断激发我们创造力的过程。

《新资本》：目前社会上林林总总的培训方法很多，组织的选择是广

泛的，行动学习法和其他培训方法的区别何在，其有哪些特色？请谈

谈行动学习的具体步骤？其中值得我们重视的问题有哪些？

nLeonardPh.D.：首先，其他培训理念或者方法可能有

大量而且复杂的理论来支持，行动学习法却很简单，它只是一个平台，

只有两个简单的基本原则：第一是只针对问题进行陈述，任何人都可

以提问；第二是当行动学习教练发现有学习机会时，有权随时进行干

预。这就是两个基本原则。

其次，其他的培训理论可能有一连串的既定步骤，而行动学习法的步

骤和做法是小组成员自己创造和提出的，这可以最大限度激发小组成

员的创造性。行动学习法实际上是一个很简单的过程，如何解决问题

和制定策略，都由小组成员来决定，而不是组织者或者督导者来告诉

他们怎么做。与其说它是一个理论，不如说它是一个方法。再者，和

其他培训方法不同，行动学习法的过程中并不存在老师和学生的关

系，在其他培训课程中，培训师往往是在教导学生怎么做，告诉他们

怎么做才是最好的，而行动学习法将主动权交给小组成员。最后，行

动学校小组的培训结果不是由小组成员或者督导者来评价绩效问题，

而是由提出问题的人来作出评价。当然，提出问题的往往是组织，所

以，培训的效果应该由组织来做出评价。

行动学习项目的组成部分其实非常简单。

1、我们需要一个问题，这个问题必须是紧急和重要的，而不是那

些需要6-8年才能解决的问题。

2、需要一个规模为4-8人的小组，小组成员有着不同背景和能

力。

3、提问和反思的过程也是一个很重要的组成部分，事实上就是互

动式的提问和倾听。

4、在每个阶段都有提问和反思的过程，然后要开始制定策略和采

取行动。

5、小组成员需要有对学习的承诺。

6、行动学习小组需要一个督导者或者教练，否则可能无法达到预期

的成果。

在这其中值得注意的几个问题是，通过提问要力求达到小组成员对于

问题的一致理解，而小组成员也只针对提问作出陈述，尤其是那些针

对你或者整个小组的问题，当然也可以自由地向其他小组的成员提

问，但是需要尽量依靠彼此提出的问题而非使自己的问题被解决，此

外还需要仔细聆听行动学习教练的提问，不要等到教练督促你继续工

作的时候才重新开始工作。

《新资本》：行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新

诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作

的形式解决实际案例中的关键问题。请您谈谈在行动学习项目中团队

是如何合作的？行动学习教练在小组中扮演怎样的角色？

nLeonardPh.D.：行动学习的结果可能会激发成员的一

些潜力，这些潜力指的是他们的创造力和想象力。行动学习的过程将

带给他们一些新问题，成员们也许从来没有面对过这些问题，要获得

问题的解决方案，他们就必须激发自己的想象力，而不是从积累的经

验中吸取东西。

对于团队合作而言，我认为行动学习法对于团队合作是个很有效的方

法。行动学习小组的成员没有高低之分，不存在领导和下属关系，都

可以发挥自己的想法。每个成员不一定要具备很专业的知识，他们不

需要是专家，只要他们每个人的工作背景不同，有不同的想法，能创

造多元化的工作环境，这就是一个很好的团队。团队的绩效往往也不

是通过回答问题来体现，而是通过提出的问题来体现。有的成员或许

什么都不懂，但是他能够问出一些很好的问题，从而激发别人好的观

点，最终得出良好的解决方案。所以我强调的是提问题，而不是问题

的答案。

有这样一个例子，从前有个酒店想装一台电梯，这样需要把整个大厅

关闭来进行装修，但是如果这样，酒店会受到损失。有个清洁工突然

提出这样一个问题，为什么不把电梯建在酒店外面呢？这样酒店就不

需要歇业。酒店经理采纳了这个建议。在这个例子中清洁工虽然不是

专家，但是他提出一个好的问题，最后得出了好的解决方案。我强调

的是提问题的不一定要是专家，只要他有好的想法，会提出好的问题，

那么他也会是一个很好的解决问题的人。

在行动学习法小组里督导者事实上并不是一个特别重要的角色，他关

注的是如何帮助小组改进绩效，帮助成员达到清晰而且最优的学习状

态以及管理时间，使每个阶段的学习和行动都能顺利完成。但是他只

负责提问，而且当他发现新的学习机会或者有可能改善团队绩效时，

他可以随时介入，但是也只会通过提问的方式，而不会告诉成员怎么

做。

在行动学习小组的团队合作中可能会有许多问题提出，那么这些问题

必须是好的问题，行动小组教练会和公司的高层管理者协商讨论，来

决定问题的好坏，当然同样一个问题不能由不同的小组来重复解决，

这样会挫伤团队成员的积极性。在提出问题的过程中，教练和高层管

理者需要通过协商不断修改问题，并讨论决定如果已经得到解决方

案，小组成员是否有权去解决和修改解决方案。

《新资本》：行动学习法被认为是改善质量、减低成本、研发产品、

创建企业文化的有效工具，被众多大型跨国企业采用，成功经验遍布

全球。请您谈谈您所经历过的一个成功案例。您认为企业采用行动学

习法，需要注意哪些问题？行动学习法最先在国外流行，在中国国内

尚未得到充分关注。您认为在中国企业中推行行动学习将存在哪些困

难。

nLeonardPh.D.：我想讲一个行动学习法在微软的案例。

微软曾经把50-60个员工分成好几个小组来解决不同的问题，当然

每个小组要包含不同背景的人。进程一般是1天半，早上和下午各开

一次会，会议期间小组成员会报告进度，然后根据进度进行调整，1

天半会议的尾声会由小组成员中选出一个人向组织汇报问题的解决

方案，由组织来决定这个方案是否可行。

我认为企业在采用行动学习法时，第一需要注意在合适的时机运用行

动学习法。比如选总裁的时候就不能用行动学习法，行动学习法要在

结果不明确的时候才能运用。如果目标和结果已经很明确，例如要选

一个总经理或者副总经理，那么就不适宜运用行动学习法，行动学习

法的目标必须是不明确的，这样才能激发成员的想象力和创造力。第

二，需要一个好的经过培训的行动学习教练，这样才可以随时帮助成

员进行反思和调整。企业可以在公司内部培训行动学习教练，如果没

有这个能力的话可以从外部聘请有经验和技术的人。微软就是将两者

结合起来，一开始是从外面聘请行动学习的专家，一旦把公司内部的

员工带动起来后，就开始在内部培训。第三，组织必须对行动学习法

有一个很深入的了解，不能用错误的观点来运用。

我认为行动学法在亚洲还是很流行的，亚洲人很信奉集体主义，所以

行动学习法应该很适合在亚洲企业中推广。之所以亚洲的团队合作总

是做不好，有一个问题在于亚洲人比较倾向于服从权威，很少有自己

的观点和想法，从而也无法激发新的创意。他们往往认为，前人这么

做是成功的，那么跟着前人的步伐就好。但是在我看来，许多中国人

对这个培训方法是很感兴趣的，他们也在不断的学习，我相信中国企

业能将行动学习法运用的很好。

什么是行动学习法？

行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(RegRevans)在

1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。

所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习。即在一个专门以

学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过

对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资

源和发展组织的目的。

行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简

单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习之于商

业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通

过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习法的目的

不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织

变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。

虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近

至比利时，远至南非的广大其他国家却备受推崇。行动学习法的拥

护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公

司总裁赫布·凯莱赫（HerbKelleher）。通用电气推行的“成果论

培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动

作中首先推行行动学习理论的先驱。

为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：

L=P+Q。

行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与

提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。

行动学习法的核心要点与本质

究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠

释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的

形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成

员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。

在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提

出问题方面而非简单地各自提出观点。

直到最近，大多数经理人教育培训计划才开始吸收这种概念和思

想。在过去，对商学院来说，只有书本的内容才是至高无上的。商学

院总是双手合十地祈祷他们的学员回到各自工作中后实践行动会自

然产生。这就像过去那种往空中射箭的理论：尽力把弓拉满把箭射

出去，你就有可能射箭的理论：尽力把弓拉满把箭射出去，你就可能

射中点什么。但是在今天，这套说法就不太合时宜了。企业们希望

（经理人们的）学习是有放矢的，箭的目标就是企业的目标。

行动学习法的核心要点：行动学习法需要人们在思想上的根本改

变；同时，因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的

极限，把行为、信仰和价值观统一起来，使个人的行为更具效力；所

以，它是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键！

提出问题和倾听回答是一门日益重要的管理（含营销管理）技巧；

行动学习法两者并重。但行动学习理论也并不是速效药丸，它需要一

个过程，需要人们在思想上的根本改变。

“行动学习法的本质是通过努力观察人们的实际行动，找出行动

的动机和其行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的。

行动学习法的特性

行动学习是以学习者为主体,以现实问题或项目为主题,在催化师的引

导下将结构化的深度对话渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现

新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升

到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并

产生新的学习体验。行动学习具有以下五个方面的特性:

1.反思性。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础上,特别

关注从以往经验中进行学习,具有反思性。反思的质量是学习成败的

关键。

2.行动性。行动学习是学习与行动不断循环的过程,注重在行动

中学习。行动学习小组更关注于学员个体及其将要采取的行动上。

3.合作性。行动学习强调学习是一个团体活动的过程,行动学习

小组是有效的学习媒介。小组具有学习交流、激发思考、澄清问题、

提供支持和批评意见等多项功能。成员在小组内向其他人陈述问题并

寻求反馈,其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者,

帮助陈述者探索问题和形成新的行动要点。催化师会帮助小组成员之

间形成有效互动。

4.主体性。行动学习小组的成员是学习的主体,它强调个人的主

动学习,而并非依赖教师灌输知识。

团队各成员间的经验和理性的发散、碰撞、整合是一个生动的创

造性的过程,对学习者个人沟通能力的提高和改进组织行为方式起着

重要的作用。

5.参与性。行动学习中学员的参与是思维上、情绪情感上、行为

上的真正参与。每个学员都要积极地参与到每个环节中并充分发挥个

人的潜能。学习小组中个体的相关经验和对现实问题的认知与理解是

小组中非常宝贵的资源。

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行动学习法的特征

•以实践活动为重点。

•以学习团队为单位。

•以真实案例为对象。

•以角色扮演为手段。

•以团体决断为要求。

行动学习法的一般步骤

以终结汇讲为形式（Prentation）。行动学习法的一般步骤如下：

1.开宗明义向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任

务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。

2.成立小组学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以

致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应

召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或

多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

3.分析问题分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动

计划。

4.说明问题问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题

提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给

出具体建议。

5.问题重组在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督

导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。

学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于

起初的判断和认定。

6.确立目标关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就

此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三

方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。

7.制定战略学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、

方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相

互交流和深思熟虑。

8.采取行动在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者

独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动

战略。

9.工作循环小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定

的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

10.见缝插针在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允

许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借

以帮助他们：

•澄清问题。

•寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。

•思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织

发展上去。

每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、

审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，

要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

行动学习法实战要素与作用

实战要素：

•使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的

案例分析）；

•使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同

观点）

•承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题

的本质）

•从发起组织或管理层获得承诺支持（国内企业必须是企业老板

的支持）

•善于提出问题而非提供答案

作用

•减少了由学习到应用的时间

•将学习者的注意力集中于结果和过程

•着眼于现在与未来

•降低成本

•可对团队成员的表现进行及时反馈

•产生富有创意的解决方案

•增加组织凝聚力

•加强组织学习能力，真正成就一个学习型组织。

实施行动学习法的理由[2]

行动学习提出一种崭新的革命性的经理人培训模式，已经变成组

织领导的一种选择，这种培训模式的优势来自经理人自身的教和学。

管理者自身在面对重要的项目中会产生更多的学习需求，而行动

学习能满足管理者之间更好地互相学习，向其他的管理者学习而不是

向指导教师学习。行动学习提供领导技能，鼓励创新的思考，能避免

领导以昨天的解决方式对今天产生的问题做出响应并面对明天的挑

战。因此很多组织正在寻找新的方法来培训管理者。

全球越来越多的公司把培训计划转向行动学习模式，把行动学习

作为更有效、更有力的工具来发展和培训他们的管理技能。

行动学习是不同于传统学习过程的科学的学习方式，需要有经验

的学习指导者对学习方法和过程的深刻理解和把握，需要组织者和参

与者对学习过程的深入研究和不断总结。把握成功实施行动学习模式

的关键因素，对我们的企业有效应用行动学习模式进行管理技能的培

训，具有重要借鉴意义。

实施行动学习法的注意要点[2]

１．创造性地解决问题的过程

行动学习是一个解决实际商务问题的过程，没有现成的样本可以

照搬，需要根据环境和实际问题创造性地思维和解决问题，需要深刻

地认识问题发生的原因，界定问题的性质并进行系统思考，这种方法

提供创新的思想、采取行动的步骤、跟踪与评价结果，有效地解决难

以预料的问题。

２．实践和理论紧密结合与反复的过程

传统的学习，使用的教材、学习时间的安排都与现场脱节，因此

训练回来后，还需要结合工作进行理解和实践。而在实际工作中，经

常面临没有现成答案的考验，学习者需要结合自己的工作经验不断学

习，把正规学习和非正规学习结合起来。行动学习是实践和理论的反

复过程，因为有了行动，产生了问题，所以需要学习，学习指导着行

动，使学习直接转化为行动，学习是针对行动进行反馈、评价、再进

行学习的一个循环深入过程，学习也是每天工作的内容，是和工作密

不可分的过程。

３．交流、合作与互相学习互相支持的过程

行动学习是团队合作进行学习的过程，是培养团队合作精神的一

种非常有效的方法，团队成员通常有着复杂的经历和不同的教育背

景，若要有好的团队学习效果，交流、合作与互相学习、互相支持的

技能将变得非常重要，有效的交流是与合作者有效合作并加深互相理

解的前提，小组成员如何解决冲突与问题、创造一个宽松的环境、良

好的气氛、互相学习或向其它项目组学习、进行知识共享和最好实践，

需要每个学习者的合作与支持，行动学习过程不是靠个人的能力就能

够解决的问题，而需要有效的合作与互相支持，才能完成学习目标。

交流合作和互相支持是行动学习过程中不断学习的内容。

４．及时的反馈与评价的过程

行动学习是一个及时的反馈与评价过程，通过学习者也是合作者

之间的互相建议和互相监督，时刻探索和理解问题的变化，对涉及到

整个团队的管理问题，共享最好的解决方案。

学习过程伴随着依次发生的行动和认真的反馈，评价行动的合理

性和对问题的把握能力，并作为计划下一步行动的依据。行动一反馈

一评价一计划一再行动是行动学习的主要学习过程。

５．培养在工作中学习能力的过程

通常持续学习的动力在于执行任务过程中遇到的问题和课题中

产生的需求，也就是说，内在于工作本身。如果没有明确的要求和目

标，员工也许会不自觉地学习，但若把它变成自觉的学习过程，可以

使整个学习变得更有效和更有价值，能最大程度地利用工作现场进行

学习。

波音公司行动学习的案例分析[2]

波音公司在1999设立了培训全球领导人的学习项目，其目标是

使公司的高级经理能以全球的视角进行思考和行动，波音高级经理人

的关键能力是领导一个全球公司，公司放弃传统的领导力发展计划而

选择行动学习模式作为领导力发展项目的核心内容，所有的参与者是

波音公司的高级经理。

１．学习目标

针对学习目标，波音领导中心确立了作为成功的全球企业领导者

最重要的能力，他们把经理人所需的全球能力重组分为三类共19种

执行能力。第一类最重要的能力:适应性、全球思考、构建关系、组

织整合、创造力、大胆领导、影响力和谈判的能力;第二类非常重要

的能力:形成战略、支持公开的和有效的交流、吸引力和发展力才能、

驱动股东的成功、证明远景、使用合适的判断;第三类是重要的能力:

带动经理人、鼓励和授权、交叉工作能力、质量的持续改进、对财务

敏锐等，根据所需能力的重要性层次，波音公司采用行动学习的模式

对企业的高级经理进行培训。

２．学习过程

波音的行动学习分为三个阶段:第一阶段花三天时间，学习各类

介绍和资料，理解国家的远景和公司的远景;第二阶段花三周时间选

择在相应的具有重要战略价值的国家度过，在选定的国家会见企业的

领导，倾听该国专家的建议和意见，深人企业生产现场并与相关的企

业领导进行交流与会谈，探索和理解该国的历史、文化习俗及其价值，

沉浸于该国的文化和民俗之中，评价企业在国家和区域内的现状、问

题和动态的竞争能力以及评估企业在国家和区域中存在的机会;第三

阶段花十多天时间，经理人进人特殊选定的商务问题，针对特定的商

务问题理解和评价作为合作伙伴的机会和风险，参与者以小组为单位

提出解决问题的方案和推荐意见，针对公司重要的和当前的问题形成

报告。

３．反债与评佑

根据行动学习的特点，行动一反馈一评价一计划一再行动，在反

复的行动学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实

现学习目标。波音行动学习的评估分成三个阶段，第一阶段的评估在

项目期间进行，第二阶段在项目结束后进行，第三阶段在项目结束一

年之后进行项目后续评估。

每次评估根据问题的特点设计了各种类型的问卷表，对项目的参

与者进行面谈，内容涉及根据行动学习项目的目标和学习者与目标的

实现程度进行评价，对行动学习过程的学习案例说明、团队业绩变化

的说明、团队工作上变化的说明、自己通过学习带来的转变的说明、

接下来的工作的不同设想、学习带来的对工作的影响程度、每个参与

者所涉及的在项目中特别的商务问题的解决方案等等，并对所收集的

数据进行全面的定性和定量分析，作出项目学习上的投人与回报的财

务报告和学习质量分析报告，这些报告结果和经理人的学习报告一起

被波音公司的经理人共享。

４．成效显著

整个评价结果显示该行动学习计划的参与者通过学习增加了在

竞争的环境下领导全球企业的能力。50%的参与者通过项目学习确

定明显提高自己的全球能力，90%的参与者从项目中和参与者的身

上学到东西并且支持项目的继续。行动学习模式证明是高效率的，参

与者绝对的积极的回答显示他们已经学会而且确信已经回到工作中，

并在行动的变化中显示出行动学习给自己工作带来重要的价值。

５．行动学习法是具有竞争力的企业管理技能培训模式

我国企业正进入转型期，企业正面临更多的机会和挑战，众多企

业目前面临的问题是在快速变化的业务环境中如何贯彻执行公司的

既定战略，建立集成的战略执行架构和执行能力，以便将战略和运作

目标分解贯穿到日常的工作中，并且持续地改进战略执行的效果，形

成一种内部的有效机制，改进公司运作的实际绩效。

要实现上述目标，拥有一支高效地掌握有效管理技能的经理人团

队十分重要。越来越多的企业已经认识到需要对企业的经理人进行管

理技能的教育培训，但如何组织培训一直是中国企业面临的问题，从

我国各大学商学院MBA教育的红火到开始出现更多的冷静选择，从

简单的需要变成要求学习过程的真实而有效，这就对我们教育培训的

内容和模式等提出更高的要求。

如何使培训产生实质性的内容和进步，如何在工作和学习的平衡

中发展职业生涯，如何掌握一种终身学习的学习模式，如何提高自己

的学习能力，如何以客户为中心提高项目的价值，如何提高领导力，

如何利用知识设计更好的产品和服务，如何把学习变成一种企业的制

度渗透到工作的各个层面等，这些是摆在我们面前的难题。

行动学习的理念和方法，为解决上述问题提出了系统、有效的方

法，较好地解决了学习的参与者范围、学习与实际运作的关系、课堂

的来源、企业高中管理人员和一线业务人员的沟通和互相支持、学习

成果的有效性、以学习的方式对待工作、掌握一种终身学习的学习模

式等问题，并且能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习和指导

人员队伍，支撑企业学习、创新长期进行下去的文化和机制。

行动学习在BSN(荷兰商学院）

“现代管理之父”德鲁克（r）指出“今天在教

室里学到的东西，明天就应该被应用到你们的企业中去。”

荷兰商学院（BSN）建立的初衷，就是要在管理教育领域强化理

论与实际相结合，以弥补传统商业教育的不足。作为应用“行动学习

法”最早和规模最大的商学院之一，二十年的实践已经使BSN形成

了一套完整而成熟的独特教育体系：围绕着团队学习，强调采取行动、

解决实际问题、承担风险、并取得立竿见影的成果。

学员将加入四到六人组成的学习小组，在辅导顾问的帮助下，通

过小组内以及小组间的互动，分享知识和经验，一起研究管理的瓶颈，

共同制定新的战略，携手推进战略实施，并将有机会与万里之遥的

BSN其它国家的学员互相交流，共同提高。

仅仅掌握先进的管理理论知识在BSN还是远远不够的。BSN的

目标是要帮助你熟练应用所学的知识来变革自己的企业。BSN教育

质量的最佳衡量指标，不是考试的分数，而是企业实现的业绩提升。

因此，BSN不通过理论考试来检验学员所掌握的知识和技能，而是

要求你完成一个又一个来自于本企业的实践课题，在实际应用中加深

理解、熟练掌握。

参考文献

1.↑陈伟兰谷昀陈菲.行动学习法及其在我国的应用研究.福建

行政学院学报.2009年03期

2.↑2.02.12.2孙立兵.具有竞争力的企业管理技能培训模式——

波音公司行动学习法的案例分析.化工管理.2007年12期

行动力

什么是行动力

行动力是指愿意不断的学习、思考，养成习惯和动机，进而获得导致

成功结果的行为能力。

具有行动力的人，行为的主动性高，具备一定的冒险精神，倾向

于在不断尝试、在“做”的过程中学习和提升；对工作的未知因素没

有畏难情绪，不怕困难和挫折，相信自己。

行动力的个人特质

1、主动性。主动领受工作任务，积极和上级、同事及下级商讨工作

任务中的难点、问题，寻求解决办法与对策。

2、推动力。在面对工作任务时，倾向于立即采取行动，并以自

己的行动带动工作的进展。

3、冒险性。更倾向于用“尝试”的方式解决问题，愿意在“做”

的过程中发现问题、解决问题；不怕困难和挫折，勇于承担责任和行

动后果。

4、自信与坚持。相信自己能将工作做好，有能力解决工作中遇

到的困难；具备较坚韧的意志力。

行动力的等级

A-1级：工作主动性差，害怕冒险，惧怕工作中所面对的困难

与挫折；容易受惰性和不良风气的影响，对自己没有自信。

A-0级：敢于主动请战，承担相应的工作与职责；敢于用“尝试”

的方法解决问题，不惧怕困难与挫折，对自己比较有自信。

A+1级：敢于打破固有模式，敢于用新办法新思路对原有工作

创新；敢于立即采取行动，不怕失败打击；对于上级安排的工作总能

按时或者提前完成；积极应对工作压力，在工作中不怕困难与挫折，

用于不断尝试，善于在行动中提高自己；倾向于用尝试的办法解决问

题。

A+2级：具有强烈的企业家冒险精神，非常愿意通过不断尝试

创造从无到有的结构；面对过程中的困难与挫折豪不畏惧，坚持走自

己的路。