郭凡生

更新时间:2023-03-11 13:07:23 阅读: 评论:0

发面馒头的做法-汽车改装配件

郭凡生
2023年3月11日发(作者:员工培训资料)

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【企业体制】劳动股份制——我创业目标体质

劳动股份制的先行者:慧聪集团

慧聪公司章程中明确规定,每年企业利润的15%用于分红,其余全部作为发展

基金。将70%的红利分给公司里所有不持股的正式职工,即年终分红时,不持

股的职工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股到达

50%,按照规定他名下80%的分红连续八年分给了公司不持股的职工。

民营企业慧聪集团成立于1992年,是国内信息服务行业的开创者和始终领先的

商务资讯服务机构。2003年在香港创业板成功上市,成为国内信息服务业首家

上市公司。目前已拥有职工4500多人,超过30家的分支机构、50万家的稳固

用户和100万家信息应用用户,在规模、收入、用户量、服务方式等方面被公认

为中国首席商务资讯服务商。慧聪自建的网站同慧聪的业务一样,是一个庞大的

群体〔目前已拥有近20个垂直的专业子网站〕,将慧聪传统的纸媒体和互联网

结合起来,进一步提高了信息服务的效率。不仅如此,慧聪在拓展、完善自己传

统业务的同时又开始新业务的拓展,慧聪自制研发的I-Search全文检索软件系

统已在业内颇受关注。

对于高科技公司来说,在某种程度上,人力才是真正的资本,大量高科技的

核心职工的流失是公司资产最大的贬值。因此承认人力资本是高科技公司持续成

长的关键。在这方面,慧聪的“全员劳动股份制了绝佳的范本。

这种从诞生之日起就遭到非议的制度,已经成为慧聪公司发展13年历史中

的一项最基本的产权制度,激励着企业的不断创新,并成为慧聪制胜的法宝。

“70%”背后的三角较量

当初慧聪在成立不久就开始赚钱,丰厚的利润很快就让公司内部的一些人动

了分出去单干的心思。他们觉得反差太大了,自己很辛苦一个月才拿几千元,整

个公司一个月近百万元的收入岂不是都进了老板的腰包。慧聪当时的企业结构还

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很不完善,整个业务只是靠几个关键性的人来完成,这种没有制衡的结构也为后

来的内部“哗变”埋下了隐患。没过多长时间,一些人就打着“老板拿钱太多”

的旗号,拉一批人出来自己成立了一个与慧聪一样的公司。这件事对郭凡生的震

动极大。企业是要长远发展的,赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢?这让郭凡

生下决心要坚决地实施和完善自己在创业时所制定的分配原则,把70%的分红权

给非股东,即广阔的普通职工。

他们在慧聪公司章程中明确规定,每年企业利润的15%用于分红,其余全

部作为发展基金。将70%的红利分给公司里所有不持股的正式职工,即年终分

红时,不持股的职工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的

持股到达50%,按照规定他名下80%的分红连续八年分给了公司不持股的职工。

这种制度的创立使慧聪及郭凡生本人遭到了各种非议,因为按照《公司法》

规定,这种做法损害了投资者的利益,使资本的权益没有得到保护。事实上,在

这70%分红权的背后,是一场老板-股东-非股东职工的三角博弈与较量。

当时很多人不理解郭凡生的“劳动股份制”,公司内部高层不断“因为理念

的不和而发生分裂”,原来创始的股东和董事有2/3的人离开了。曾经有几位公

司的高级经理和董事出走,办起了自己的公司与慧聪竞争,他们的口号就是要“实

现合理分配”。一位副总裁的离去给郭凡生留下了深刻印象。这位公司花钱送到

澳大利亚上MBA的副总裁回来后就对郭凡生说:“你搞的股份制是假的,没有实

行按股分配,我持有5%的股份,你只给我分1%,这不对。”

“我说你那是上个世纪资本的道理,我跟你讲的是知识的道理。”郭凡生这

样应答“劳动股份制”得以推行到现在,郭凡生认为有两个重要因素,“一是我

占了50%的股份,从资本角度我说了算;二是这种制度得到了企业90%职工的

支持——不持股的职工永远支持这种制度。不管反对者如何叫嚷,只要一开职工

大会,他们便成了孤家寡人。”

然而,职工也不是每个人都理解和赞同郭凡生的做法。1997年10月,慧聪

进行了第一次股份制改造。公司按照净资产2000万元针对北京慧聪的80多名主

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管以上管理人员进行配股,实行买一送一。由于职工自己要掏一笔为数不少的钱

来买股,有一部分人甚至大骂郭凡生“有钱不发还让我们往里扔”。

把打工者变成企业的所有者,这一步确实不好走,需要老板有长远的眼光,

但终究慧聪还是走出了这一步,而且走对了。由于慧聪是采用劳动股份制,离开

公司就要交回股权,所以这些骨干不会轻易流失,这就保证了公司最初发展相对

的稳定性和持续性。

70%的分红分给不持股的普通职工这一制度在慧聪已经实行了多年,由于股

东们如此“冒傻气”,使得公司人员流动率极低。所谓分红,无非是拉小了股东

与普通职工的距离而已,让出了大部分股份,却可以换来多数职工的支持,促进

了这个“以人为本”的企业的发展。但实际上,未来的收益〔即股权〕还是牢牢

地掌控在郭凡生手中,他强调老板在“控股”的基础上〔一定要有一个绝对控股

股东〕要把所有权和分配权在制度上别离。分红的比例还是由郭凡生控制的。所

以,公司在高速发展中不断增值,最终的赢家依然是持股的股东。

在这种模式下,一方面,在股东大会上,郭凡生可以控制大局;另一方面,

他又可以借不持股只享有分红权的职工的手,来影响股东〔前期全部是公司创业

元老,后期才引入外部投资者〕。在慧聪,职工大会具有相当大的影响力。

新旧资本的道德拉锯

慧聪总裁郭凡生拥有50%的股权,按照规矩可以拿走50%的钱,但是慧聪公

司的章程规定,任何个人的分红不得超过企业总分红的10%。在1997年对企业

进行第二次股份制改造的时候规定:劳动分红占一半,资本分红占一半,在资本

分红中任何个人的分红不得超过10%。为了拢住职工而给职工分钱,和传统的资

本道德是不同的,如2003年慧聪赢利几千万元,按照郭凡生持股比例,拿走一

半是合法的,但他说这不符合知识经济的道德,这种行为在工业化社会里是一种

荣耀,天经地义,但在知识经济社会里和抢劫、偷窃是一样的,因为很显然这些

财富不是他创造的。像慧聪这样的企业,它的内部激励机制是在一种新的道德观

的基础上产生的,当时规定董事分红不得超过总额的30%。郭凡生认为这是一种

道德。

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慧聪在30多个城市分公司的成立都是由北京总部全额投资建成,并调配人

力物力尽快展开业务。当有了利润时,公司将对分公司的股份进行分配:分公司

总经理拥有20%;分公司其他管理人员拥有20%;剩余60%由北京总公司控股。

在年终分红上,各分公司也是按照“全员劳动股份制”的分配方式来分红,分公

司60%的分红总公司不拿走,全部再分给当地不持股的职工,因为郭凡生认为这

些利润是当地的职工创造的。

事实上一个成功的公司的管理应该是一个明确的制度加上道德,制度是基础,

道德是目的。慧聪开始实行的是劳动股份制,公司制度规定郭凡生的分红不得超

过10%,董事分红不得超过30%,实际上就有了很明显的按劳动和知识分红痕迹。

最重要的是一个中小企业在建立初期就要有一个这样的产权制度、激励制度和与

之相适应的劳动股份制的分配制度,才可能继续不断发展。

在慧聪,郭凡生把慧聪的成功归结为让众多职工当老板的制度。他说,“慧

聪一夜间创造出了100个百万富翁,他们都是年轻人。他们曾经普普通通,现在

成功了。”

在郭凡生看来,当一个4000多人的公司有几百个“老板”的时候,可以想

像公司的管理成效和职工动力。“他们不仅关心工资,更关心公司的利润增长和

发展。这些拿了股份的人,可能会带动其他人也去向往‘老板’地位。让职工成

为百万富翁也就成了公司的制度安排。”

1999年,慧聪公司与美国IDG合作,建立了如今的慧聪国际资讯。随着外

部大股东的进入,慧聪传统的分红制度势必发生变化。这时的郭凡生想到,慧聪

可以实行“3年投资回收期,3年以后利润回报每年递增15%,在这个基础上,

每年超额部分的50%作为利润中心的知识分红”的框架,这样就兼顾了投资方的

回报率与利润中心职工的积极性。

知识资本重划股权版图

对慧聪来说,所信奉的是知识经济,就是要按照知识来分配资本,而不是以

拥有资本多少为主要分配标准。慧聪让那些有知识的人在资本为主的经济条件下,

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变成企业的赢利主体。在工业时代社会发展最短缺的就是资本,只要占有了资本,

企业就能够得到发展,而到了今天,随着金融环境的不断改善,资本不再是企业

发展中最短缺的物资,在很多领域中人才已经成为决定企业生死的关键要素。对

慧聪而言,企业的发展少不了资本的力量,但决定企业兴衰的则是慧聪的人。慧

聪的发展历程向他的职工充分诠释了什么叫做真正的知识经济。

慧聪模式实际上是一种模拟的、把资本定量化的、按照知识的能力去分配的

方式。事实上现代企业制度是在演变的,他们没有完全复制和模拟工业化社会的

企业制度。特别是现代知识型企业的激励机制,在知识经济的冲击下已经不存在

完全的所谓资本型的企业了。因为它的管理者、经营者在掌握了大量的信息工具

以后,流动性已经非常高了,就是人们经常强调的以人为本。

郭凡生算是把人琢磨透了,他能抗拒“马上当富翁”的诱惑,所以经过不到

十年的时间,就成了中国商情业的老大。

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