企业经营战略

企业管理七个战略

一、成本领先战略

成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同

行业中的最低成本.其核心是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和

广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。例如，格

兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略,从而获得了竞争优

势。

1、适用范围:

（1）大批量生产：达到经济规模，成本较低

(2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额

（3）先进生产设备：提高生产率,成本降低

(4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本

2、实施途径:

（1）规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊,使平均单位成本降

低。

（2）技术优势:新技术能提高生产率，降低生产成本.

（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。

（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。

除此之外，适宜的投资环境也很重要。

(5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，

通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。

（6）跨业务相互联系:建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用

资产.

二、差异化战略

差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一

种独特的竞争优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性.这种不同于

行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的

溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。

例如,苹果公司生产的iphoneipadipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是

差异化战略，从而带来了竞争优势。

1、适用范围:

（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员,有强烈的市场意识和创新眼光，不

断在产品和服务中创造出独特性

（2)在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:

（3)具有很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造,市场营销职能部门有

很好的协调性

2、实施途径：

（1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值,提高销售收入，

获得比竞争对手更高的利润

（2）提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用

价值

（3）产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客

（4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生

别具一格的形象

（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力

（6）提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

三、集中战略

集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产

品线的某一部分或某一地区市场上的战略.与成本领先战略和差异化战略不同的是,企

业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动,以期能

比竞争对手更有效的为特定的目标顾客服务。例如，老年人手机主要针对的是老年人整

个目标群体。

1、适用范围：

(1)有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客

（2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略

（3)经营实力较弱:不足以追求广泛的市场

(4)目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具

有吸引力

2、实施途径：

（1）通过选择产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点

（2）通过细分市场选择重点客户:将经营重心放在不同需求的顾客群上

（3）通过市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营

(4)通过发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究

开发。

四、密集性成长战略

定义：指企业在原有业务范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的

战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。一般来说，密集

型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。

1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市

场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

(1）实施条件：

①企业产品或服务未达到饱和

②消费者对产品的使用率还可以显著提高

③竞争对手的市场份额出现下降时

④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势

⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模,且这种规模带来

显著的优势

(2）实施途径：

①增加现有产品的使用人数,通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对

手的顾客方式实现

②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式

实现

③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式

④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现

2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打

入新市场的战略。

(1)实施条件:

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域

②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道

③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源

④企业生产能力过剩

⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业

（2）实施途径：

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数

目

③开拓区域外部或国外市场

3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、

服务而增加销售量的战略。

(1)实施条件:

①企业拥有很高的市场信誉度

②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业

③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势

④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好

的满足顾客的需求

⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新

⑥拥有完善的新产品销售系统

（2)实施途径

产品革新和产品发明

五、多元化战略

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个

或两个以上行业中进行经营。最初是由安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元

化和非相关多元化两种基本方式。

1、相关多元化:指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企

业规模扩张的战略.

(1)类型

①水平多元化：在同一专业范围进行多种经营

例如：力帆集团生产摩托车、轿车、卡车等不同类型的车辆.

②垂直多元化：企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域

例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸。

③同心多元化:以市场或技术为核心的多元化

例如：海尔以家电市场为核心,生产冰箱,空调，电视，洗衣机等；造船厂在造船

业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等.

(2)适用条件

①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务

②企业可以将不同的相关业务合并在一起

③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉

④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动

2、非相关多元化：又称无关联多元化战略,是指企业进入现有产品或服务在技术市

场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业

适用条件：

①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降

②企业没有能力进入相关行业

③企业具有进入新行业所需的资金和人才

④企业有机会收购一个良好投资机会的企业

六、一体化战略

定义（理解)：又称企业整合战略,是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳

入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展的一种战

略.即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种

战略。

1、纵向一体化：扩大单一的经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延

伸可以直接向最终使用者提供最终产品。

（1)前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个

统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店,属于前向一体化。

（2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一

个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业；永久自行车收购一家轮胎企

业，都属于后向一体化.

2、横向一体化：

定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位,提高企业竞争优势、

增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业

间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径.

七、国际化经营战略

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市

场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干

个经济领域进行经营活动的战略,是企业产品与服务在本土之外的发展战略。

(一）钻石模型

迈克尔波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际

上具有较强的竞争力.波特教授认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有四

个，即生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同行业竞

争,这四个因素具有双向作用，形成钻石体系，如图所示：

1、生产要素

一个国家的生产要素状况，包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、

基础设施等。国家层面的要素条件优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞

争优势。生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企

业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过

被动继承或简单投资即可获得；高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育

科研体系、现代通讯的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。

2、需求条件

需求条件是指国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质。消费者的需求

也是一种竞争优势，内需市场是产业发展的动力。企业能够满足国内挑剔而内行

的客户，处理好复杂苛刻的顾客需求，可以帮助企业成长为一家跨国企业。

3、相关支撑产业

相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。

离开相关产业的支撑，单独的一个企业很难保持竞争优势。通常，产业以地域为

基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动

力,形成提升效应。

4、企业战略、产业结构和同行竞争

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够提高本

国企业的竞争优势。

除了四个基本要素,在钻石模型中还有两个变量,机会和政府.机会是可遇不可

求的，机会可以影响四大因素的变化。波特指出，形成机会的大致有几种：基础

科技的发明创造;传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；

金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争等.

波特指出政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业

所需要的资源,创造企业产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成

为扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应该

是企业无法行动的领域，如发展基础设施、开发资本渠道、培养信息整合能力。