内部控制

1.内部控制：由董事会，经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动效率和效果，财务报

告的可靠性,相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程.

目标：合理保证企业经营管理合法合规,资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提交经营效

率和效果，促进企业实现发展战略。

2.内部控制要素

五要素：内部环境，风险评估，控制措施,信息与沟通，监督检查

八要素：控制环境风险评估控制活动信息沟通监督检查目标设定事项识别风险应对

3.内部控制框架

划分为两个层次，公司治理的内部控制和管理控制，管理控制分为战略控制、过程控制、任务控制。

每个层次包括四个部分：控制要素、控制方式、控制过程、控制绩效

4.内部控制发展：内部牵制-—内部控制制度——内部控制结构——内部控制框架——风险管理

5.内部控制成本和局限性

1）内部控制本身的成本2）过度的内部控制可能抑制企业创新、引发组织成员抵触情绪

3）局限性:成本效益权衡、例外控制、内部控制执行人员亵渎或串通舞弊4）管理层滥用职权

6.公司治理：所有者通过制定绩效目标，对经营者进行激励与约束的过程.通过治理结构的设计，

由公司主体实施权责配置，制衡，激励约束,协调等功能，促进高级人员履行责任.

7.公司治理的内部控制通过治理结构的设计，由公司治理主体实施权责配置、制衡、激励与约束、

协调等功能，促使管理人员更好的履责任。

公司治理层次内部控制可以分为两个层次，第一个层次是所有者对经营者监控，通过制定绩效目标,

对经营者激励、监督，促使经营者努力经营、做出科学决策;第二个层次是经营者对企业经营活动和

财务活动监控，解决经营者的经营管理能力问题，目的是实施有效管理并实现绩效目标（股东大会、

董事会、经理层）

公司治理的内部控制是最高层次的内部控制,通过治理结构的设计，由公司治理主体（企业关键资源

提供者）实施权责配置、制衡、激励约束、协调等功能,促进管理人员履行责任.它是由股东大会、董

事会和经理层构成的内部权力机构的权力分配及其相互制衡机制，其关键点在于明确划分股东、董

事会和经理层各自的权力、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，最终保证企业规章制度的

有效运行和企业目标的实现。

6．战略控制战略控制方法

战略控制是指在企业战略实施过程中，分析为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价实

施战略的绩效，将既定的战略目标与绩效标准相比较,发现差距、原因，纠正偏差，从而实现战略目

标的过程.

战略控制方法44：战略预算管理SBM，平衡计分卡BSC，战略地图，战略审计

流程与任务控制包括:业务流程控制、审批控制、成本控制、现金流量控制、定期或不定期盘点、质

量控制与项目控制等。

7．人员控制理论

(一）“经济人”假说:管理者的作用就是对人施以监督、控制。采用X理论进行管理的企业，可能会

产生抵触经营目标的消极态度，导致伪造预算结果、不传递真实信息或不良的信息交流

(二）“社会人”假说：生产效率的高低，主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活

及企业中人与人之间的关系是否协调一致。在正式组织中存在着非正式群体，这种非正式的群体有

其特殊的行为规范,对成员有很大的影响。

(三)“自我实现人”假说：组织行为研究表明,以Y理论为基础的企业和领导风格可带来较大的效益。

企业中各层次的员工都有决定于自身目标的需求：追求自我价值实现;追求同事的承认；劳动补偿。

认识到个人需求的特点，对控制是很重要的。Y理论假设人并不是懒惰的，如果管理者能提供合适

的环境发挥其潜力，员工会自我调节、自我控制

（四）“复杂人”假说：“复杂人"假说认为，人既不是单纯的“经济人"，也不是完全的“社会人”,

更不是纯粹的“自我实现人”,而是“复杂人”，出因人、因时、因事而异的管理，是具有辩证思想

的管理原则.

8。人员控制主要方式

挑选和人名人员:道德品质，专业技能，协作精神，沟通能力

培训

职位设计和提供必要的资源:授权控制（常规授权与特别授权），职责分工与牵制

9。如何理解胜任能力

胜任能力概念引入工作动机、态度和价值观等潜在的、深层次的因素，与专业知识、行为技能等因

素一同对组织中的优秀绩效与一般绩效进行区分

特点：

胜任能力因为职位的不同而具有不同程度上的差别.胜任能力是分层次分等级的，同样的一项胜任

能力，因任职者本身职位的高低对其的要求程度也不同。

胜任能力是由学习等方式逐渐发展起来的，即胜任能力具有可培养的性质。

胜任能力并不一定是与生俱来的，它可以经过个体后天的学习和实践被培育和强化。

10.关键岗位胜任能力要求

最高财务管理人员：核心胜任能力(决策、战略规划、分析、领导、协作、控制、资源管理）和相关

胜任能力（专业知识、能力和技能、职业价值观）

关键业务环节人员：专业能力,职业道德,工作之外的表现，岗位轮换,职位更换

内部审计人员：多面手，大局观，前瞻性考虑,参与公司业务解决措施，精通技术，应用专业技术知

识解决措施

11．资金控制特点及主要控制方法p82

特点:资金控制的出题多层化；资金控制的目标不仅仅是安全、合规性目标，还要考虑财务风险;控制

活动存在于企业的各部门、个层面和各项作业中。.

主要控制方法:岗位制度及不相容职务分离制度

不相容职务包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。

12．什么职务如何分离？

（1)会计、出纳必须分设.

（2）不得由一人办理资金业务的全过程，要实行岗位轮换制度。

（3）保管支票簿的员工不能同时负责现金支出账和调整银行存款账，核对银行对账单和银行存

款余额的人员应与负责银行存款账、现金账、应收款、应付款的人员分离。

(4）资金支出的审批人应同出纳员、支票保管员和记账员分离。

13。业务层面风险

涉及资金管理的风险

(1）资金管理违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

（2）资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。

（3)银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律法规要求,可能导致受到处罚而

造成资金损失。

（4）资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真。

（5)有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失、法律诉讼或信

誉损失。

涉及预算的风险

（1)预算体系不健全,岗位职责分工不合理，可能造成企业资源浪费和管理效率低下。

（2）预算管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。

（3）预算目标不合理，预算项目不完整，预算标准不科学，预算编制程序不规范，预算分解和预算

调整不合理，可能造成企业预算管理体系缺乏科学性和准确性。

（4)预算的下达和执行不力，可能造成预算失去其应有的权威性和严肃性。

(5）预算分析不正确，预算监控和预算考核不力，对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预

算管理流于形式.

涉及成本费用的风险

（1）成本费用支出违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

(2)成本费用支出未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。

（3）成本费用预测不科学、不合理，可能因成本费用支出超出预算或者预算外支出过高而导致企业

权益受损.

（4）成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整，可能导致企业财务报告失真

涉及财务报告编制与披露的风险

（1)财务报告编制与披露违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

（2）财务报告编制与披露未经适当审核或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。

（3）财务报告编制前期准备工作不充分，可能导致结账前未能及时发现会计差错.

(4）纳入合并报表范围不准确、调整事项或合并调整事项不完整，可能导致财务报告信息不真实、

不完整。

（5）财务报告披露程序不当，可能因虚假记载、误导性陈述、重大遗漏和未按规定及时披露而导致

损失

14。财务报告编制纰漏：什么风险?如何防范？109

企业财务风险主要包括筹资风险、投资风险、资金管理风险。

财务组织设计遵循效率原则和安全原则。

可以从控制环境、道德准则、关联方交易、公司治理、审计委员会、内部审计举报制度等方面关注

公司财务报告内部控制的执行效果。

15.财务报告内部控制102由企业高层管理者制定、实施的，受到董事会或类似机构监督的，为确

保企业出具的财务报告真实反映企业的财务与经营状况、符合会计准则编报要求的措施与程序。

16。信息控制与信念控制

信念控制42是对企业宗旨、使命和目标等的设定，信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的机会。

信息控制包括保证信息完整性、不同信息资源的协调、利用信息进行监控等，信息控制分为两个层

面，一是在公司治理层面，由利益相关者对经营者主导的财务信息系统进行监控，主要是财务报告

内部控制；二是在企业经营管理层面，由经营者和业务人员应用业务流程信息，对经营活动进行控

制，即业务流程信息控制.

17。正式控制与非正式控制的概念与类别

正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现对员工行为的控制

制度控制：科层控制边界控制：战略边界，商业行为边界,组织运行边界（各种操作规范

明确的职责分工岗位分离作业程序规章制度）

非正式控制：通过企业文化、共享的价值观、承诺、传统、信念等隐性契约来控制行为的过程.

相关理论：心理契约理论、组织公民行为理论、组织信任理论、组织支持理论

18.委托型控制

优点：委托和受托人都享有自由的控制方式对受托人的控制主要依靠自我约束和自我控制，在受托

人素质比较高的企业，这种控制方式有利于提高工作效率,挖掘受托人潜力。

缺点:可能产生较高的代理成本，授权或分权不适当易导致本位主义,各分权单位之间协调难度大，有

损于企业整体竞争力和绩效提高。

使用条件：受托者具有信托责任并有相对成熟的职业经理人市场；管理基础好、经营环境不稳定、

规模大的企业；受托责任与能力相匹配，企业文化被组织成员认同；区分不同的业务领域和环节，

分别采取委托型控制和直接型控制.

直接型控制:

优点：遇到外在环境发生变化时，直接型控制有利于迅速作出决策。在家族企业，企业主及其家族

成员具有以感情为纽带的“向心力”，围绕着企业指定的战略目标共同奋斗；企业产权，经营管理权，

控制权高度集中在企业主及其家族成员手中,集中决策比较灵活的特点可以使企业快速敏锐地抓住

发展的机会；企业主及其家族成员之间存在共同的利益，家族企业内部的信息封闭有利于企业行动

的保密性。

缺点:直接性控制导致人才危机和信任危机，增加了发生错误的风险。一个人的智力毕竟是有限的，

家族企业以人格化管理控制为主的内部控制，常因家族权力专制和制度贯彻执行力的随意性和非一

贯性发生危机.

使用条件：企业的创立阶段;经营环境稳定的企业以及重要领域。

19.结果控制的工具方式158

发现成本动因并使之标准化；标杆法；重新设计奖惩制度

报酬与激励契约：短期激励计划,长期激励计划(股票期权，绩效股）

绩效薪酬设计

业绩评价改进工具：

EVA企业资本收益与资本成本之间的差额.基本理念：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风

险。核心理念：只有在赚取的收益弥补完资本风险后尚有剩余的情况下才能为股东创造价值。

平衡计分卡BSC：将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这

些指标的现实情况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起具有可靠的执行基础的绩效

管理体系。

KPI关键绩效指标：对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。选择财务目标时,必须抓住关键

绩效指标，对之进行重点分析考核。

财务目标原则SMART：具体性、可测量性、可实现性、现实性、实践基础

优点：可比性、客观性、可减少数据调整工作量

缺点：短期性，容易受到会计政策影响，只反映过去业务的结果，无法反应产生结果的动因，也不

能反映当前的价值创造活动；为责任中心经理的盈余操纵提供可能性,、;忽略了对股东权益资本的补

偿。

非财务目标:管理层绩效和企业发展前景的重要指示器。这些目标的改善需要管理层付出多年的努力,

且指标一旦完成将明显改善公司财务业绩。非财务因素的改善总是需要经过一段时间才能给所影响

的领域带来显著改善，有时候甚至会损害企业的短期收益。如果企鹅也能够合理估算出非财务绩效

的改进何时产生收益以及产生多大的收益,就可以先设定较低的阶段性财务目标，然后再逐步提高。

21。风险识别方法：风险清单分析法、财务报表分析法、现场调查法、组织结构图分析法、流程图

法、因果图法、事故树法

风险评估方法：时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡法、决策矩阵法、决策树法

风险应对方法:回避风险、损失控制、分离风险单位、非保险方式的风险转移、保险等。

22.运营风险分为:流程风险、人员风险、信息系统风险、外部风险

选择题:

1.以下哪项不是巴塞尔委员会定义的内部控制三大目标？（D)

A.操作性目标B信息性目标C合规性目标D保密性目标

2.内部控制起源于（C）

A内部会计控制B内部管理控制C内部牵制D内部控制框架

3.“自我实现人”假说的基本观点包括（C）

A一般人生来就是懒惰的，总想尽量逃避工作B人生来以自我为中心,对组织目标漠不关心

C只有人的潜力发挥出来，人才会满足D多数人干工作是为了满足自己的生理、安全需

要

4.财务总监在职业道德上映遵循如下原则：（A)

A不参与舞弊或行受贿B维护领导利益不受侵犯C维护下属利益不受侵犯D将对企业财务

信息预测及时透露给全体供应商

5.财务总监代表股东为首的利益相关者的权益进驻企业,应对(A)负责。

A股东或董事会B总经理C总会计师财务副总经理、

6.流程与任务控制不包括（C）

A预算控制B成本控制C融资控制D采购业务控制

7.独立董事就对外担保、关联交易、投资等业务要求报告和披露，属于（A）

A财务报告内部控制B业务流程信息控制C一般控制D应用控制

8.边界控制不包括（C）

A企业战略边界B企业商业行为边界C企业资产边界D组织运行边界

9.授予员工一定的权利能够激发其更加努力工作，取得更好的绩效，下列何种情况没起到这一作

用?（B）

A管理过程中采用参与决策方法B采用标准绩效评价方法

C减少管理中的形式主义D对员工进行培训和教育

10.一位副经理认为他的一个下属具有担任高层管理工作的潜能,在以下各种方法中，哪一种对于挖

掘该下属的潜能最为有效？（A)

A副经理将他的评价告诉该下属,并与他建立起顾问关系

B用更高的绩效表尊来评价该下属的工作业绩

C签订一个绩效合同，只有完成这些任务才能将其提拔到高层管理岗位

D宣布该下属有望得到提升，并在同事面前加以表扬

11.结果控制不包括以下哪些内容？(C）

A激励B业绩评价C委派财务总监D确定财务目标

12.在结果控制指标体系中，财务指标的一个缺点是(B）

A提供了综合、概要的业绩评价方法B具有短期性

C相对简洁、客观D具有可比性

巴林银行案例分析:

1．巴林银行倒闭的真正原因是内部控制没有得到有限的执行,导致公司的风险管理失控,最后，公司

的管理层也不得不隐瞒公司的风险，可见，千里之堤，溃于蚁穴。

2．巴林银行的倒闭启示我们：内部控制不仅仅是一个摆设,它需要得到切实的执行.另外，风险管理

对于一个企业的生死存亡至关重要。

3．加强内部控制是避免巴林银行倒闭命运的一个重要方面,但这还是不够的，对于从事期货交易等

高风险项目的企业来说，风险管理也是一个重要的方面。

东方锅炉案例

东方锅炉公司上市之时仍存在历史遗留问题，上市过程中就涉嫌违反相关法律法规,包装上市;内部人

置委托人―股东的利益于不顾，私自将公司股票进行场外交易牟取暴利.这反映出公司治理存在的问

题，代理问题严重。东方锅炉在上市过程中给内部人制造了牟取自身利益的可乘之机，公司本身就

存在编制虚假财务报告，欺骗投资者的行为，内部人在缺乏有效监督的情况下，有机会追求自身利

益最大化。

郑百文案例

我国独立董事不独立的现状反映了我国上市公司在治理方面存在的问题，因内部人信息和权力垄断

而无法获得内部信息，只能依靠会计准则而非创新准则评价长期经营，难以有效行使监督权。独立

董事应具备必要的行业背景、专业知识和操作能力，应该具有了解企业内部信息的权力，而不是仅

仅依赖经营者的信息作判断；独立董事的个人收益也应该与公司绩效直接联系，提高其监督动力。

战略控制目标：保证企业正确的战略得到实施;及时纠正失误的战略；为企业提供适应环境变化的方

法和途径；为企业提供适应环境变化的方法和途径；减少代理成本和部门之间的冲突。

杨宁贪污案

从本案例可以看出，**公司的内部控制存在的问题：一是成本科副科长，多次轻易从账上支取巨款，

不需要合同证明或申请审批，只是在事后用发票抵冲，这反映了公司没有在职务的权限上设置反贪

障碍。二是在业务方面来讲，没有合同、没有任何手续就可以直接从银行账上支取巨款,说明＊*公

司对职位的授权过大。三是开设账户的问题,公司对银行账户管理不严谨，没有相关的管理措施或监

督机制，单位在银行的账户数量要严格控制，该科长轻而易举地开了账户，说明控制方面有缺陷。

公司对单位的财务公章使用管理不严格，应设专人保管。如果从这些方面加强了内部控制，就可能

防止贪污

上海某医院阮某篡改收费程序案

资金控制存在问题包括:（1）不相容职务未分离.作为收费员的阮某可以打印日报表，并凭此直接到

银行解款,反映该医院未把职务的权限设置好。应建立资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位

的职责权限，确保办理资金业务的不相容职务相互分离、制约和监督。出纳人员不得兼任稽核、会

计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。单位不得由一人办理资金业务，应当

配备合格的人员，并根据单位具体情况进行岗位轮换.

深圳机场的资金管理制度

深圳机场股份公司财务中心在办理二级企业内部贷款时，要经过六个环节的信息传递控制：审

核材料、项目审批、贷款主管批准、办理放款、建立档案、贷款跟踪，财务中心每支付一笔款项均

有严格的手续，经审核、复核、付款多个环节，保证资金投放的有效和款项支付的准确。同时，对

二级企业的用款实施付款再证实制度，所有涉及对外付款达30万元人民币或提现五万元以上的票据，

都要经电话或传真与付款方财务经理或总经理联系，防止资金不合理使用和资金流失.财务中心每天

要编报银行存款日报表、企业存款日报表,每周编报上周重大资金变动表,每月编制会计报表，分别报

送集团总裁和主管财务的副总裁，保证集团领导全面、动态了解每日、每周、每月资金情况及财务

中心管理情况。通过这些监控措施，有效防止了资金投放、资金运营过程中的错弊，做到事前控制、

事中反映、事后监督，降低了资金营运风险.

总经理牛山案件

总经理牛山没有认识到委托型控制的优点，正是这种偏见逼走了HU公司的业务骨干。这个公司的

实际情况反应出来，人际关系对这个公司的发展至关重要,所以，可能委托型控制对它的发展更好

LC公司平衡计分卡案件

许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要

建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核.如果

离开了这个基础,盲目实施BSC当然不可能成功。企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员

先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么

玩就怎么玩。试想，如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的

球队又怎么能赢？

不同的企业，由于管理基础不同,员工素质不同,企业文化不同,实施BSC项目的方法肯定不同.没有

什么工作是不可量化的。比如：客户指标,在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年

有所改善，那么衡量是否改善的量化指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，即：假定一个客

户去年的材料总购买量是1万吨，其中50％是在LC购买的,另50%是在其它工厂购买的，那么再假

如他今年材料总购买量仍是1万吨，如果在LC购买的比例上升了则意味着关系有所改善，反之则为

下降;如果是考核客户满意度是否提高，具体衡量的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务

态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。至

于二级单位的营销人员是否去拜访客户，拜访效果如何等细节，总部根本不需过问。

对于员工学习与发展指标：假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名,而要

达到这个战略目标，3年内企业必须有20％的员工要达到高级技师水平.那么，再根据这个总目标向

二级单位及部门分解,量化指标就清晰可见了。财务指标也是如此，比如:给人力资源部制定的财务指

标是3年内全员劳动生产率提高2个百分点，人力资源成本下降3个百分点,那么人力资源部就会向

二级单位分解.而二级单位如若完成上述指标就必须取得人力资源部的支持，人力资源部如要完成总

目标也同样需要二级单位的配合,这样,双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、员工培训率是多

少、合格率是多少等就会制定相应的政策和机制。对于总部来说，实施BSC的关键是根据战略目标

要求，设定并分解指标，然后考核其结果,最终将结果与薪酬挂钩。