护理管理学

护理管理学

第一章绪论

第一节管理与管理学

本节考点：

（1）管理与管理学的概念、基本特征（2）管理的

对象、方法（3）管理的职能

一、管理与管理学的概念、基本特征

（一）管理的概念

管理是管理者协调人及其他组织资源，通过计划、组

织、领导和控制过程，实现组织目标的过程。这里包含三层

意思：第一，管理的目的是实现组织目标；第二，管理者要

有效地协调人、财、物、时间、信息和技术等资源；第三，

管理者要通过计划、组织、人员配备、领导和控制等管理过

程来实现。

（二）管理学的概念

管理学是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理

和一般方法的科学。从管理活动中概括出来的基本规律，包

括一般原理、理论、方法和技术，构成了一般管理学。管理

学既涉及自然科学，又包含社会科学，具有广泛性、综合

性、实践性的特点。

（三）管理的基本特征

1.管理的二重性生产过程包括物质资料的生产和生产

关系的再生产，因此对生产过程的管理存在两重性：与生产

力相联系的自然属性，与生产关系相联系的社会属性。

（1）管理的自然属性：管理具有普遍性和共性，即任何

组织的管理活动或生产活动，都要经过计划、组织、领导和

控制等管理过程，这在任何时期、任何国家、任何阶段都是

相同的。

（2）管理的社会属性：管理具有其特殊性和个性，即管

理总是在一定的生产关系下进行的，不同社会制度、不同历

史阶段和不同社会文化，都会使管理出现一定的差别，这就

是管理的社会属性。

A型题

管理的二重性包括哪两个：C

A.管理的普遍性与目的性B.管理的科学性

与艺术性

C.管理的自然属性与社会属性D.管理的科学性

与目的性

E.管理的普遍性与艺术性

2.管理的科学性与艺术性管理是由一系列概念、原理、原

则和方法构成的知识体系，反映了管理活动的科学性。艺术

性就是强调管理的实践性，没有实践，也就无所谓艺术。

3.管理的普遍性与目的性管理普遍存在于各种活动之中，

这就决定了管理的普遍性。管理是人类一项有意识、有目的

的协作活动，是为实现组织既定的目标而进行的，这就是管

理的目的性。

二、管理的对象、方法

（一）管理的对象

1.人人是管理的最主要因素，是管理的核心。传统人

的管理包括人员的选择、聘任、培养、考核、晋升，现在延

伸到人力资源的开发和利用。

2.财财的管理是指对资金的分配和使用进行管理，以

保证有限的资金产生最大的效益。财的管理应遵守的原则

是：开源、节流、注重投资效益。

3.物物是指设备、材料、仪器、能源等。物的管理应

遵循的原则是保证供应、合理配置、物尽其用、检验维修、

监督使用、资源共享。

4.时间时间是最珍贵的资源，它没有弹性，没有替代

品。管理者要充分利用好组织系统的时间和自己的时间。

5.信息信息是管理活动的媒介。信息的管理包括广泛

地收集信息；精确地加工和提取信息；快速准确地传递信

息；利用和开发信息。

在管理的对象当中哪一个是管理的最主要因素和管理的

核心：A

A.人B.财C.物D.时间E.信息

（二）管理的方法

1.行政方法行政方法是最基本的、传统的管理方法，

是依靠行政组织权威，通过命令、指示、规定等手段指挥下

属工作而实现管理目标。

属于管理学当中最基本、最传统的管理方法：A

A.行政方法B.经济方法C.法律方法D.思

想教育方法E.社会心理学方法

优点是：

①使管理系统达到高度的统一；

②有利于对常规问题的处理，也可以灵活有效地解决各

种例外问题；

③集中使用人力、物力、财力、技术，保证整个系统计

划、目标的实现。

缺点是：

①管理效果受决策者水平的限制；

②不利于发挥基层单位的主动性；

③传递信息缓慢，工作效率不高；

④易犯命令主义和官僚主义的错误。

2.经济方法经济方法就是运用经济手段和经济方法，来

调节国家、集体、个人之间的经济利益，实

施管理的一种方法。

优点是：①有利于提高经济效益；②促使组织员工从物

质利益的角度，关注组织目标的实现；③促

使主管人员减少主观主义和官僚主义的作

风，提高行政效果。

缺点是；容易导致只顾经济利益，而忽视社会利益的倾向。

3.法律方法法律方法是通过制定和实施法律、法令、条规

进行管理的方法。国家通过制定法律权利、义

务和责任，使管理活动有秩序地进行；任何组

织需要制定自己的规章制度和纪律等，来调整

组织中的各种关系，以保证生产秩序的正常进

行。

4.思想教育方法思想教育是管理过程的中心环

节，是按照人的思想、行为活动的规律进行教育，运用沟

通、宣传、说服、鼓励等方式来预防问题、及时发现

问题、解决问题，实现既定管理目标的方法。

5.社会心理学方法社会心理学是指运用社会学、心

理学知识，按照群体和个人的社会心理活动特点及其

规律进行管理的方法。

三、管理的职能

管理职能是指管理的职责和功能，

是管理者在管理活动中应当承担的职责和任务，是管理活动

内容的理论概括。

1.计划职能计划职能是管理的首

要职能，是指为了实现组织目标而对未来的行动进行计划和

安排。其中心任务是确定组织的目标和实现目标的具体方

案。

2.组织职能组织职能是管理的重

要职能。组织工作的主要内容是：①根据组织的规模和任务

设计组织结构；②明确相应的职责、任务和权力；③为了保

证工作顺利进行建立健全各项规章制度等。

3.人员管理人员管理是管理的核

心职能，主要对各岗位的人员进行选聘、教育培养和绩效考

核，以及人力资源的有效利用和开发。

4.领导职能领导职能就是对组织

内成员的个人行为及集体行为进行引导、运用各种手段和方

法施加影响力的过程。通过对组织成员进行领导，从而保证

组织目标的顺利实现。

5.控制职能控制是管理过程的关

键职能，是通过信息反馈和绩效评估，对组织的活动进行监

督、检查、纠正偏差的过程，是连续不断、反复进行的过

程，贯穿于整个活动的始终。

第二节护理管理学概论

本节考点：

（1）护理管理的概念和任务（2）护理管理的

意义及特点（3）护理管理的发展趋势

一、护理管理的概念和任务

世界卫生组织（WHO）给护理管理的定义是：“为了

提高人民的健康水平，系统地利用护士的潜在能力和有关其

他人员、设备、环境和社会活动的过程。”该定义强调了以

下几个要素：

①护理管理的最高目标是提高人民的健康水平；

②护理管理是一个系统过程，管理的对象处于一个系统

之中；

⑤护理管理的要素包括以护士为主的有关人力资源、物

资设备资源、环境和社会资源。

我们给予护理管理的定义是：护理管理者运用管理学的

原理和方法，通过计划、组织、人员管理、领导和控制的

管理过程，协调人及其他资源，提高护理质量的工作过

程。

二、护理管理的意义及特点

（一）护理管理的意义

护理管理是现代医院管理的重要组成部分。护理管

理的水平是医院管理水平的重要体现。科学的护理管理是

提高护理质量的保证。在提高护理质量方面，管理与技术

是相辅相成的，二者缺一不可。科学的护理管理是促进护

理学科发展的重要保证。有效地管理，可以为学科发展指

明方向，加快学科发展的进程。

（二）护理管理的特点

1.广泛性广泛性表现在护理管理范围的广泛和参

与管理的护理人员的广泛。护理管理的范围包括组

织管理、人员管理、业务管理、质量管理

等。参与护理管理的人员包括护理管理者以及各

个部门各个班次的护理人员。

2.综合性护理管理学除具有管理学的

特点外，还受多种因素的影响。因此，护理管理既要综合利

用

管理学的理论和方法，又要考虑护理工作的

特点和影响因素。

3.独特性现代护理学已经发展成为一

门独立的学科，随着医学模式的转变，护士的角色也由过去

单

纯的执行医嘱、协助医生进行诊断治疗，发

展成为独立的进行护理诊断和处理人们现存的

和潜在的健康问题。

三、护理管理的发展趋势

（一）管理思想的现代化

综观近几年管理学的发展，管理思想的转变主要表现

在：①从重视工作、生产实施过程管理向不同层次、多元化

管理转变；②吸收系统工程的思想，从一维分散管理向系统

管理转变；③从重视硬件管理向重视软件、信息管理转变；

④从定性或定量管理向定性与定量结合的管理转变；⑤从经

验决策向科学决策转变；⑥从短期行为向社会的长期目标转

变；⑦从守业管理向创业管理转变；⑧从重视监督管理向重

视激励因素转变；⑨管理人才从技术型的“硬专家”向“软

专家”转变；⑩从博采西方管理理论向创建我国科学管理理

论转变。

（二）管理体制的合理化

管理体制应适应社会发展要求。在护理管理中，最为突

出的问题是护理管理者权责利不统一，有职无权或权责不对

等现象较为普遍，这必然制约着护理管理的效率和效果。未

来的发展，护理管理者应积极争取与职责对等的各种权力。

（三）管理人才的专业化

目前，护理管理的水平在许多方面还处于经验管理的阶

段，因此急需提高科学管理和现代管理的水平。今后，对护

理管理者的选拔和培养，除了专业技术的要求，将更加重视

管理知识、技术和方法的要求。

（四）管理方法的科学化

护理管理者除了综合运用行政、经济、法律、社会心理

等管理方法外，要结合专业特点，借鉴一些先进的管理方

法，如全面质量管理、统筹法、优选法等，以推进护理管理

科学化的进程。

（五）管理手段的自动化

管理手段的自动化，可以使管理工作达到经济、准确、

及时、高效的要求，为管理现代化提供重要手段。如医院信

息系统的开发和使用。随着计算机技术的发展，网络管理的

自动化程度将进一步普及和提高。

（六）护理管理的内容趋向合理化

目前护理管理的范围是以医院为主，对于社区护理的管

理涉及较少。但发展社区卫生服务，建立功能合理、方便群

众的卫生服务网络，已是卫生事业发展的大趋势。

第二章管理理论在护理管理中的应用

第一节中国古代管理思想及西方管理理论

本节考点：

（1）中国古代管理思想（2）西方管理理论及其应

用

一、中国古代管理思想

1.社会管理思想如《论语》、《管子》中的“君子不

器”，儒家思想中的“君君、臣臣、父父、子子”，还如

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”等思想，均体

现了古代的社会管理思想。

2.系统管理思想我国古代的伟大建筑万里长城，还有

战国时期的都江堰水利枢纽工程，其建筑和管理的整个构思

都充分体现了系统管理的思想。

3.战略管理思想孙武的《孙子兵法》被推崇为中外“兵

学圣典”，直到今天，仍备受推崇。

4.用人思想有“知人善任”、“水能载舟，亦能覆

舟”等思想。

二、西方管理理论及其应用

西方管理理论的发展按时间可以划分为三个阶段：古典

管理学阶段（19世纪末～1930年）、行为科学阶段（1940～

1960年）和科学管理阶段（1960年以后）。

（一）古典管理理论

1.科学管理理论

（1）概述：科学管理理论的创始人是泰勒“科学管理之

父”。

（2）主要内容：科学管理理论的基本出发点是提高劳动

生产效率，其主要内容是：①使工作方法、劳动工具、工作

环境标准化；②确定合理的工作量；③挑选和培训工人，使

其掌握标准工作方法；④实行差别工资制；⑤实行职能工长

制。

（3）在护理管理中的应用：①护理人员按工作内容分

工，早期实行了功能制护理；②制定了护理技术的操作标准

和时间要求，并对护理人员进行考核，延续至今的典型活动

是护理技术操作比武；③在质量控制方面，推行标准化的管

理等。

2.管理过程理论

（1）概述：法国人法约尔（HenriFayol，1841～1925）

对组织管理进行了系统的、独创的研究，1925年出版了《工

业管理与一般管理》一书，后人把他称为“管理过程之

父”。

（2）主要内容：法约尔提出，管理活动包含五种职能：

计划、组织、指挥、协调、控制。并且他给出了十四条一般

管理原则，包括有分工、职权与职责相适应、纪律严明、统

一指挥、统一领导等。

（3）在护理管理中的应用：①强调护理管理者必须承担

各项工作的计划、组织、协调和控制等事宜；②医院设立正

式的护理管理组织系统，明确职责；③权力与职责对等，并

进行分工；④强调奖罚分明。

3.行政组织理论

（1）概述：韦伯（MaxWeber，1864～1920）着重于组

织理论的研究，提出了“理想的行政组织体系”理论。这集

中在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。

（2）主要内容：韦伯认为理想的行政体系具有以下特

点：①明确的组织分工；②自上而下的等级体系；③合理地

任用人员；④建立职业的管理人员制度；⑤建立严格的、不

受各种因素影响的规则和纪律；⑥建立理性的行动准则。

（3）在护理管理中的应用：①护理部采用层级结构的方

式，每一层次分工明确，职责与权力对应；②奖罚处理有明

文规定的程序；③晋升除了考虑学历、经历，还参考工作表

现和奖罚记录。

（二）行为科学管理理论

行为科学产生于20世纪20年代，正式形成一门学科是

在20世纪40年代末到50年代初。行为科学的发展可以分为

前后两个阶段，前期为人际关系学说，后期为行为科学。

1.人际关系学说20世纪30年代梅奥（GeorgeEhon

Mayo，1880～1949）等人在西方电气公司进行了“霍桑实

验”。他发现决定工作效率最重要的是人际关系和安全感，

于是在1933年出版了《工业文明中的人的问题》，提出了人

际关系学说。

人际关系学说的主要内容：①人是“社会人”，不仅仅

是“经济人”，其工作态度受多种因素的影响；②劳动效率

主要取决于职工的积极性，取决于人际关系；③职工中的非

正式小群体更能影响职工的情绪，甚至左右职工的行为；④

科学的领导者应善于和职工沟通与倾听。

2.人性理论—X理论与Y理论美国的麦格雷戈

（DouglassMcGregor，1906～1964）于1957年提出X理论

与Y理论。X理论认为人是懒惰的，不喜欢工作，在严密监

督下才能有效地工作。而Y理论认为人是喜欢工作的，是负

责的，能够自我控制和管理。而实际管理工作中，应当根据

员工的特点，综合运用上述两种理论。

3.群体力学理论德国心理学家库尔特·卢因（Kun

Lewin，1890～1947）在1944年提出的，重点研究组织中的

群体行为。其主要内容是：①群体是一种非正式组织，是处

于平衡状态的一种“力场”；②群体行为就是各种相互影响

力的结合，这种“力场”可修正个人的行为；③群体的内聚

力可以用每个成员对群体忠诚、责任感、对外攻击的防御、

友谊等态度来说明。

4.行为科学理论在护理管理中的应用

（1）在护理管理中全面贯彻以人为本的护理和管理。

（2）强调护理管理者要建立良好的人际关系；采取各种

激励措施维持和调动护理人员的积极性。

（3）护理管理者要丰富工作内容，以提高员工工作的兴

趣和责任感。

第二节现代管理原理与原则

本节考点：

（1）系统原理与原则（2）人本原理与原则（3）

动态原理与原则（4）效益原理与原则

一、系统原理与原则

（一）系统原理

1.系统的概念系统是由若干相互作用，相互联系的要

素组成的、具有特定功能的统一整体。每一个要素既在自己

的系统之内相互联系、影响，又和其他系统发生各种形式的

联系。管理中的系统原理认为任何一个管理对象都是一个系

统，由若干子系统组成，同时又是更大系统的子系统。从管

理学的角度，系统有两个含义，一指系统是一个实体；二指

系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有联系。

2.系统的特性

（1）整体性：系统是由各个要素组成的有机整体。系统

的功能不是各个要素简单的叠加，而是大于各个个体的功效

之和。

（2）目的性：系统的存在就是为了达到一定的目的。管

理系统的目的就是创造价值和提供服务，实现一定的经济效

益和社会效益。

（3）相关性：系统内各要素之间是相互联系、相互依存

的。一个要素的变化，会引起另一个要素的变化，并引起系

统的变化。

（4）层次性：任何系统都有一定的层次结构。

（5）环境适应性：一个有生命力的系统，必须不断地与

外界环境进行能量、信息的交换，要不断地适应外界环境的

变化。

3.系统分析方法是指对一个系统内的基本问题，运用

逻辑推理和分析计算的方法，为找出可行方案或优选方案而

进行比较分析的方法。系统分析应遵守以下原则：①外部条

件和内部条件相结合；②当前利益和长远利益相结合；③局

部利益和整体利益相结合。

4.在护理管理中的应用系统原理要求护理管理者运用

整体的观点、相关的观点、有序的观点、动态的观点、开放

的观点，去分析和解决系统或局部的护理管理问题。

（二）对应的原则

1.整分合原则即管理必须在整体规划下，进行明确的

分工、又在分工的基础上进行有效综合的原则。概括起来就

是整体把握、科学分解；组织综合。

2.反馈原则反馈是控制论中的一个重要概念，是指系

统的输出反过来作用于输入，从而影响再输出。只有有效地

信息反馈，才能进行正确地管理控制。

二、人本原理与原则

（一）人本原理

梅奥首先提出了以人为本的管理思想。人本原理就是在

管理中坚持以人为本，注重发挥被管理者的积极性、主动

性，使被管理者在工作中充分发挥自己的潜能、创造性的完

成工作任务。人本原理强调以人的管理为核心，以激励人的

行为，调动人的积极性为根本。人本原理的前提是：人不是

单纯的“经济人”，而是具有多种需要的复杂的“社会

人”，管理者要注意满足其自我实现的需求。

（二）对应的原则

1.能级原则能级原则的基本内容：①建立合理稳定的

能级结构；②不同的能级主体应授予不同的权力，完成不同

的职责。③不同能级的主体应给予与之相应的岗位。

2.动力原则动力包括物质动力、精神动力、信息动

力。物质动力是指物质待遇及经济效益。精神动力主要有理

想、道德、信念、荣誉。信息包括消息、情报、指令等。管

理者要注意综合运用物质、精神、信息动力的作用，提高管

理效能。

3.参与管理原则管理者要为员工创造提供机会，鼓励

员工参与管理，以增强员工的责任感，发挥他们的主观能动

性。

三、动态原理与原则

（一）动态原理

动态原理认为管理是一个动态过程，是管理人员与被管

理人员共同达到既定目标的活动过程。动态原理要求管理者

要不断更新观念，及时根据环境、条件的变化调整管理的策

略与手段，不能僵化与教条。

（二）弹性原则

弹性原则是指在动态管理中必须留有充分的余地，以便

及时调整，完成预期的目标。任何管理都不可能是完全正确

的，也不可能将事物所涉及的因素有完全的了解。因此管理

要注意有弹性，不可绝对化。

四、效益原理与原则

（一）效益原理

效益原理是指管理者在任何系统的管理中，都要注意讲

究实效。效益与目标是连在一起的，目标决策正确，效率和

效益成正比；目标决策失误，则效率和效益成反比。

（二）价值原则

价值原则是指管理过程中各个环节、各项工作都要围绕

提高效益为中心，科学地、有效地使用人、财、物和时间，

以创造最大的经济价值和社会价值。

第三章计划工作

第一节概述

本节考点：

（1）计划的概念（2）计划工作的重要性（3）

计划的类型（4）计划工作的原则

一、计划的概念

1.计划计划是指工作或行动之前拟定的方案，包

括要实现的具体目标、内容、方法和步骤等。

2.计划工作计划工作的实质就是确定目标和实现

目标的途径。因此，要做好计划工作，必须解决“5W1H问

题”，即预先决定做什么（what）、论证为什么要做（why）、

确定何时做（when）、何地做（where）、何人做（who）以

及如何做（how）。计划工作的核心是决策，即对未来活动的

目标及通向目标的多种途径做出符合客观规律以及当时实际

情况的合理抉择。

二、计划工作的重要性

1.有利于减少工作中的失误

通过计划过程，可以预计未来可能的变化，从而制定适

应变化的最佳方案，减少工作中的失误。

2.有利于明确工作目标

计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向，可以

使人们的行动对准既定目标。

3.有利于提高经济效益

计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途

径，提高了工作效率和效益。

4.有利于控制工作

计划工作为组织活动制定目标、指标、步骤、进度和预

期成果，是控制活动的标准和依据。

三、计划的类型

（一）按计划的时间划分

1.长期计划又称为规划，时间一般在5年以上。

一般由高层管理者制定。

2.中期计划介于长期和短期计划之间，时间一般

为1～5年。一般由中层管理者制定。

3.短期计划针对未来较短时间内所作的工作安

排，时间一般不超过1年。多由基层管理者制定。

（二）按计划的规模划分

1.战略性计划

指着眼于组织整体目标和方向的计划。是组织较，长

时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。

2.战术性计划指针对组织内部具体工作问题，

在较小范围内和较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的

维护计划等。

（三）按计划的内容划分

可分为综合计划和专项计划。

（四）按计划的表现形式划分

1.目的或任务

是一个组织或社会赋予它们的基本任务和社会职能，用以

回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。

2.目标是在目的或任务指导下，整个组织所要

达到的具体成果。

3.策略是一个组织为全面实现目标而对整体行

动过程、工作部署以及资源进行布置的总纲。

4.政策是指组织在决策或处理问题时，指导及

沟通思想活动的方针和一般规定。

5.规程是根据时间顺序而确定的一系列相互关

联的活动，它规定了处理问题的方法、步骤。

6.规则是根据具体情况，是否采取某个特殊的

或特定的行动所作的规定。

7.规划是一个综合性计划，包括目标、政策、

程序、规则、任务分配、步骤、资源分配以及为完成

既定方针所需的其他要素。

8.预算又称“数字化的计划”，是用具体数

字表示预期结果的报表。

习题

A.长期计划B.短期计划C.战略性计划

D.战术性计划E.综合计划

1.针对未来较短时间内所作的工作安排，时间

一般不超过1年的计划是：B

2.在组织内部实现具体的工作目标的计划是：D

3.在组织过程中制定组织长远的方向性的、整体性的目

标的计划是：C

四、计划工作的原则

1.系统性原则计划工作要从组织系统的整体出发，全

面考虑系统中各构成部分的关系以及它们与环

境的关系，进行统筹规划。

2.重点原则

计划的制定既要考虑全局，又要分清主次轻重，抓住

关键及重点，着力解决影响全局的问题。

3.创新原则

计划是一个创造性的管理活动，要求充分发挥创造

力，提出一些新思路、新方法、新措施。

4.弹性原则制定计划时必须要有一定弹性。留

有一定调节余地，以预防及减少不确定因素对计划实

施可能产生的冲击及影响，以确保计划目

标的实现。

5.可考核性原则计划工作必须始终

坚持以目标为导向。

目标应具体、可测量、可考核，作为

计划执行过程和评价过程的标准和尺度。

第二节计划的步骤

本节考点：

（1）评估形势（2）确定目标（3）考

虑制定方案的前提条件

（4）发展可选方案（5）比较各种方案（6）选

定方案

（7）制定辅助计划（8）编制预算

一、评估形势

首先应将系统看作一个整体，通过适当的社会调查，获

取相关信息资料，进行评估分析。评估的内容包括：①市

场：社会需求；②社会竞争；③服务对象的需求；④组织资

源：组织内部的优势和劣势。

二、确定目标

计划工作的第二步是为组织及其所属的下级单位或个人

确定计划工作的目标。目标应包括时间、空间、数量三要

素。确定的目标通常应具有以下特点：①能指导组织内部资

源最合理的分配；②能充分发挥组织成员的积极性和潜力；

③能达到组织经营活动的最佳效果；④能促进组织内部团

结，提高组织成员整体素质，对外享有良好的声誉。

三、考虑制定计划的前提条件

前提条件就是指计划工作的假设条件，即执行计划时的

预期环境。计划工作的第三步是确定一些关键性的计划前提

条件。组织的前提条件可分为组织的外部和内部前提条件。

组织的外部前提条件指整个社会的政策、法令、经济、技

术、人口等；组织的内部前提条件指组织内部的政策、人

力、技术力量、物资、经费等。

四、发展可选方案

经资源评估和调查，可根据目标提出备选方案。发展可

选方案应考虑：①方案与组织目标的相关程度；②可预测的

投入与效益之比；③公众的接受程度；④下属的接受程度；

⑤时间因素。

五、比较各种方案

先考察可选方案的优缺点，再按照前提和目标来权衡，

以此对各个方案进行评价。论证评价方案可以运用成本效益

分析法，即用所选方案的成本与所得收益进行比较。

六、选定方案

经过对多种方案的利弊权衡，选择最优的或最满意的方

案。选择方案就是确定计划，即实质性决策。

七、制定辅助计划

选定方案后，一般要派生计划以辅助和扶持该方案，也

就是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完

成了，主计划才有保证。

八、编制预算

把计划和决策转变成预算的形式，使计划数字化。预算

可以成为汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度和完成

程度的重要标准，是控制的工具。

第三节目标管理

本节考点：

（1）目标管理的概念和特点（2）目标管理的

基本程序（3）目标管理在护理工作中的运用

一、目标管理的概念和特点

（一）目标管理的概念

目标管理又称成果管理，目标管理是由组织的员工

共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，

在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。并以共同制定

的目标为依据来检查和评价目标达到情况的一种管理方法。

（二）目标管理的特点

1.员工参与管理目标管理是员工参与管理的一种

形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标；让各层次、

各部门、各成员都明确自己的任务、方向、考评方式，促进

相互之间协调配合，共同为实现组织目标而努力。

2.以自我管理为中心目标管理的基本精神是以自

我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡

量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

3.强调自我评价

目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行

对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

4.重视成果

目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献

大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

二、目标管理的基本程序

（一）计划阶段

1.制定高层管理目标目标管理的第一步是制定

组织整体目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。领导必

须根据组织的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和

挑战，充分讨论研究。

2.重新审议组织结构和职责分工总目标制定

后，要重新审查现有的组织结构，根据新的目标进行调整，

做出若干改变，以明确目标责任者和协调关系。

3.确定下级和个人的分目标在制定分目标时应

注意：

①由责任人参与协商分解组织目标，以明确确定

和认可个人的职责；

②目标应具体、可测量、有时间规定，便于考

核；

③目标方向正确，目标值恰当，既切合实际又有挑

战性。

4.协议授权

上下级就实现目标所需条件及目标实现后的奖惩达成协

议，并授予下级相应的资源配置权力。双方协

商后，由下级写成书面协议。

（二）执行阶段

1.咨询指导根据各级目标需要，加强目标实施过

程各环节的指导，帮助解决目标实施过程中存在

的问题、并提供各方面的支持。

2.调节平衡在目标实施过程中，

对人、财、物、信息、技术等作横向协调，合理使用，为

目标管

理活动的正常开展刨造条件。

3.反馈控制建立信息反馈制度，

掌握目标实施情况，及时发现问题及偏差，实施对应处

理。

（三）检查评价

1.考评成果预定期限达到后，对

照目标项目及目标值及时检查评价。

2.奖惩兑现按照协商好的目标成

果及奖惩条件，对目标责任单位、部门及个人实施奖励和

处罚，

以达到激励先进、鞭策后进的目的。

3.总结经验

对目标管理中的经验及教训进行总结，提出存在的问

题，再次制定下一轮目标，开始新的循环。

三、目标管理在护理管理工作中的运用

（一）应用实例

某医院护理部实行护理目标管理，其管理目标之

一是“使护理人员正确给药的服务质量达到100%”。

第一阶段：目标制订阶段

1.制订总目标护理部通过对本医院给药情况的调

查，获得不正确给药事件情况，提出本年度目标之一“护

理人员正确给药的服务质量达到100%”。

2.建立“医院护理技术质量控制及评定小组”小

组成立后，经反复的研究讨论，正式制定出全院年度的护

理总目标之一是“一年内护理人员正确给药的技术达到

100%”。

3.分目标的制订各科室护士长、病房护士长及全

体护士共同商定，根据总目标制定科室和个人目标，明确

责任范围，完成期限及奖惩措施等。

4.协议授权科室及个人目标确定了以后，就各级

目标完成后的奖惩事宜签订书面协议。

第二阶段：目标实施阶段

护士长组织护理人员自觉地、努力地实现这些目

标、并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

第三阶段：目标成果评定阶段

1.考评结果实际活动计划执行后，通过各种评价

检查目标达成情况，并及时反馈进展和问题，以促进改革

和提高。

2.奖惩兑现按考核结果对护理人员进行奖惩，并

将奖惩结果同护士的职务、晋升及进修学习结合起来。

3.总结考评结果提出存在的问题，并采取相应对

策。再次制定下一轮目标，开始新的循环。

（二）应用中的注意事项

1.宣传教育实施目标管理前，应向各级护理人员

进行有关目标管理的知识教育，有利于统一认识，更好地

搞好目标管理。

2.目标明确、恰当护理部制定护理目标时，应注

意：①目标数目不宜太多，但应包括主要的工作特征；②目

标应数量化或具体化以便于考核；③目标应具有挑战性，显

示优先性，促进个人和职业上的成长。

3.有指导及咨询管理体系在制定好目标体系的同

时应建立一套完善的指导及管理体系，使护理管理中的各

层管理目标一致，并指导基层护理管理者做好目标管理。

4.严格控制各级管理者应将目标层层分解，适当

授权，做到权责一致。实施过程中严格控制，层层把关，

给予及时的指导和支持。

第四节时间管理

本节考点：

（1）时间管理的概念和基本程序（2）时间管

理的方法（3）时间管理的策略

一、时间管理的概念和基本程序

（一）时间管理的概念

时间管理是指在时间消耗相等的情况下，为提高时

间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间进行有

效的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并能及时处

理突发事件或紧急变化。

（二）时间管理的基本程序

1.评估包括评估时间利用情况、评估管理者浪费

时间的情况以及评估个人的最佳工作时间。

2.计划①制定具体工作目标及重点；②选择有效

利用时间的方法与策略；③列出时间安排表。

3.实施实施时间计划时应注意：①集中精力；②

学会“一次性处理”或“即时处理”；③关注他人时间；④

有效控制干扰；⑤提高沟通技巧；⑥处理好书面工作。

4.评价应评价时间安排是否合理有效，活动主次

是否分明，有无时间浪费情况。

二、时间管理的方法

（一）ABC时间管理法

由美国管理学家莱金（Lakein）提出，他建议为了

提高时间的利用率，每个人都需要确定今后5年、今后半年

及现阶段要达到的目标。人们应该将其各阶段目标分为ABC

三个等级，A级为最重要且必须完成的目标，B级为较重要很

想完成的目标。C级为不太重要可以暂时搁置的目标。ABC时

间管理的步骤如下：

1.列出目标每日工作前列出“日工作清单”。

2.目标分类对“日工作清单”分类。

3.排列顺序根据工作的重要性、紧急程度确定

ABC顺序。

4.分配时间按ABC级别顺序定出工作日程表及时

间分配情况。

5.实施集中精力完成A类工作，效果满意，再转

向B类工作。对于C类工作，在时间精力充沛的情况下，可

自己完成，但应大胆减少C类工作，尽可能委派他人执行，

以节省时间。

6.记录每一事件消耗的时间。

7.总结工作结束时评价时间应用情况，以不断提

高自己有效利用时间的技能。

（二）四象限时间管理法

按照重要性和紧迫性把事情分成两个维度，一方面

是按重要性排序，另一方面是按紧迫性排序，然后把所有事

情纳人四个象限，按照四个象限的顺序灵活而有序地安排工

作。

习题

四象限时间管理法我们划分利用时间的基本依据：

C

A.时间的充裕程度B.根据工作的重要程度C.

根据重要性和紧迫性

D.根据对总体目标实现的一个重要要求的程度

E.在管理过程当中的重要选择

（三）记录统计法

通过记录和总结每日的时间消耗情况，以判断时间

耗费的整体情况和浪费状况，分析时间浪费的原因，采取适

当的措施节约时间。

（四）拟定时间进度表

（五）区域管理法

三、时间管理的策略

1.消耗时间的计划化、标准化及定量化可以30

分钟为一时间单位，详细记录每日时间消耗过程。管理者要

将自己的活动时间分类，并对每项工作按先后顺序及重要程

度确定具体时间，并严格遵守。

2.充分利用自己的最佳工作时间可根据体力和精

力状况安排工作内容，充分利用自己的最佳时间。

3.保持时间利用的连续性

管理者安排时间表时，应将重要事件安排在无干扰时

处理，集中完成，减少时间的浪费。

4.学会授权

作为管理者必须明确，有很多事情不能亲历亲为，通

过适当授权他人可增加自己的工作时间。

5.学会拒绝护理管理者必须学会拒绝干扰自己

正常工作的事，拒绝承担非自己职责范围内的责任，

以保证完成自己的工作职责。

6.善于应用助手管理者选择好的助

手会减少管理的麻烦，节省时间、精力及体力。

第五节决策

本节考点：

（1）决策的概念、类型（2）决策的步骤（3）

团体决策

一、决策的概念、类型

（一）决策的概念

决策是指组织或个人为了解决当前或未来可能发生

的问题，从确定行动目标到拟定、论证、选择和实施方案的

整个活动过程。

（二）决策的类型

1.按决策的重要性划分

（1）战略决策：指与确定组织发展方向和长远目标

有关的重大问题的决策。具有全局性、长期性与战略性，解

决的是“干什么”的问题。

（2）战术决策：为完成战略决策所规定的目标而制

定的组织在未来一段较短的时间内的具体的行动方案，解决

的是“如何做”的问题。

2.按决策的重复性划分

（1）程序化决策：又称常规决策，是指对经常出现

的活动的决策。

（2）非程序化决策：又称非常规决策，一般指涉及

面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可

依的决策。

3.按决策条件的确定性划分可分为确定型决策、

不确定型决策以及风险型决策。

4.根据决策的主体不同划分可分为个人决策与团

体决策。

习题

按照决策的重复性可以把决策划分为：B

A.战略决策为与战术决策B.程序化决策与非程序

化决策C.常规决策与确定型决策

D.确定型决策与不确定型决策E.个人决策与

团体决策

在一个医疗机构内部，医院根据总体的发展要求制定的

具有长远期，重大问题的决策为:E

A.战术决策B.团体决策C.个人决策D.不

确定型决策E.战略决策

战略决策的划分依据为:E

A.按决策的重复性划分B.按决策条件的确定性划

分C.根据决策的主体不同划分

D.按决策的对象划分E.按决策的重要性划分

与战略决策对应的决策为:B

A.常规决策B.战术决策C.团体决策D.个

人决策E.风险型决策

二、决策的步骤

1.确立问题确立问题是决策的前提，是确定目标的基

础。确立问题首先要识别问题，领导者识别问题的关键是将

事情现状与标准进行比较。

2.确定目标目标是决策的方向，管理者确定了要解决

的问题，就要针对问题确定决策目标。决策目标确定后，可

依据价值准则来对目标进行判定。常用的价值指标有三类：

学术价值、经济价值和社会价值。

3.拟订方案决策目标明确以后，就应拟定能够达到目

标的各种备选方案。多方案比较是做出科学决策的基础。方

案拟定通常有两条途径：一是经验，二是创造。

4.方案评估方案评估是对方案进行分析和论证，以便

挑选最有效、最恰当的解决问题的措施。评价和比较的主要

内容有：①方案实施的可行性；②方案实施可能带来的影

响；③方案实施的风险性。

5.方案选择对各种备选方案进行综合评价，最后由组

织决策者选出或归纳出“满意”方案。“满意”的决策应当

符合三个标准：①全局性标准；②适宜性标准；③经济性标

准。挑选方案的方法：①经验判断法；②研究和分析；③模

拟实验法。

6.方案实施方案实施是将决策意图传递给有关人员并

得到他们采取行动承诺的过程。

7.追踪评价方案执行后，应根据决策目标，检查所实

施的方案是否达到了预期目标，为今后的决策提供信息和积

累经验。

三、团体决策

（一）团体决策的概念

团体决策是指由两个人以上的群体完成的决策方式。在

群体决策过程中，领导者虽然仍处于中枢地位，但他们只是

决策中的一个角色，任何决策的有效性都受到决策群体内其

他成员的制约。

（二）团体决策的方法

1.头脑风暴法又称思维共振法，是为了克服障碍，产

生创造性方案的一种简单方法。原则是鼓励一切有创见的思

想，禁止任何批评。

2.名义集体决策法是指参加集体决策的成员面对面地

接触，全部意见提出来之前，成员之间不进行讨论，所有方

案都提出之后，再进行讨论，直到达成一致意见。

3.德尔菲法又称专家意见法，该法要求参加决策的成

员都是专家或内行。

4.电子会议法是利用现代计算机技术改善群体决策的

一种方法。

第四章组织工作

第一节组织工作概述

本节考点：

（1）组织概念与类型（2）组织结构的基本类型

一、组织的概念与类型

（一）组织的概念

管理学中的组织是指按照一定目的程序和规则组成的一

种多层次、多岗位以及具有相应人员隶属关系的权责角色结

构，它是职、责、权、利四位一体的机构。组织包含了三种

含义：①组织有共同的目标；②组织有不同层次的分工协

作；③组织有相应的权力和责任。

（二）组织的类型

1.正式组织为了实现组织的目标而按一定程序建立、

具有明确职责和协作关系的群体。

2.非正式组织组织成员在感情相投的基础上，有共同

的兴趣爱好而形成的小群体。由于其重要功能是为了满足个

人需要，自觉地进行相互帮助，因此又称心理社会体系。

二、组织结构的基本类型

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散

状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整

个管理系统的“框架”。

（一）直线型组织结构

又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结

构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基

层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。组织内

部不设参谋部门。优点：①结构简单，命令统一；②责权明

确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。缺

点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权

力的滥用。

（二）职能型组织结构

又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专

业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。各职能部门在

分管业务范围内直接指挥下属。

优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管

理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于

组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配

合；③过分强调专业化。

（三）直线-参谋型组织结构

又称直线-职能型组织结构。其特点是吸收了上述两种

结构的优点，设置两套系统，一套是直线指挥系统，另一套

是参谋系统。

优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参

谋和助手，能进行更为有效。的管理；②可满足现代组织活

动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点：①部门

间沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门

之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

（四）分部制组织结构

又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，

按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”

的集中领导下的分权管理。

优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决

策；②有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：①职能机构

重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利

益；③各分部横向联系和协调较难。

（五）委员会

委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面

管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委

员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和

协调作用。

（六）其他组织结构

20世纪80年代以来，出现并流行了一些新型的组织结

构，如团队结构、网络结构、无边界组织等。

A.直线型组织结构B.职能型组织结构C.直线-

参谋型组织结构

D.分布式组织结构E.委员会

1.按职能分工，按专业划分的组织型结构是：B

2.在所有的组织结构当中，最古老、最简单的一种组织

结构类型是：A

3.组织结构中的特殊类型，它执行某方面管理职能，并

以集体活动为主要特征的类型是：E

第二节组织设计

本节考点：（1）组织设计的概念（2）组织设

计的原则与要求（3）组织设计的步骤

一、组织设计的概念

组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组

合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效

管理的必备手段之一。

二、组织设计的原则与要求

（一）组织设计的原则

1.目标统一的原则目标统一原则是指在建立组织

结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织

的总体目标相一致。

2.分工协作的原则分工协作原则是指组织结构应

能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及

这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能精干、高效。

一方面要合理划分组织内部各职能部门的工作范围，另一方

面要明确专业分工之间的相互关系，这样才有利于从组织上

保证目标的实现。

3.有效管理幅度的原则管理幅度又称管理宽度，

是指一个主管人员直接有效指挥下属人员的数量。管理幅度

原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应是适当

的，才能保证组织的有效运行。

4.最少层次的原则管理层次是组织结构中纵向管

理系统所划分的等级数量。管理最少层次原则是指在保证组

织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。一般情况

下，组织越大层次越多，但从高层领导到基层领导以2～4个

层次为宜。

5.责权一致的原则为保证组织结构的完善和组织

工作的有效进行，在组织结构的设计过程中，职位的职权和

职责要对等一致。

6.集权与分权相结合的原则在组织工作中必须要

正确处理好集权与分权的关系，以保证组织的有效运行。集

权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为宜；分权

应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为

准。

7.稳定性与适应性相结合的原则管理者必须在稳

定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的

稳定性，又使组织有一定的发展弹性和适应性。

在管理层次过程中，最佳层次应该是：D

A.1～2个层次B.2～3个层次C.3～4个层次

D.2～4个层次E.1～5个层次

2～4个层次这样的组织结构设计，符合下列哪个原

则：B

A.目标统一原则B.最少层次原则C.有效管理幅

度原则D.分工协作原则E.责权一致原则

（二）组织设计的要求

1.精简注意避免机构重叠，头重脚轻，人浮于事。

2.统一组织内的权利应相对集中，实施“一元化管

理”。

3.高效应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的

结构形式。

三、组织设计的步骤

（一）组织设计的步骤

1.确立组织目标通过收集及分析资料，进行设计前的

评估，以确定组织目标。

资料包括：①同类组织的结构形式、经营管理思想和人

员配备等方面的资料；②外部环境的各种资料；③组织内部

状况，如现有组织资源、规模、形式、运行状况及存在的问

题。

2.划分业务工作一个组织是由若干部门组成的，根据

组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动

组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行

部门的工作划分。

3.提出组织结构的基本框架按组织设计要求，决定组

织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。在设计

组织框架时，应注意认真处理好管理幅度及管理层次的关

系，纵向与横向的协调关系，信息上下传递及反馈的灵活方

便。

4.确定职责和权限明确规定各层次、各部门以及每一

职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形

式表达。

5.设计组织的运作方式包括：①联系方式的设计，即

设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设

计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应

采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。

6.决定人员配备按职务、岗位及技能要求，选择配备

恰当的管理人员和员工。

7.形成组织结构对组织设计进行审查、评价及修改，并

确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。

8.调整组织结构根据组织运行情况及内外环境的变

化，对组织结构进行调整，使之不断完善。

（二）组织设计的结果

组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用

以下方式来表示。

1.组织图也称组织树，用图形表示组织的整体结构、

职权关系及主要职能。

2.职位说明书是说明组织内部的某一特定职位的责

任、义务、权力及其工作关系的书面文件。

3.组织手册是职位说明书与组织图的综合，用以说明

组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职

责、职权及相互关系。

第三节组织文化

本节考点：（1）组织文化的概念与特点（2）

护理组织文化

一、组织文化的概念与特点

（一）组织文化的概念

组织文化是指一个组织在长期发展过程中所形成的

价值观、群体意识、道德规范、行为准则、特色、管理风格

以及传统习惯的总和，属于管理的软件范围。

（二）组织文化的特点

1.文化性是组织文化区别于组织其他内容的根本

点，也是最明显、最重要的特征之一。组织文化是以文化的

形式表现的。在一个组织中，以不同的形式展现其活动内

容。如护士的制服和燕式帽，代表护理专业的特征，体现了

护士特有的精神风貌，是一种组织文化。

2.综合性组织文化作为一种独特的文化，其内容

渗透到组织的各个方面。一个员工的价值观和服务理念不是

组织文化的内容，而大部分员工共同的价值观、组织共同的

“以人为本”的服务理念就是组织文化的一部分。

3.整合性组织文化具有强大的凝聚力，具有调整

员工思想行为的重要作用，使员工认识组织的共同目标和利

益，使全体员工行为趋于一致，齐心协力，尽量减少内耗。

4.自觉性组织文化是管理者、企业家、员工在总

结经验教训的基础上提出组织文化理念，并应用于实践，从

而培养、升华出高水平的组织文化，它是员工在高度自觉的

努力下形成的，也是组织文化具有管理功能的前提条件。

5.实践性组织文化的形成源于实践又服务于实

践，作为一种实践工具而存在；另外，组织文化的内容与实

践密不可分，因此，可以说组织文化是一种实践的文化。

组织文化区别于其他组织内容的根本点，也是最明显、最

重要的特征，是指组织文化的哪一个特点：EA.实践

性B.自觉性C.整合性D.综合性E.文化性

二、护理组织文化

（一）护理组织文化的含义

护理组织文化是在一定的社会文化基础上形成的具有护

理专业自身特征的一种群体文化。它是被全体护理人员接受

的价值观念和行为准则，也是全体护理人员在实践中创造出

来的物质成果和精神成果的集中表现。护理哲理是组织的最

高层次的文化，主导、制约着护理文化其他内容的发展方

向，护理价值观是组织文化的核心。

护理组织文化的基本核心是：D

A.组织制度B.组织形象C.护理哲理D.护理

价值观E.道德规范

（二）护理组织文化的建设（特性）

1.易接受性护理组织文化应容易被护理人员理

解、认同和接受，尤其是制度文化和精神文化的建设，

要作深入的宣传、探索和研究，以增进护

理管理者和护理人员的认同感。

2.群众性护理组织文化要求每一位护理人员积

极参与。

3.针对性护理文化建设是一项系统工程，既要

考虑共性要求，又要根据自身的实际情况建设。

4.独特性设计和培育护理文化，要体现护理专

业的个性；另外，由于每个医院形成发展的条件不同、规模

和技术专长不同、人员构成和素质不同等，这也就决定了医

院文化和护理文化的内涵不同。所以，护理文化建设必须从

本院特色出发，使之具有强大的生命力。

第四节临床护理组织方式

本节考点：

（1）个案护理（2）功能制护理（3）小组

护理（4）责任制护理（5）综合护理

一、个案护理

个案护理也称为特别护理或专人护理，是由一名护

理人员在其当班期间承担一名病人所需要的全部护理。其组

织形式是一对一的关系，主要用在ICU、CCU病房及危重、大

手术后的病人，由于病情复杂、严重，需护士24小时进行观

察、护理。

（一）优点

1.护士及时、全面观察病人的病情变化，实施全

面、细致、高质量的护理。

2.增加与病人直接沟通的机会，及时解决病人身心

方面的问题。

3.护士职责、任务明确，责任心增强。

4.有利于培养护士发现问题、解决问题的能力。

（二）缺点

1.护士轮换频繁，护理缺乏连续性。2.所需

费用高，人力消耗多。

二、功能制护理

功能制护理是以工作为中心的护理方式，护士长按

照护理工作的内容分配护理人员，每1～2名护士负责其中一

个特定任务，各班护士相互配合共同完成病人所需的全部护

理，护士长监督所有工作。

（一）优点

1.节省人力、经费、设备、时间，护士长便于组织

工作。

2.有利于提高护士技能操作的熟练程度，工作效率

较高。

3.分工明确，有利于按护士的能力分工。

（二）缺点

1.忽视病人的心理和社会因素，护理缺乏整体性。

2.护患之间缺乏沟通和理解，易发生冲突。

3.护理工作被视为机械性和重复性的劳动，护理人

虽不能发挥主动性和创造性，易产生疲劳、厌烦情

绪，工作满意度降低。

三、小组护理

小组护理是将护理人员分成若干小组，每组有一

位管理能力和业务能力较强的护士任组长，在组长的策划和

组员的参与下，为一组病人提供护理服务。

（一）优点

1.便于小组成员协调合作，相互沟通，工作气氛

好。

2.护理工作有计划，有评价，病人得到较全面的

护理。

3.充分发挥本组各成员的能力、经验与才智，工

作满意度较高。

（二）缺点

1.对病人的护理由小组负责，病人接受的仅是片

断的整体护理。

2.所需人力较多，对组长的管理技巧和业务能力

要求较高。

四、责任制护理

责任制护理是在生物-心理-社会医学模式影响下产

生的一种新的临床护理模式。强调以病人为中心，由一位责

任护士运用护理程序的工作方法，对其所管病人从人院到出

院提供连续的、全面的、整体的护理组织方式。在责任制护

理中，责任护士是主导，可直接向医生汇报病人的病情变

化，并与其他医护人员、家属沟通。

（一）优点

1.病人获得整体的、相对连续的护理，安全感与所

属感增加。

2.护士工作的独立性增强。

3.护士的责任感、求知感和成就感增加，工作兴趣

和满意度增加。

4.加强与病人、家属及其他医务人员的沟通，合作

性增加。

（二）缺点

1.责任护士的业务知识和技能水平要求高，需接受

专业培训。

2.所需人力、物力多，费用较高，也常受人员编

制、素质等方面的限制。

五、综合护理

综合护理集小组护理和责任制护理的优点于一体，

由一组护理人员（主管护师、护师、护士等）应用护理程序

的工作方法，共同完成对一组病人的护理工作。组长又称专

业护士，负责计划、安排、协调和实施本组病人的护理活

动，专业护士指导辅助护士制定本组病人的护理计划，并保

证每班护士护理病人的质量；护士长担任咨询、协调和激励

者的角色，负责组织病区内3～4个小组。

（一）优点

1.病人获得连续的、全面的整体护理，对护理的满

意度较高。

2.护士的责任感、求知感和成就感增加，工作的主

动性和独立性加强，工作满意度较高。

3.加强了与病人、家属及其他医务人员的沟通，合

作性增加。

4.促进小组成员间的有效沟通，提高护理服务质

量。

5.辅助护士参与制定护理计划，工作兴趣与满意度

增高。

（二）缺点

1.由于护理人员缺编，相对于白天，大小夜班人员

力量相对薄弱。

2.护理工作节奏加快，护士工作压力较大。

第五章护理人力资源管理

第一节人员管理概述

本节考点：（1）人员管理的概念及意义（2）

人员管理的基本原则

一、人员管理的概念、意义

（一）人员管理的概念

人员管理也称人员配备，或称人力资源管理，是对

各种人员进行恰当而有效的选聘、培训和考评。目的是配备

合适人员去充实组织机构中所规定的各项服务，以保证组织

工作的正常进行，进而实现组织的既定目标。

（二）人员管理的意义

人是最重要的财富和资源，任何组织的发展都离不

开对人的管理。人员管理不仅可以发现、选聘、使用和培养

最优秀的人才，还可充分调动人的积极性，达到人尽其才、

提高工作效率、实现组织目标的目的，同时为组织的发展提

供人力资源储备。

二、人员管理的基本原则

1.职务要求明确原则对设置的职务及相应的职责

应有明确要求。

2.责权利一致原则为达到工作目标，应使人员的

职责、权利和利益（物质和精神上的待遇）相一致。

3.公平竞争原则对组织内外人员一视同仁，采取

公平竞争，才能得到合适的人选。

4.用人之长原则

知人善任、用人所长、扬长避短，才能充分发挥人员

的才能，取得最佳效果，获得最大效益。

5.系统管理原则将人员的选拔、使用、考评租

培训作为紧密联系的整体，在使用中加强培训与考评。

第二节护理人员编设与排班

本节考点：

（1）护理人员编设的原则（2）影响护理人

员编设的因素

（3）护理人员编设的计算法（4）护理人员的

排班

一、护理人员编设的原则

1.满足病人护理需要原则病人的护理需要，是编

设护理人员数量与结构的主要依据，同时还要根据医院的类

型、等级、规模、科室设置等实际情况进行综合考虑。

2.合理结构原则合理编设护理人员，主要体现在

护士群体的结构比例，包括从事行政管理、教学科研与临床

护理人员的比例，不同学历和专业技术职称的比例。

3.优化组合原则对护理人员进行优化、合理组

合，使不同年龄阶段、个性、特长的护理人员充分发挥个人

潜能，做到各尽所长、优势互补。

4.经济效能原则

护理管理者在编设和使用护理人员时，应在保证优

质、高效的基础上减少人力成本的投入。

5.动态调整原则护理人员的编设应不断吸引具

有新观念、新知识、新技术的护理人员，并在用人的同时加

强对护理人员的规范化培训和继续教育，以适应医院发展的

需要。

二、影响护理人员编设的因素

1.工作量和工作质量工作量主要受床位数、床

位使用率、床位周转率等因素影响；工作质量与护理业务范

围的广度和技术难度有关，不同类型与级别的医院、不同护

理方式、不同护理级别病人所要求的护理质量标准不同。

2.人员素质人员数量的多少与人员的素质密切

相关，使用技术、品德、心理素质较高的护理人员，编设可

以少而精，且有利于提高工作质量和效率。

3.人员比例和管理水平医院内各类人员的比

例、护理系统的管理水平以及与其他部门的相互协调，直接

影响护理工作的效果和对护理人员的编设。

4.工作条件不同地区、不同自然条件的医院，

以及医院的建筑、布局、配备和自动化设备等均是影响人员

编设的因素。

5.政策法规一些政策法规，如公休日、产假、

病事假、教育培训等方面的政策法规，也可影响护理人员的

编设。

6.社会因素医院在社会中的地位、医疗保险制

度和护理对象的经济状况、社会背景等，都会影响护理人员

的编设。

三、护理人员编设的计算法

（一）按实际工作量计算法

是根据医院各科室工作岗位的实际工作量，员工

的工作效率、工作班次、出勤率为依据，确定人员编制的方

法。这种方法适用于住院部医疗技术人员的定编，并与床位

的多少及床位的使用率有关。

实际工作量是以完成护理工作任务所需耗费的工

时来确定。通过直接或间接的进行工时测定确定实际工作

量，再进一步计算出编制人数和设置比例。

工时测定即对完成某项护理工作任务全过程的每

一环节必须进行的程序和动作所耗费时间的测定。护理工时

测定，可以在本医院直接进行，也可利用国家规定的标准工

时表或其他单位已测定的平均工时表（或工时单位表）间接

推算劳动量。

测定中还应注意各类患者所需护理项目及其分类

问题：根据护理质量标准要求，各类患者所需护理项目可分

为直接护理和间接护理两类。直接护理项目是每日面对面直

接为病人提供护理服务的护理活动。如晨间护理，肌内注

射，输血，输液，测量体温、脉搏、呼吸等。间接护理项目

是为直接护理做准备的项目，以及沟通协调工作（包括会

议，交接班、书写记录等）所需要的护理活动。例如参加医

师查房、抄写和处理医嘱、输液及注射前的准备工作、请领

和交换物品、交班等。应对直接护理和间接护理项目分别测

定所需直接护理时间和间接护理时间。

在对每一项护理操作或任务项目测定的基础上，

还要根据分级护理（目前我国按原型分类法将病人分为一、

二、三级护理及特级护理四类）要求的护理内容，测定各级

护理中每名患者在24小时内所需的平均护理时数，依此计算

工作量。

【例】某病房病人总数为40人，其中：一级护理9

人；二级护理16人；三级护理15人。经测定，各级护理中

每名患者在24小时内所需的平均护理时数分别为：5.5小

时、3小时、1小时。按一个病房40张床测算，一日间接护

理项目所需时间为20小时。

①病房各级病人护理时数的总和＝5.5×9＋3×16

＋1×15＋20＝132.5小时

按工作量计算护理人员编制计算公式为：

公式中：

以某医院内科病房为例，有床位40张，床位使用

率为90%，平均护理时数为3.3小时，每名护士每天工作8

小时，机动编制数占20%。

即该医院内科病房护士的编制为18人。

说明：①床位使用率一般按医院实际情况计算；

②机动数包括公休假及婚丧、探亲、病、事、产假等因素。

也应按医院实际情况计算（1978年卫生部《编制原则》文件

规定，一般按17%～25%计算）。

（二）比例定员计算法

是指根据服务者（医疗技术人员）与被服务者（患

者）的数量及比例或者不同“职系”、“职级”之间员工的

比例确定人员编制的方法。例如，根据卫生部制定的《医疗

机构专业技术人员岗位结构比例原则》，医院高级、中级、

初级员工的比例：一级医院为1：2：8～9；二级医院为1：

3：8；三级医院为1；3：6。

卫生部1978年颁布的《综合医院组织编制原则试

行草案》（以下简称《编制原则》），对人员编设做出了以

下规定。

1.病床与工作人员之比根据各医院规模和所担负

的任务，将医院分为三类，病床与工作人员之比为：①300

张床位以下的医院，按1：1.30～1：1.40计算；②300～500

张床位的，按1：1.40～1：1.50计算；③500张床位以上

的，按1：1.60～1：1.70计算。

2.各类人员的比例①卫生技术人员占医院总编设

的70%～72%，其中护理人员占50%，医师占25%，其他卫生

技术人员占25%；②行政管理和工勤人员占总编设的28%～

30%，其中行政管理人员占总编设的8%～10%。

【例】某医院有病床400张，根据卫生部《编制原

则》，其工作人员的编设约为多少人？其中卫生技术人员最

多可配备多少人？护理人员多少人？

根据卫生部《编制原则》，300～450张床位医院工

作人员的编设按1：1.4～1.5计算，即400×1.4～400×1.5

＝560～600（人）。

卫生技术人员占总编设的70%～72%，则最多配备

560×72%～600×72%＝403～432（人）。

护理人员占卫生技术人员的50%，应为403×50%～

432×50%＝202～216（人）。

1989年卫生部《医院分级管理办法（试行草案）》

和《综合医院分级管理标准（试行草案）》中提出的医院各

级护理人员编制标准，目前也可以作为计算护理人员编制的

依据。（见表8-5-1）

表8-5-1各级护理人员编制基本标准

四、护理人员的排班

（一）排班的基本原则

1.以病人需要为中心，确保24小时连续护理按照

护理工作24小时不间断的特点，合理安排各班次，保证相互

衔接，尽量使各人员的工作互不干扰重叠，提高工作效率。

2.掌握工作规律，保持各班工作量均衡护士的工

作量以白天多、夜晚少，工作日多、节假日少为特征，因此

应根据工作规律，合理安排人力，保持各班工作量均衡。

3.人员结构合理，确保病人安全排班时应根据病

人情况、护理人员的数量、水平等进行有效组合，做到新老

搭配、优势互补，保证病人安全，防范护理纠纷。

4.保持公平原则，适当照顾人员的特殊需求排班

时，应以一视同仁的态度爱护、体谅所有护理人员，使护理

人员产生公平感和满意感。

5.有效运用人力资源，充分发挥个人专长通过按

职上岗，将护理人员的专长、优势与病人的护理需要相结

合，提高工作成就感，提高满意度。

（二）排班的类型

1.集权式排班排班者为护理部或科护士长，主要

由护理管理者决定排班方案。其优点为管理者掌握全部护理

人力，可依各部门工作需要，灵活调配合适人员；缺点是对

护理人员的个别需要照顾少，会降低工作满意度。

2.分权式排班排班者为病区护士长。其优点是管

理者能根据本部门的人力需求状况进行有效安排，并能照顾

护士的个别需要；缺点是无法调派其他病区的人力，且排班

花费的时间较多。

3.自我排班由病区护理人员自己排班，可激励护

理人员的自主性，提高工作满意度。优点：①提高护理人员

的积极性；②促进团体凝聚力的提高；③护士长与护理人员

关系融洽；④护士长节省排班时间。缺点与分权式排班类

似。

（三）影响排班的因素

1.医院政策排班与人员编设数量、群体结构组成

情况有密切关系，受医院相关政策影响。

2.护理人员素质护理人员的教育层次、工作能

力、临床经验等均是排班时需考虑的因素。

3.护理分工方式不同的护理分工方式，人力需求

和排班方法也不同。

4.部门的特殊需求监护病房、手术室、急诊等护

理单元各有其工作的特殊性，人员需求量和排班方法也与普

通病区不同。

5.工作时段的特点每天24小时的护理工作量不

同，白班工作负荷最重，小夜班、大夜班依次减轻，人员安

排也由多到少。

6.排班方法各医院因机构、政策、人力配备、工

作目标和管理方式不同，排班的方法也不同。

（四）排班的方法

1.每日三班制排班法使用广泛，即将一日的24小

时分为三个基本班次，按照早班、小夜班、大夜班等进行安

排，每班工作8小时，一般由7～8名护士进行轮班。

（1）单人三班制：每班只安排一个护士，早、晚

配备帮班，适当安排白班，责任护士与早班、小夜班及大夜

班护士之间进行病人、病情及物品交接，主要适用于病人数

量和危重程度变化不大、夜班工作量较少的病区。优点是：

①上班与休息时间集中；②夜班轮换少；③节约人力。缺点

是：①夜间病区有紧急情况或工作量大时，一位护士顾及不

周；②夜班工作时间长，护士较疲劳。

（2）双人三班制：每班安排2位护士，适当安排

白班，责任护士与早班、夜班之间进行病人、病情及物品交

接，主要适用于危重病人多、护理工作量大、专科性强（如

心血管内科、神经内科、脑外科等）的病区。优点是：①24

小时均有2个护士值班，且保证大小夜班护理工作量较大或

抢救病人时有2位护士相互分工与协作；②新老护士搭配上

班，有利于新护士的成长；③夜班有一段休息时间，护士乐

于接受。缺点是需要的人力多。

2.每日二班制排班法将一日的24小时分为二个基

本班次，按白班、夜班排班，每班安排1个或多个护士，工

作l2小时，同时上下班，由6～8名护士进行轮换，必要时

增加白班人数，白班与夜班之间进行病人、病情及物品交

接。主要适用于重症监护病房、急诊室等。优点：①上班与

休息时间集中，便于路途较远的护士上下班，也便于护士参

加学习；②节约人力。缺点是连续工作时间过长，易出现精

力不充沛的现象。

第三节护理人员的培训与发展

本节考点：（1）护理人员的培训（2）护理人

员的继续教育（3）护理人才的培养

一、护理人员的培训

（一）新护士的岗前培训

1.岗前培训的内容包括公共部分与专科部分。前

者由护理部制定培训计划并组织实施，包括医院简介、医院

组织体系、有关规章制度等；后者由各临床科室分别制定，

包括熟悉本科室环境、人员结构、各类人员职责等。

2.岗前培训的方式、方法

（1）培训方式：主要包括集中式、分散式、集中与

分散相结合三种。集中式是由护理部统一安排；分散式则由

各临床科室护士长组织相应的临床师资，对进入本科室的新

护士进行针对性的专科培训。

（2）培训方法：①讲授；②视听：通过运用光盘、

录像带、幻灯片等教具进行介绍与教育；③练习：如护理文

书的书写、急救技术等；④实地参观；⑤临床带教。

（二）临床护士的规范化培训

新护士经过岗前培训后，还须进行严格的规范化培

训，在护理基本理论、基本知识、基本技能和外语水平、医

德医风等方面得到全面的提高和发展。培训内容包括政治思

想、职业素质、医德医风、临床操作技能、专业理论知识、

外语；培训时间依据大学本科、专科、中专三个不同学历层

次分别设定。培训方式有以下几种：

1.医院院内培训方法

（1）自学：指定自学内容，提出明确要求，利用业

余时间自学，定期考试。

（2）临床实践；床边教学，结合临床实际讨论护理

理论、有关专科知识、解决患者的护理问题和示范操作。

（3）定期查房：结合病例讨论护理诊断、治疗原

则、护理计划及目标等。

（4）专题讲座：组织全院或分科、分病区进行。

（5）读书报告会：由护理人员个人汇报学习体会，

相互交流。

（6）短期培训班：如护士长管理学习班、带教老师

培训班、急救培训班、新护理仪器的使用与保管方法培训班

等。

（7）实际操作训练：护理技术操作可采取示范、练

习、定期考核等方法。

（8）长期半脱产或业余学习班：如英语口语班、护

理新理论研修班等，酌情安排时间。

（9）科室轮转：护士通过多科实践可扩大知识和技

能范围。

2.院外培训方法

（1）全脱产学习：根据需要有计划地推荐表现优

秀，有进取心的护士经成人高考合格。参加高等院校或成人

进修学院脱产学习，可获得大专、本科学历或结业证书；或

参加脱产的专题学习班。

（2）业余大学培训：半脱产或不脱产学习，达到一

定学时或学分经考试合格，可获学历证书。

（3）电视大学：由电视台及各省、市、自治区举

办，电视教学、函授辅导、定期考试，合格者颁发毕业证

书。

（4）自学高考：各省市普遍开设护理专业大专学历

的自学高考，本科水平自学考试部分省市已开办，应鼓励护

理人员选择自学成才之路。

（5）网络学院：一些高校利用远程教学，已开设大

专和专升本水平学历教育。

（6）国内外进修、参观及各种形式的学术交流。

二、护理人员的继续教育

继续护理学教育是继护士的规范化培训之后，以学

习新理论、新知识、新技术和新方法为主的一种终生性护理

学教育。上文提到的多种培训形式都可以作为继续教育的方

式。

1.学分授予继续护理学教育实行学分制，分为Ⅰ类

学分和Ⅱ类学分。

（1）Ⅰ类学分项目；①国家卫生部审批认可的国家

教育项目；②省、市审批认可的继续教育项目；③卫生部继

续教育委员会专项备案的继续教育项目。

（2）Ⅱ类学分项目：①自学项目；②其他形式的继

续教育项目。

2.学分制管理继续护理学教育实行学分制，护理技术

人员每年参加继续护理学教育的最低学分为25学分。

三、护理人才的培养

护理人才是指具有系统现代化护理学知识、较强的专

业才能和业务优势，并对护理事业作出贡献的护理人员。

（一）护理人才的类型

主要包括护理管理人才、护理教育人才、临床护理

专家三种不同类型，分为普通、优秀、杰出三个不同层次。

（二）护理人才的结构

1.个体结构①品德结构：包括思想品德、伦理道

德和心理品质三方面；②知识结构：主要包括基础知识、专

业知识、哲学知识以及各类知识的相互联系；③智能结构：

智能是智力和能力的总称。智力结构由观察力、记忆力、想

象力、思考力、实践能力五大基本要素构成，能力结构由获

取知识的能力、表达能力、实际操作能力、组织管理能力、

科学研究能力和创新能力等要素组合而成。

2.群体结构是指某系统内构成群体的诸因素及其相

互关系。主要有：①专业结构：指护理系统内护理人员的比

例构成和相互关系；②能级结构：指护理人员中不同学历和

能力级别的比例和相互关系。合理的护理人才能级结构应是

由高级人才、中级人才和初级人才按适当比例构成，这个比

例应是“金字塔型”；③年龄结构：指护理系统内不同年龄

护理人才的比例构成；④智能结构：人才按智能结构分为再

现型、发现型和创造型三类。再现型人才善于积累知识，并

能有效再现；发现型人才能在前人经验的基础上有所前进、

提高；创造型人才善于有重大突破和创新。

第六章领导工作

第一节领导工作概述

本节考点：

（1）领导的概念、作用（2）领导权利与影响力

（3）领导工作的原理（4）领导理论及应用

一、领导的概念、作用

（一）领导的概念

领导是一种复杂的社会现象，目前大多数学者认

为：领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努

力的过程。这个定义包括三个要素：①领导者必须有下属或

追随者；②领导者应拥有影响追随者的能力或力量；③领导

的目的是通过影响下属而达到组织的目标。

领导是一个社会组织系统，这个系统由领导者、被

领导者、群体目标和客观环境四个要素组成。这四个要素之

间的良性互动作用就构成了领导活动的过程。

（二）领导的作用

1.指挥作用领导者能帮助人们认清所处的环境和

形势，指明活动的目标和达到目标的途径。

2.协调作用协调的本质，就在于协调各种关系，

解决各方面的矛盾，使整个组织和谐一致，使组织成员的工

作同既定目标保持一致。

3.激励作用领导者要为员工排忧解难，激发和鼓舞

他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。

二、领导的权力与影响力

（一）领导权力

领导权力既是一种控制力又是一种影响力。领导权

力主要表现在以下几个方面：

1.用人权领导者有权对下属按德、勤、能、绩进

行考察，聘任或免去其职务。

2.决策权就是行动的选择权。领导者有权确定组

织目标和实现目标的途径。

3.指挥权领导者在日常工作和突发事件中，有权

调度人、财、物、时间和信息，以达到最有效地利用。

4.经济权领导者有权支配自己范围内的财物，以

求更合理的使用物力、财力，达到开源节流，减少消耗，增

加效益的目的。

5.奖罚权是指领导者对下属拥有奖励和处罚的权

力。

（二）领导影响力

影响力是指一个人在与他人交往中，影响和改变他

人心理与行为的能力。

1.权力性影响力权力性影响力是组织正式授予而

获得、通过职权体现的。这类影响力对于被领导者

具有强制性和不可抗拒性，常以奖惩等方式起作用，属

于外推力，由外界授予、随地位而产生。

构成权力性影响力的主要因素有：

（1）传统因素：是建立在人们对领导者传统认识

基础上的历史观念。

（2）职位因素：是与领导者在组织中的职务及地

位相关、以法定权力为基础的力量。实际生活中，职位因素

的影响是很深刻的，是行使权力的有利条件。

（3）资历因素：资历的深浅在一定程度上决定着

影响力。人们往往尊重资历较深的领导者。

2.非权力性影响力非权力性影响力是由领导者个人

素质和现实行为形成的自然性影响力。其产生的基础比权力性影

响力更广泛，作用较稳定持久，而且是潜移默化地起作用。构成

非权力性影响力的主要因素有：

（1）品格因素：品格主要包括道德、品行、人格

和作风等方面。具有优秀品格的领导者会对被领导者产生巨

大的感召力和吸引力，使其产生敬爱感。

（2）才能因素：一个有才能的领导者会给组织带

来成功，使人产生敬佩感。敬佩感是一种心理磁力，会吸引

人自觉地接受领导。

（3）知识因素：领导者掌握的丰富知识和技术专

长更易于赢得被领导者的信任和配合。由知识构成的影响力

是一种威信，可增强下属对领导者的信任感。

（4）感情因素；感情是人对客观事物好恶倾向的

内在反映。领导者与下属建立良好的感情，可使其产生亲切

感，增大相互之间的吸引力，影响力也相应增大。

3.权力性影响力和非权力性影响力的特点

（1）权力性影响力：①对下属的影响具有强迫性，

不可抗拒性；②下属被动地服从，激励作用有限；

③不稳定，随地位的变化而改

变；④靠奖惩等附加条件起作用。

（2）非权力性影响力：

①影响力持久，可起潜移默化的作用；

②下属信服、尊敬，激励作用大；

③比较稳定，不随地位而变化；④

对下属态度和行为的影响起主导作用。

下列属于非权力性影响力的构成因素的是：C

A.传统因素B.职位因素C.才能因素D.资历因素

E.权力因素

下列属于权力性影响力的特点的是：A

A.对下属的影响具有强迫性B.影响力持久，可起潜移

默化的作用

C.比较稳定，不随地位而变化D.下属信服、尊敬，激励

作用大

E.对下属态度和行为的影响起主导作用

三、领导工作的原理

1.指明目标原理让全体成员充分理解组织的目标和任

务是领导工作的重要组成部分。

2.协调目标原理个人目标与组织目标协调一致，人们

的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得成效。

3.命令一致性原理领导者在实现目标过程中下达的各

种命令越一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，越易

于实现组织目标。

4.直接管理原理上级与下级的直接接触越多，所掌握

的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。

5.沟通联络原理上级与下级之间应进行及时、准确、

有效地沟通联络，使整个组织就成为一个真正的整体。

6.激励原理级应能够了解下级的需求和愿望并给予合

理满足，以调动下级的积极性。

对领导工作的要求：1.不断鼓舞下属的士气；2.了解人

们的工作期望；3注意社会环境对人的影响；4.进行合理安

排；5.综合运用经济、行政、法律的方法。

四、领导理论及应用

（一）领导作风理论

领导作风就是领导者进行活动时对待下属态度行为的表

现。

1.专权型又叫命令型、权威型、独裁型领导方式，是

指领导者个人决定一切，布置下属执行。其特点是：权力定

位于领导者，很少听取下属的意见。

2.民主参与型是指领导者发动下属讨论，共同商量，

集思广益，然后决策，要求每个人各尽所能，各施其长，分

工合作。

3.自由放任型是指领导者给予每个成员高度的自主

权，只对下属提出工作目标，但对下属完成任务的各个阶段

的活动不加干涉，除非下属要求，不做主动的指导。

领导者给予每个成员高度的自主权，只对下属提出工作目

标，但对下属完成任务的各个阶段的活动不加干涉，除非下

属要求，不做主动的指导。这种领导作风属于：E

A.权威型B.命令型C.民主参与型D.专权

型E.自由放任型

护士长在管理过程中，遇到问题时经常发动护士们共同讨

论，共同商量，集思广益，然后决策，并要求病房护士每个

人各尽所能，各施其长，分工合作，这种领导作风属于：D

A.专权型领导作风B.命令型领导作风C.

权威型领导作风

D.民主参与型领导作风E.自由放任型领导作风

（二）领导生命周期理论

领导生命周期理论又称情景领导理论，它认为最有

效的领导风格应随着员工“成熟度”的变化而变化。成熟度

是指个体完成某一具体任务的能力和某一意愿的程度。包括

两个要素：工作成熟度和心理成熟度。随着下属由不成熟走

向成熟，领导的行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关

系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。

根据下属的成熟度，工作行为与领导行为构成了四个阶段。

1.高工作、低关系领导者对不成熟的下属采取指

令性工作，并加以指导、督促、检查。

2.高工作、高关系领导者对初步成熟的下属给予

说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信

任和尊重，增加关系行为的分量。

3.低工作、高关系领导者对比较成熟的下属，要

与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。

4.低工作、低关系领导者对成熟的下属，采取高

度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其

才，才尽其用。

领导生命周期理论认为，最有效的领导风格应随着：C

A.领导者的成熟度的变化而变化B.领导者的

领导能力的变化而变化

C.员工的成熟度的变化而变化D.员工的工作成

熟度的变化而变化

E.员工的心理成熟度的变化而变化

根据领导生命周期理论，护士长对于非常有经验的护士

应该采取的领导行为是：D

A.高工作低关系B.高关系高工作C.低工作高关

系D.低工作低关系E.高工作高关系

第二节授权

本节考点：

（1）授权的概念（2）授权的原则（3）授

权步骤

一、授权的概念

授权是指领导者授予下属一定的权力和责任，使下

属在一定的监督下，有一定的自主权，去完成被授予的任

务。实质是让别人去做原本属于自己的事情，自身仍有监督

和最终的责任。

授权是指领导者授予下属一定的：C

A.权力B.责任C.权力和责任D.任务

E.职责

二、授权的原则

1.视能授权这是授权最根本的一条准则。一切以被授

权者的才能大小和知识水平的高低为依据。

2.合理合法

通过合理的程序和合法的途径进行授权，明确授权范

围，坚持“大权集中，小权分散”的原则。

3.监督控制领导者在下授权力的同时不能逃避

责任，否则授权便丧失了应有的激励功能。领导者给予被授

权人必要的监督控制，以免偏离组织目标的方向，或出现权

力的滥用。

4.权责对等即授予的权力必须对等于所分配的

职责，使下属有足够的权力来完成分派的职责。

下列不属于授权的原则的是：D

A.视能授权B.合理合法C.监督控制D.

完全授权E.权责对等

三、授权步骤

授权由六个步骤组成：

1.分析、确定什么工作需要授权领导者的工作中有些

适宜授权，有些不适宜授权，要注意区别。

2.选择授权对象考虑人选时应该注意：①拟授权的工

作任务需要什么样的知识、技能和能力；②谁具备这些条

件；③谁有兴趣做这项工作。

3.明确授权的内容向被授权者授予工作任务时，应该

明确工作的任务、权力和职责。

4.为被授权者排除工作障碍应该做到：

①授权前，应有技巧地提醒被授权者在工作过程中可

能遇到的困难，使其有充分的心理准备；

②授权时，充分考虑授权的原则，按原则给予授权；

③授权后，要进行必要的控制。

5.形成上下沟通渠道建立执行授权工作情况的反馈系

统，以监控被授权者的工作进度，发现偏离目

标时，及时采取措施纠正偏差。

6.评价授权效果按预定的工作标准定期进行质量评

价，完成任务后要进行验收，并将评价结果与奖

罚、晋升、提职等挂钩。

第三节激励

本节考点：（1）激励概述（2）激励作用（3）

激励过程

一、激励概述

（一）激励的概念

“激励”本来是心理学的一个术语，指的是激发人

动机的心理过程，即通过激发人的动机，使被激励者产生一

种内在的动力，向所期望的目标前进的心理活动过程。激励

是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行

为的活动过程。将激励这一概念运用到管理中，就是通常所

说的调动人的积极性。

（二）激励的作用

哈佛大学维廉-詹姆士通过对员工激励的研究，提

出以下公式：工作绩效＝f·（能力×激励）

这一公式表明，在能力不变的条件下，工作绩效的

大小，取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩

效就会愈来愈大；激励程度低，工作绩效也会随之下降。

（三）激励的过程

1.洞察需要这是激励机制的源头。只有未满足的

需要，才能成为激励的切入点。因此，领导者要实施激励，

首要的前提是洞察下属的需要。

2.明确动机这是激励机制的前提。动机是指推动人

们进行各种活动的愿望和理想，是行为的直接原因。

3.满足需要这是激励机制的核心。满足人的需

要，实际上就是将个人目标和组织目标统一在一起。

4.激励与反馈、约束相互补充激励的结果是否符

合领导者的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，

从而为领导者的递进式激励提供必要的信息；激励必须与约

束相结合，才能有效地发挥其功用。

第四节激励理论及应用

本节考点：1.需要层次理论2.激励-保健理论

3.行为改造理论

4.公平理论5.期望理论

一、需要层次理论

需要层次理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯

洛（AbrahamMaslow）提出来的。马斯洛认为，在特定的时刻，

人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比

满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面

的需要才显示出激励作用。马斯洛把人的各种需要归纳为五大基

本需要。

1.生理需要包括人类最原始的基本需要。如衣、

食、住、用、性，即人类繁衍的最基本的物质需要。

2.安全需要是指对人身安全、就业保障、工作和

生活的环境安全、经济保障等的需求。

3.爱与归属的需要是指人们希望获得友谊、爱情

和归属的需要，希望与他人建立良好的人际关系，希望得到

别人的关心和爱护。

4.尊重需要即人的自尊、尊重别人和被别人尊重

的心理状态。具体地说，这一需要包括自尊心、自信心、威

望、荣誉、表扬、地位等。

5.自我实现的需要是指促使自己的潜在能力得到

最大限度的发挥，使自己的理想、抱负得到实现的需要。马

斯洛认为这是人最高层次的需要。

在马斯洛看来，生理、安全、爱与归属感是基础需

要；尊重、自我实现是高层次需要。只有基础层次需要满足

之后，高层次需要才会出现。需要层次理论是激励理论的基

础，应用广泛。对护理管理者的基本启示是：①需要是分层

次的，管理者首先要满足最迫切的需要；②对下属的需要不

能一下子全部满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它的激

励功能；③激励是没有终点的，管理者应该奉行“连续激

励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。

二、激励-保健理论

激励-保健理论简称双因素理论，由美国心理学家

弗德里克·赫兹伯格提出。他提出影响人们行为的因素主要

有两类：保健因素和激励因素。

1.保健因素是指与人们不满情绪有关的因素，是

属于工作环境或工作关系方面的，如组织的政策、人际关

系、工作条件等。若保健因素处理不好，就会引发对工作不

满情绪的产生。但这类因素并不能对员工起激励作用，只能

起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。所以保健因素

又称为“维持因素”。

2.激励因素是指与人们的满意情绪有关的因素，

是属于工作本身或工作内容方面的。这主要包括：工作再现

机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，对未来发展的期

望等。若激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪；若

处理不当，就不能产生满意感，但也不会导致不满。

双因素理论对护理管理者的基本启示是：①提供充

分的保健因素，以消除不满；②提供充分的激励因素是激发

积极性的有效途径。

三、行为改造理论

行为改造理论认为激励的目的是为了改造和修正行

为。它研究如何通过外界刺激对人的行为进行影响和控制。

（一）强化理论（由美国的斯金纳提出）

该理论认为，人们为了达到某种目的，都会采取一

定的行为，这种行为将作用于环境。当行为的结果对他有利

时，这种行为就重复出现；当行为的结果对他不利时，这种

行为就会减弱或消失。根据强化的目的，强化分为正强化

（肯定、表扬、晋升等）和负强化（批评、处分、降级等）

两种。

强化理论对护理管理者的基本启示是：①要针对强

化对象的不同需要，采取不同的强化措施；②分阶段设立目

标，及时给予强化；③正强化和负强化都有激励作用，但应

以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效泉。

（二）归因理论（由美国的赫茨伯格提出）

归因理论认为，人的行为的发生或多或少与自身内

部原因和外界环境因素有关。美国心理学家维纳将成功与失

败归因为四种可能性：①能力；②努力；③任务的难度；④

机遇。不同的人对成功和失败有不同的归因，并导致不同情

绪反应和行为表现。

归因理论对护理管理者的基本启示是：①了解与分

析护理人员对行为的不同归因，掌握其态度与行为方向；②

引导护理人员将成功归因于个人的能力和自己的努力，增强

他们的自信；③改变护理人员对失败的消极归因，调动下属

的主观能动性。

四、公平理论（由美国的斯塔西·亚当斯提出）

公平理论基本观点是：当一个人做出了成绩并取得

了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心

自己所得报酬的相对量。因此，要进行种种比较来确定自己

所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积

极性。

公平理论对护理管理者的基本启示是：①影响激励

效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；②激励时

应力求客观上公平，尽管主观判断上有差异，也不致造成严

重的不公平感；③激励过程要注意对被激励者公平心理的引

导，使其树立正确的公平观；④应当注意实际工作绩效与报

酬之间的合理性，并注意留心对组织有特别贡献的护理人员

的心理平衡。

五、期望理论

期望理论由美国的维克多·弗隆姆于l964年提

出。该理论认为，某一活动对某人的激励力取决于他所能得

到的成果的全部期望价值与他认为达到该成果的期望概率。

用公式表示就是：

M＝V×E

式中：M表示激励力，指调动一个人的积极性、激

发出人的内部潜力的强度；V表示效价，指某项活动成果所

能满足个人需要的程度；E表示期望值，指一个人根据经验

判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，即数学上的

概率，数值在0～1之间。期望理论具有较大的综合性和适用

性，把握这一理论应注意如下几点：①对于效价应理解为目

标的综合效价。即某目标给某人带来的好处、效益是多样

的，效价应指各种效价之总和；②同一事件或同一目标对不

同人的效价不一样，对同一个人在不同时期效价也不一样；

③期望概率是指当事人主观判断的概率，它与个人能力、经

验以及愿意付出的努力程度有直接关系；④效价与平均期望

概率相互影响。平均概率小，效价相对增大；平均概率大，

效价相对减小。

期望理论对护理管理者的基本启示是：①管理者应

当抓多数成员认为效价最大的激励措施；②设置激励目标时

应尽可能加大其效价的综合值；③适当控制期望概率与实际

概率。期望概率要适度。实际概率在很大程度上是由组织或

管理者决定的，它最好大于平均的个人期望概率，这样能收

到较好的效果；④下属对报酬持有不同的价值观，应重视下

属的个人效价。

提出需要层次理论的是：B

A.赫茨伯格B.马斯洛C.亚当斯D.弗

洛姆E.斯金纳

根据马斯洛的需要层次理论，下列属于高层次需要的

是：E

A.生理的需要B.安全的需要C.爱与被爱的需要

D.归属的需要E.尊重的需要

根据双因素理论，下列属于激励因素的是D：

A.人际关系B.工作条件C.组织政策D.领导

赏识E.工作环境

强化理论认为：为了收到更好的效果，主要采取的强化

手段应该是：A

A.正强化B.负强化C.惩罚D.消退E.

消极强化

期望理论认为某一活动对某人的激励力M=V×E，其中E

指的是：D

A.激励水平B.积极性C.效价D.期望值

E.关联性

第五节激励艺术

本节考点：

（1）了解人的真实需要（2）把握激励的最佳时机

（3）防止激励效应弱化

激励艺术是领导艺术的重点，是激励的执行者在实施奖

励和惩罚的过程中，创造性地运用激励理论和方法，为最优

化、最经济、最迅速地实现激励目标，所提供的各种技巧和

能力。激励艺术包括以下几个方面：

一、了解人的真实需要

需要是激励的起点，是人们行为产生的原动力，也是提

高人们积极性的原动力。人们的需要是多种多样的，既有物

质的需要，又有精神的需要；既有合理的需要，也有不合理

的需要。在这些需要中总有一种优势需要占主导地位，起支

配作用。领导激励的切人点应放在人们的合理需要和优势需

要上。绝大多数员工具有以下几点心理需求：①愿意保持一

致的心理；②希望得到承认的心理；③追求平等和公平的心

理；④渴望获得理解和信任的心理；⑤愿意参与领导过程的

心理；⑥希望适度自由的心理。由于每个时期、每个员工有

着不同的需要，领导者就要随时关注每一个人的思想变化，

用不同的方式满足他们合理的优势需要。二、把握激励

的最佳时机

人的情绪具有积极性和消极性，积极情绪可以使人精神

振奋，热爱工作；而消极情绪会使人精神萎靡，厌倦工作。

这两种情绪的表现都具有情境性、短暂性和时效性的特点，

领导者要及时把握激励的最佳时机，积极引导员工将消极情

绪转化为积极情绪。保持高昂的生活态度和工作热情。

三、防止激励效应弱化

激励效应弱化的主要表现和原因有：一是奖惩过滥，弱

化了激励的吸引力和威慑力；二是奖惩不兑现，弱化了人们

对激励的信任度和积极性；三是激励措施不合理，缺乏科学

性和可行性；四是奖惩凭长官意志，缺乏公平性。要防止和

克服这些问题，需要做好以下几方面的工作：

1.加强激励的针对性要想调动人的积极性，就要了解

人的真实需求，有针对性地给予激励，才能收到良好的效

果。

2.加强激励的严肃性领导者对员工的激励，代表和反

映着组织对其工作的肯定和认可，这样就会使下属充分认识

自己的价值，增强工作的信心。

3.加强激励的科学性激励的效能来源于激励手段的科

学性和可行性。领导者在激励过程中所运用的手段和措施要

为下属所认可，奖的心服，罚的心甘。

4.加强激励的政策导向性激励的过程就是行为导向的

过程。激励要体现奖优罚劣、按劳取酬的原则。

在护理管理中常用下列六种特殊的激励方法：①努力促

成人与人之间的相互信任；②让下属发现解决问题的方法；

③通过密切接触激励下属；④用欣赏的眼光观察下属的优

点；⑤用适当的沟通进行激励；⑥个性化的管理：领导者应

随时关注每一员工的思想变化，用不同的方式满足下属合理

的优势需求。

第七章组织沟通

第一节组织沟通概述

本节考点：（1）沟通的定义、过程（2）组织

沟通的形式、作用

一、沟通的定义、过程

（一）沟通的定义

沟通是指可理解的信息在两个或两个以上人群中传

递或交换的过程。

（二）沟通过程

沟通是一个复杂的过程，任何沟通都是发送者将信

息传递到接受者的过程，其中发送信息的内容可以多种多

样，诸如想法、观点、资料等。沟通的过程可以分解为以下

几个步骤：

1.信息源指发出信息的人。

2.编码发送者将这些信息译成接收者能够理解的一系

列符号，如语言、文字、图表、照片、手势等，即信息。

3.传递信息通过某种通道（媒介物）将信息传递

给接收者。

4.解码接收者将通道中加载的信息翻译成他能够

理解的形式。

解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。

5.反馈接收者将其理解的信息再返送回

发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的修正。

反馈的过程只是信息沟通的逆过程，它也包括

了信息沟通过程的几个环节。

二、组织沟通的形式、作用

（一）组织沟通的形式

1.正式沟通正式沟通是指通过组织明文

规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流，它与组织

的结构息息相关。如组织中上级的命令指示逐级向下传达，

下级的情况逐级向上报告等。

正式沟通的优点是效果较好，比较严肃，

有较强的约束力，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。

重要和权威的信息都应当采用这种沟通方式。其缺点是：由

于依靠组织系统层层传递，速度较慢，比较刻板，不够灵

活。因此，组织为顺利进行工作，必须要依赖非正式沟通以

补充正式沟通的不足。

2.非正式沟通非正式沟通是在正式沟通

渠道之外的信息交流和传递，它以社会关系为基础的沟通方

式。它不受组织的监督，自由选择沟通渠道，如朋友聚会、

小道消息等。

非正式沟通的优点是沟通方便、内容广

泛、方式灵活、速度快，而且由于在这种沟通中比较容易表

露思想、情绪和动机，因而能提供一些正式沟通中难以获得

的信息。

（二）组织沟通的作用

1.联系与协调沟通是员工之间、部门之

间联系与协调的基本途径和方法，有效的沟通可使组织内部

与外部各要素之间协调一致，形成一个有机的整体。

2.激励沟通是领导者激励下属，实现领

导职能的基本途径。一方面，领导者需要了解员工的需求，

必须通过沟通来实现。另一方面，实施有效沟通，可让员工

谈自己的看法、建议，最大限度地满足员工自我实现的需

求，从而激发他们的积极性和创造性。

3.改善人际关系组织间、员工间的交流

有助于满足员工的心理需要，改善人际关系，使员工产生强

烈的归属感。

4.创新沟通是组织创新的重要来源。有

效的沟通能使管理者发现问题并获得宝贵建议，员工的参与

是组织创新的巨大动力。在沟通过程中，沟通者相互启发、

相互讨论、共同思考，往往能激发出新的创意。

5.控制有效控制的前提是信息的获取，

信息沟通为控制提供了基本前提和改善控制的途径。

第二节沟通障碍

本节考点：（1）发送者的障碍（2）接收者的

障碍（3）沟通通道的障碍

沟通障碍是指在组织沟通过程中，由于某些原因或

因素导致沟通失败或无法实现沟通目的。沟通障碍的原因主

要包括三个方面：

一、发送者的障碍

1.目的不明，导致信息内容的不确定性发送者在

信息交流之前必须有一个明确的目的，即“我要通过什么通

道，向谁传递什么信息，并达到什么目的。”

2.表达模糊，导致信息传递错误若发送者口齿不

清、语无伦次、闪烁其词或词不达意等，都会造成传递失

真，使接收者无法了解对方所要传递的真实信息。

3.选择失误，导致信息误解的可能性增大包括对

传送信息的时机把握不准、缺乏审时度势的能力，信息沟通

通道或对象选择失误，这些都会影响信息交流的效果。

4.言行不当，导致信息理解错误当我们使用语言

和肢体语言（如手势、表情、体态等）表达同样的信息时，

一定要相互协调，否则会使人感到困惑不解。

二、接收者的障碍

1.过度加工，导致信息的模糊或失真接收者在信

息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行

“过滤”和“添加”。现实生活中许多沟通失败的主要原因

是接收者对信息做了过多的加工，从而导致信息的模糊或失

真。

2.知觉偏差，导致对信息理解的偏差人们在信息

交流或人际沟通中，总习惯于以自己为准则，对不利于自己

的信息，要么视而不见，要么熟视无睹，甚至颠倒黑白，以

达到防御的目的。

3.心理障碍，导致信息的阻隔或中断由于接收者

在信息交流过程中曾经受到过伤害和不良的情感体验，因此

对信息发送者心存疑惑，就会拒绝接收信息甚至抵制参与信

息交流。

4.思想观念上的差异，导致对信息的误解由于接

收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会造成

思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际

关系的破裂。

三、沟通通道的障碍

1.选择不适当的沟通渠道例如有些重要的事情用

口头传达，效果不佳，接收者可能不重视。如重要病情不做

详细记录，只简单口头描述，就会造成病情延误。

2.几种媒介互相冲突例如有时口头传达的精神与

文件不符，造成矛盾。

3.沟通渠道过长沟通渠道过长，中间环节多，信

息在传递过程中有了改变，甚至颠倒。

4.不合理的组织结构当一个组织的结构设置不合

理，管理层次过多，信息传递程序及通路规定模糊，命令不

统一，会导致信息沟通效率低下。

第三节有效沟通

本节考点：

（1）有效沟通的要求（2）有效沟通的原则（3）

有效沟通的方法（4）有效沟通的策略一、有效沟通

的要求

1.及时及时沟通是指沟通双方要在尽可能短的时间内

进行沟通，并使信息发生效用。为此要做到：①传送及时：

在信息传递过程中，尽量减少中间环节，用最短的时间传

递；②反馈及时：接收者接到信息后，应及时反馈，这有利

于发送者修正信息；③利用及时：双方要及时利用信息，避

免信息过期失效。

2.全面要求发送者在发出信息时完整全面。

3.准确准确的信息，可充分反映发送者的意愿，使接

收者正确理解信息。

二、有效沟通的原则

有效沟通应遵循以下几个原则：①目的明确和事先计划

原则；②信息明确的原则；③及时的原则；④合理使用非正

式沟通的原则：管理者必须正确处理正式沟通与非正式沟通

的关系，合理利用非正式沟通的正向功能，弥补正式沟通之

不足；⑤组织结构完整性的原则：在进行管理沟通时，要注

意沟通的完整性。根据统一指挥原则，上级领导不能越级直

接发布命令进行管理，否则会使中间的管理者处于尴尬境

地。若确需要越级沟通，应先同下级管理者沟通。

三、有效沟通的方法

1.创造良好的沟通环境创造良好的沟通环境的方法有：

①沟通中少用评价语言、判断性语言，多用描述性语言，既介

绍情况，又探询沟通情况；②沟通表示愿意合作，与对方共同

找出问题，一起寻找解决方案，决不能企图控制和改造对方；

③坦诚相待，设身处地为对方着想；④认同对方的问题和处

境；⑤平等待人，谦虚谨慎；⑥不急于表态和下结论，保持灵

活和实事求是的态度，鼓励对方反馈，耐心听取对方的说明和

解释。

2.学会有效地聆听有效聆听的十大要点：①少讲多

听，不要打断对方的讲话；②交谈轻松、舒适，消除拘谨不

安情绪；③表示有交谈兴趣，不要表现出冷淡或不耐烦；④

尽可能排除外界干扰{⑤站在对方立场上考虑问题，表现出对

对方的同情；⑥要有耐心，不要经常插话，打断别人的谈

话；⑦要控制情绪，保持冷静；⑧不要妄加评论和争论；⑨

提出问题，以显示自己充分聆听和求得了解的心境；⑩还是

少讲多听。

3.强化沟通能力强化沟通能力的关键点在于：一是传

达有效信息；二是上下言行一致；三是提高组织信任度。

4.增强语言文字的感染力在沟通过程中应尽量使用通

俗易懂的语言，使用接收者最易理解的语言。管理者应在不

断的实践中提高语言及文字表达能力，多锻炼，平时多向别

人学习，体会别人得体、风趣的谈话中的高明之处，提高自

己的表达能力。

5.“韧”性沟通沟通时，往往不能通过一次沟通就达

到沟通的目的，需要经过多次反反复复地与一个对象进行沟

通，这就要在沟通中培养“韧”性。

6.重视沟通细节的处理沟通的细节包括声调、语气、

节奏、面部表情、身体姿势和轻微动作等。一方面，管理者

应给予对方合适的表情、动作和态度，并与所要传达的信息

内容相配合。另一方面，管理者需要给予对方的口头语言和

身体语言应灵活机动以满足沟通对象的需要。

四、有效沟通的策略

1.使用恰当的沟通方式“条条大道通罗马”，说的正

是达成目标有多种途径的意思。面对不同的沟通对象，或面

临不同的情形，应该采取不同的沟通方式，这样方能事半功

倍。

2.考虑接收者的观点和立场有效的沟通者必须具有

“同理心”，能够感同身受，换位思考，站在接收者的立

场，以接收者的观点和视野来考虑问题。

3.充分利用反馈机制进行沟通时，要避免出现“只传

递而没有反馈”的状况。

4.以行动强化语言中国人历来倡导“言行一致”，语

言上说明意图，只不过是沟通的开始，只有转化为行动，才

能真正提高沟通的效果，达到沟通的目的。

5.避免一味说教有效沟通是彼此之间的人际交往与心

灵交流。仅仅试图用说教的方式与人交往则违背了这个原

则。

第四节沟通在护理管理中的应用

本节考点：（1）谈话的技巧（2）训导的技巧

（3）组织会议的技巧

在护理工作中，各项工作几乎都涉及沟通。有效沟通对

于完成各项护理工作任务，对于提高护理工作质量、提高管

理效率、减少医疗纠纷等都有非常重要的作用。

一、谈话的技巧

管理者在近距离与人谈话，远比文件、命令、通知的效

果要好。明智的管理者十分注重与人交谈。谈话就其本质既

是人际交往，又是一种信息交流，具有很强的感情色彩。能

否正确掌握和充分运用谈话的技巧，对管理者能否有效地进

行科学管理至关重要。

1.做好谈话计划首先要确立谈话的主题；其次是时间

和地点的安排；三是发出合适的邀请；四是充分了解被邀谈

话者的性格、态度、气质、经历、文化及对这次谈话的可能

反应等。

2.善于激发下级的谈话愿望管理者需注意态度、方

式、语调等，并开诚布公，使下属愿意谈出自己的内心愿

望。

3.善于启发下属讲真情实话真诚地、及时地、慷慨地

赞美下属；讲究策略，顾全面子，间接批评下属；面对分

歧，正确对待，巧妙地拒绝，勇敢地道歉，力争双方满意。

4.掌握发问技巧，善于抓住重要问题首先要为发问创

造良好的气氛，建立彼此问的融洽关系，其次要多提开放

性、引导性的问题，尽量避免提出诱导性、歧视性的问题。

善于将谈话集中在主要内容及急于解决的问题上。

5.善于运用倾听的技巧集中精力沟通并不容易，许多

管理者和护理人员需要改进倾听的技巧。

二、训导的技巧

训导是指管理者为了强化组织规章，规范下属的态度、

语言和行为，对下属所进行的教育活动。需要训导的问题包

括违反规章制度、不良的态度和行为、工作不认真、不谨慎

导致工作缺陷等。

有效训导的方法：

1.以平等、客观、严肃的态度对待下属控制自己的情

绪行为，不能以开玩笑的方式指出问题。

2.具体指明问题所在批评应有事实依据，指明违规日

期、时间、地点、次数、事实行为，用准确的语言界定过失

及其后果。

3.批评对事不对人，不要损害下属的尊严和人格。

4.允许下属表达自己对问题的看法和理解。

5.控制讨论实施训导时，违规者会利用一切机会为自

己开脱或干扰训导。因此，对下属从自己角度出发陈述事实

时，必须进行控制。

6.对今后如何防范错误提出建议，达成共识。

7.对于反复发生的错误，逐步加重处罚。

三、组织会议的技巧

会议的主要目的是交流信息、给予指导、解决问题、做

出决策。要使会议达到预期的效果，应把握以下几个环节。

1.做好会议的计划工作明确会议的必要性，确定会议

议题，安排会议议程，确定会议成员，安排会议时间，选择

会议地点，准备会议资料，合理安排与会人员的食、住、

行、购、娱、医等。

2.善于主持会议主持会议的要领包括两个方面：一是

处理好议题，即会议的主题、中心；二是应付好与会者，使

之达到目标。具体地说要把握4个要点：

（1）紧扣议题：会议开始时，主持者要简明扼要地说明

会议的目的、议题、议程和要求，以便使与会者消除在会议

初始时思绪混乱的状态，把注意力集中到会议的议题上来。

开场白要限制在1分钟左右，讲话要简短、明快、充满信

息，指出议题的重要性和议题的迫切性，提示达成决议将产

生的影响，估量会议的价值，表明大家通力合作会议定能成

功。

（2）激发思维：主持者在会议上的讲话要有针对性，语

言要风趣、幽默、生动有力，激发与会者的思维，唤起他们

的联想，产生共鸣。

（3）引导合作：分歧的讨论或争论是产生成熟见解的基

础。但是，主持者应强调合作，不强调分歧，应利用各种机

会指出集体智慧大于个人智慧，一个好的方案的产生离不开

合作。

（4）恪守时间：保证准时开会、准时散会，这是主持人

的威信、魄力和责任所在。

3.做好会议的组织协调会议的组织协调要遵循以下原

则：①明确的目的性；②及时的应变性；③果断的决策性；

④适当的灵活性。

4.做好会议总结与会后工作会议结束时，尽量做出结

论并做出解释。

第八章冲突与协调

第一节冲突

本节考点：（1）冲突概述（2）冲突过程（3）

处理冲突的方法

一、冲突概述

（一）冲突的概念

冲突是由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时

出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与人之间由于利益、

观点、掌握的信息和对事件的理解存在差异，有差异就可能

引起冲突。因此冲突这一概念包括三层含义：①必须有对立

的两个方面，缺一不可；②为取得有限的资源而发生的阻挠

行为；③只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突。

（二）冲突观念的变迁

1.传统观点在20世纪40年代之前，传统的观点

占优势地位，这种观点认为：所有的冲突都是不良的、消极

的，它是组织功能失调的结果。它常常作为暴乱、破坏、非

理性的同义词。冲突是有害的。应该采取各种方法尽可能避

免。

2.人际关系观点20世纪40年代末至70年代中

叶，人际关系观点在冲突观点中占统治地位。人际关系观点

认为：对于所有组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突

不可能彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，组织

应当接纳冲突，使之合理化。

3.相互作用观点这一观点认为，融洽、和平、安

宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟

钝。因此，该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这

能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

（三）冲突的分类

1.根据内容划分可分为目标冲突、认知冲突、感

情冲突和程序冲突。

2.根据影响划分可分为建设性冲突与破坏性冲

突。建设性冲突是指冲突双方目标一致，由于手段（方法、

途径）或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积

极作用；破坏性冲突是由于双方目标不同而造成的冲突，这

类冲突具有消极或破坏性作用。

3.根据范围划分可分为人际冲突、群体冲突和组

织间冲突。

（1）人际冲突：指个人与个人之间发生的冲突，即

由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度

和行为方式等的差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的

一种对抗性相互交往方式。

（2）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间

的冲突。群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以

上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体冲突可因为有限

资源的争夺，价值观不一致，所承担角色的不同，群体的需

要没有获得满足等所引起的冲突。

（3）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的

冲突。为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行物

质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目标、利

益的不一致而发生各种各样的冲突。

二、冲突过程

美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯（s）

将冲突的过程分为5个阶段：

1.潜在的对立或不一致冲突过程的第一步可能存

在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是

冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和

不一致，具备了产生冲突的条件。

2.认知和个性化在这个阶段双方对相互的不一致

有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。

3.行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和

外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决

策。

4.行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动

和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。

5.结果冲突的结果有两个，要么是组织功能正

常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了

组织的工作绩效。

三、处理冲突的方法

（一）处理冲突的传统方法

1.协商当发生冲突时，由双方派出代表通过协商

的办法解决。

2.妥协当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲

裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领

导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然后

找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方都退

让一步。达成彼此可以暂时接受的协议。

3.第三者仲裁是由权威人士仲裁，靠法规来解

决，或者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按“下级

服从上级”的原则执行裁决。

4.推延冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时

间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。

5.不予理睬这是“推延”办法的变种，这种不予

理睬的办法不但不能解决问题，有时还会使冲突加剧。

6.和平共处冲突各方采取求同存异，和平共处的

方式，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，

但可以避免冲突的激化。领导者对于一些无原则的纠纷，可

劝导双方大事讲原则小事讲风格。

7.压制冲突建立一定法规，或以上级命令，压制

冲突，它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。

8.转移目标引进一个外部竞争者，使冲突双方的

注意力转向外部的竞争者。

9.教育如通过讨论冲突的得失，开诚布公地与双

方加以沟通和讨论，使双方了解冲突所带来的后果，

帮助他们改变思想和行为。

10.重组组织组织内冲突严重而又长期解决

不了，干脆解散，加以重组。

（二）处理冲突的其他方法

1.确定公正处理冲突的原则。2.预先处理

可能导致冲突的隐患，消除潜在性冲突。

3.明确工作职责和权限。4.以合作与

竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法。

5.明确共同的组织目标。6.专设仲

裁、调解冲突的机构或人员。

7.培训有关人员，提高管理者处理冲突的能

力。8.设立意见箱，建立投诉系统。

第二节协调

本节考点：（1）协调的含义与作用（2）协调

的原则与要求

一、协调的含义与作用

（一）协调的含义

协调，从词面上看就是协商、调和之意。协调的本

质，在于解决各方面的矛盾，使整个组织和谐一致，使每一

个部门、单位和组织成员的工作同既定的组织目标一致。领

导协调是指领导者为实现领导目标，采取一定的措施和办

法，使其所领导的组织同环境、组织内外成员等协同一致，

相互配合，高效率地完成工作任务的行为过程。

（二）协调的作用

1.减少内耗、增加效益的重要手段有效协调可以

使组织活动的各种相关因素相互补充、相互配合、相互促

进，从而减少人力、物力、财力、时间的浪费，达到提高组

织的整体效率，增加效益的目的。

2.增强组织凝聚力的有效途径要使组织内部人员

团结，齐心协力，需要领导者以极大的精力和高超的技艺加

以有效协调。只有人们心理上、权力上、利益上的各种关系

协调了，才能团结统一，相互支持，齐心协力地实现共同的

目标。

3.调动员工积极性的重要方法协调的好坏直接关

系到组织目标的实现和整个领导活动的效能，协调工作搞好

了，组织内部各成员才能团结合作，充分发挥出每个人的聪

明才智，使组织工作充满生机和活力。

二、协调的原则与要求

（一）协调的原则

1.目标导向组织目标是工作关系协调的方向。任

何协调措施都不能脱离既定的目标。只有围绕统一目标，把

各方面力量组织起来，协调才能成为现实。否则就会分散力

量，组织目标难以实现。

2.勤于沟通通过经常性的各种有效的信息传递，

使组织成员彼此间建立起密切的关系，有利于解决矛盾，消

除误会。护理管理者为了使各个部门和个人之间的关系保持

协调一致，就必须不断进行有效沟通，通过部门与部门、人

与人之间的直接接触，达到彼此交换意见、沟通思想、协同

合作的效果。

3.利益一致利益是工作关系协调的基础。共同的

利益能使组织成员结合起来，按照组织的需要而积极行动。

协调、平衡好利益关系是协调工作的重要基础。领导者公平

合理地分配，是减少矛盾和解决矛盾的重要条件。

4.整体优化通过协调可使整个组织系统的运行达

到整体优化状态。管理者对各种影响因素进行科学的分析，

进而通过个体优化的组合，形成整体优势，取得理想的整体

效益。

5.原则性与灵活性相结合协调工作应有原则性，

这是一切活动的准则。灵活性是指在不违背原则的前提下，

为了实现组织目标而做出的一些让步、牺牲、妥协、折中与

变通等。

（二）协调的基本要求

1.及时协调与连续协调相结合管理者要及时发现

和解决各种矛盾和问题。这样既可以减少工作中的损失，不

使各方面之间的矛盾激化，也便于问题的解决。在协调中，

管理者做到防微杜渐是至关重要的。此外，协调也是一个动

态的过程，须注意其连续性。

2.从根本上解决问题管理者必须深入到问题的内

部，找出产生问题的根源，对症下药。这样，才能从根本上

解决矛盾，使问题一个个减少，而不是此消彼长。

3.调动当事者的积极性协调是为了解决问题，消

除隔阂，推动工作。因此，能否调动起当事者的积极性，是

协调成功与否的一个检验标准。

4.公平合理公平是减少矛盾和解决矛盾的重要条

件，合理是各种要素配置达到科学化、最优化的基本要求。

管理者在协调时要努力做到公平合理。

5.相互尊重协调的实质是处理人际关系，而处理

人际关系需要互相尊重，互相关心。领导者应尊重下属的人

格，平等相待，善于调动他们工作的积极性。

第九章控制工作

第一节控制工作概述

一、控制的概念

控制可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行

并纠正各种重要偏差的过程。在护理管理中，控制就是护理

管理者对下属的工作进行检查，了解目前工作是否按既定的

计划、标准和方向运行，若有偏差就要分析原因采取改进措

施，以确保组织目标的实现。

二、控制的重要性

（一）在执行组织计划中的保障作用

控制可以对计划进行监测，发现偏差时进行纠正，或修

正计划、目标，或制定新的控制标准。因此控制在执行和完

成计划中起保障作用。

（二）在管理职能中的关键作用

有效的管理有五个职能（计划、组织、人员配备、领

导、控制），它们构成一个相对封闭的循环。控制工作是管

理职能循环中最后的一环。控制不仅可以维持其他职能的正

确活动，而且在必要时可以改变其他职能的活动。因此，控

制在管理的五职能中起关键作用。

三、控制的类型

控制按照不同的划分依据可分为多种类型。按控制的业

务范围不同，可分为技术控制、质量控制、资金控制、人力

资源控制等；按控制的时间不同，可分为日常控制、定期控

制；按控制内容的覆盖面不同，可分为专题控制、专项控制

和全面控制；按管理者控制和改进工作的方式不同，可分为

间接控制和直接控制等；依据纠正偏差措施的作用环节不

同，控制可分为前馈控制、同期控制和反馈控制。

（一）前馈控制

前馈控制又称预先控制，是面向未来的控制，是计划实

施前采取预防措施防止问题的发生，而不是在实施中出现问

题后的补救。前馈控制的工作重点是防止所使用的各种资源

在质和量上产生偏差，是通过对人力、物力、财力和资源的

控制来实现的，在护理管理中称为基础质量控制。如急救物

品完好率、常规器械消毒灭菌合格率、护理人员的素质等均

属此类控制。

（二）同期控制

同期控制又称为过程控制、环节质量控制，其纠正措施

是在计划执行的过程中。护理管理者通过现场监督检查、指

导和控制下属人员的活动，对执行计划的各个环节质量进行

控制，当发现不符合标准的偏差时立即采取纠正措施。

（三）反馈控制

反馈控制又称后馈控制、结果质量控制，这类控制作用

发生在行动之后。主要将工作结果与控制标准相比较，对出

现的偏差进行纠正，防止偏差的继续发展或再度发生。

四、有效控制的特征

1.明确的目的性控制系统都是针对具体任务，并按实

际情况由控制者与受控对象共同设计出来的。因此，控制系

统均有明确的目的性。控制的目的是使组织实际活动与计划

活动相一致，保证完成组织在计划中提出的任务和目标。

2.信息的准确性有效的控制系统依赖于准确的数据和

可靠的信息，反之，不准确或不可靠的信息则会导致管理者

在采取行动时出现偏差。

3.反馈的及时性一个有效的控制系统必须能够提供及

时的反馈信息，以迅速引起管理者的注意，防止因未及时解

决问题而给组织或个人造成损失。

4.经济性即控制系统产生的效益与其成本进行比较，应

是效益>成本，不论是经济效益，还是社会效益。

5.灵活性控制系统应具有足够的灵活性以适应各种变

化，或控制应善于利用各种机会，控制要随时问和条件的变

化调整其控制方式。

6.适用性有效控制系统应是合理、适用的。如检查方

式、方法要能真实发现问题，且被护理人员接受和理解。

7.标准合理性控制的标准必须是先进、合理且能达到

的。如标准太高或不合理，将起不到激励作用。

8.战略高度管理层应该控制那些对组织行为有战略性

影响的因素，包括组织中关键性的活动和问题。控制的重点

应放在容易出现偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地

方。

9.强调例外管理层不可能控制所有的活动，因此，控

制手段应顾及到例外情况的发生。

10.多重标准多重标准能够更准确地衡量实际工作，

如危重病人的护理质量不能用单一生活护理标准来衡量，还

应包括专科疾病护理等多重标准来衡量。

11.纠正措施有效控制系统不仅可以指出一个显着偏

差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。五、

控制的原则

1.与计划相一致的原则计划是实现控制工作的依据，

控制本身也需要有计划，计划制定的越详细、越明确、越可

行，控制也越容易。

2.同组织文化相匹配的原则任何控制系统或技术都必

须适合组织文化，这样才能实现最有效的控制。

3.控制关键点原则控制应重点注意那些容易出问题的

薄弱环节，以及工作质量影响大的关键环节。

4.直接控制原则主管人员及其下属的素质、工作能力

越高，就越不需要进行间接控制。直接控制原则的前提是合

格的主管人员发生错误最少，他们能及时觉察、纠正或防止

出现偏差。

5.标准合理性原则所制定的标准应是可以测量和可以

考核的，要求客观、准确、有效、适当。标准不准确不能测

量，控制工作会失败；标准太高或不合理，不能激励工作人

员。

6.追求卓越原则在控制工作中发现问题、分析原因、

纠正偏差时应寻求发展，要使所属人员具有追求卓越的精

神。在制定计划和控制标准时也应具有一定的先进性、科学

性，使组织和个人经过一定的努力方能达到。

控制的条件：1.有明确的可衡量的标准；2.具备比较实

际结果和计划结果的标准，并评价两者之间差别的方法；3.

以目标和执行者的积极性、主动性为基础；4.有通常的信息

传递渠道；5.控制人员有较高的素质；6.有一定的控制程序

和规章制度

第二节控制的基本过程、方法

一、控制的基本过程

（一）建立标准

标准是评定工作成绩的尺度，是用以衡量实际成果与预

计状况之偏差的依据和基础。建立标准首先应明确能体现目

标特性及影响目标实现的对象或要素，然后根据计划需要建

立专门的标准。如对于卧床患者应首先明确皮肤护理是控制

的要素之一，然后建立压疮发生率的控制标准。标准最好定

为可考核的目标。

（二）衡量绩效

此阶段是管理者按照控制标准，对受控系统的资源配

置、运行情况、工作成果等进行监测，并把计划执行结果与

计划预想目标进行比较，从而确定是否存在偏差，以便提供

纠正措施所需的最适当的根据。

（三）纠正偏差

纠正偏差是控制的关键。偏差包括已发生的和将要发生

的两种。在实际工作中，人们对已发生的偏差，根据其不同

原因而采取不同的纠正措施。矫正性措施是一种着眼于消除

偏差发生的根源，从而使偏差得以纠正的措施；预防性措施

着眼于消除未来可能出现的偏差。这一步就是根据偏差分析

的结果，制定纠偏措施，并付诸实施，使实际工作重新进入

计划轨道。

二、控制的基本方法

（一）预算控制

预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和支出所

进行的计划工作。预算控制是指通过预算列表的方式，把计

划用条理化的数字表现出来，在此基础上，管理者不断将实

际情况与预算计划对比检查，及时发现问题纠正偏差，以达

到控制目的的一种控制方法。

（二）质量控制

质量控制的基础是各类质量标准。质量控制主要采取数

理统计方法将各种统计资料汇总、加工、整理，得出供控制

用的有关统计指标、数据，衡量工作进展情况和计划完成情

况，然后经过对比分析，找出偏差及其发生的原因，采取措

施，达到控制的目的。常用的方法有分组法、排列图法、因

果分析图法等。

（三）进度控制

进度控制就是对生产和工作的进程在时间上进行控制，

使各项生产和作业能够在时间上相互衔接，从而使工作能有

节奏地进行。

（四）目标控制

把总目标分解成不同层次的分目标，并确定他们的考核

标准，输入被控系统，然后把被控系统的执行结果与预期的

目标及标准进行对照检查，以发现问题，采取纠偏措施。

三、实施控制应注意的问题

（一）建立完整的护理质量控制系统

医疗服务质量就是“医疗服务在恢复病人身心健康和令

病人满意方面达到的程度。”护理服务作为医疗服务的重要

组成部分，其质量控制应以此为定位，以“生理-心理-社会

医学模式”为基础，建立体现以病人为中心的整体护理质量

控制系统。

（二）强调综合、系统地控制，实行全程质量控制

护理质量控制涉及的范围较为广泛，为实现对病人高质

量的护理，应对影响质量的多方面因素进行综合、系统的控

制，对有关质量的相互联系，又相互区别的诸要素进行全面

质量控制。同时护理质量是在护理人员操作中形成的，应按

照形成规律进行管理。在重视终末质量的同时，也应贯彻预

防为主，加强基础质量和环节质量的控制。

（三）质量控制应标准化、数据化

没有数量就没有准确的质量概念。因此质量控制应注意

标准化和数据化，应把每个工作环节的质量要求及其检查评

定制成量化或定性标准，形成标准化体系进行管理。

（四）控制方法应具有科学性、实用性

质量控制的方法必须有科学性、实用性。科学性即控制

方法要从护理实际出发，符合护理工作规律，反映本质；实

用性即指方法要可行，且能见实际效果，要避免繁琐，力求

简化。

第十章护理质量管理

第一节质量管理概述

本节考点：（1）质量管理的概念（2）全面质

量管理

一、质量管理的概念

（一）质量概念

狭义的质量指的是产品质量，广义的质量除产品质

量外，还包括过程质量和工作质量。因此，可以说质量就是

产品、过程或服务满足规定要求的优劣程度。在医疗护理服

务中，包括技术服务质量和针对病人的社会服务质量。

（二）质量管理的概念

质量管理是对确定和达到质量所必需的全部职能和

活动的管理。其中包括质量方针的制定及所有产品、过程或

服务方面的质量保证和质量控制的组织、实施。按工作所处

阶段的不同，可分为基础质量管理、环节质量管理、终末质

量管理。

（三）质量控制和质量保证

质量控制即对质量的管理。质量控制主要采用数理

统计方法将各种统计资料汇总、加工、整理，得出有关统计

指标、数据，来衡量工作进展情况和计划完成情况，找出偏

差及其发生的原因，采取措施达到控制的目的。

质量保证是向顾客保证企业能够提供高质量的产

品。质量保证帮助企业建立质量信誉，同时也大大强化了内

部质量管理。

二、全面质量管理

（一）全面质量管理的含义

全面质量管理（TQM）是一种由顾客需要和期望驱动

的管理哲学，其目标是建立组织对持续改进的承诺。全面质

量管理的含义包括：

1.强烈地关注顾客“顾客”不仅包括外部购买产

品和服务的人，还包括内部顾客。

2.持续不断地改进是一种永不满足的承诺，“非

常好”还不够，质量总有改进的余地。3.改进组织中每项工

作的质量TQM中的“质量”不仅与最终产品有关，并且与生

产过程全部活动有关。

4.精确地度量TQM采用统计技术度量组织生产中

的每一个关键变量，然后与标准比较，发现问题，找根源以

解决之。

5.向员工授权TQM吸收生产一线的职工改进质

量，采用团队形式发现问题、解决问题。

全面质量管理将整个管理过程和全体人员的全部活

动均纳入提高质量的轨道，以全体人员为主体，以数理统计

方法为基本手段，保证和提高质量。

（二）持续质量改进

持续质量改进（CQI）是全面质量管理的重要组成部

分，其本质是持续地、渐进地变革。戴明博士1986年推出了

14项质量管理要点，这些概念主要内容：①强调顾客的需

要，应以诚信来长期维系主顾关系；②强调了全员参与，帮

助职工掌握各项技能；③强调工作指标是动态的持续性提高

的；④强调质量是制造出来的，“不要再依赖质检提高质

量”；⑤强调对员工尊重、引导、激励、授权；⑥强调CQI

是对质量持续、渐进的提高和改进的过程。

第二节护理质量标准

本节考点：（1）标准、标准化管理的概念（2）制定

标准的原则与要求（3）拟订标准的步骤一、标准、

标准化管理的概念

（一）标准

标准是衡量事物的准则，是共同遵守的原则或规范，是

对需要协调统一的技术或其他事物所做的统一规定。它以科

学技术和实践经验为基础，经有关方面协商同意，由公认的

机构批准，经特定的形式发布。其目的是为了获得最佳的工

作秩序和社会效益。

（二）标准化

所谓标准化，是以具有重复性特征的事物为对象，以实

现最佳经济效益为目标，有组织地制订、修改和贯彻各种标

准的整个活动过程。护理质量管理的标准化，就是制定、修

订质量标准，执行质量标准，并不断进行标准化建设的工作

过程。其主要有以下几种表现形式。

1.统一化是对重复性的同类工作和事物规定统一的质

量要求，以保证护理服务质量。

2.规格化是物质性质量标准的主要形式。其实质是将

物质技术质量定型化和定量化。

3.系列化是同一项工作中各个工作环节同时进行标准

化的一种形式，主要是使医疗服务的各个工作环节达到技术

质量和服务质量系列配套的标准化工作。

4.规范化主要是选择性技术的质量标准化形式，如手

术方案、护理诊断及措施、抢救方案等。

（三）标准化管理

标准化管理是一种管理手段或方法，即以标准化原理为

指导，将标准化贯穿于管理全过程，以增进系统整体效能为

宗旨、提高工作质量与工作效率为根本目的的一种科学管理

方法。其基本特征包括：

1.一切活动依据标准标准一经颁布，就应成为对重复

性的同类工作和事物规定统一的质量要求。

2.一切评价以事实为准绳依据管理标准来衡量，要以

事实为准绳，要依据标准中的一系列指标数据和要求对照事

实全面评价。

二、制定标准的原则与要求

（一）制定标准的原则

1.标准明确建立标准时，应明确标准的类型、标准的

水平，是否具备实行标准的条件，是否有评价方法可以测

量，是否反映服务对象的需求和实践需要等。

2.预防为主重视基础质量标准以防患于未然。

3.用数据说话理想的标准应是详细说明要求的行为或

结果，将其存在的状况、程度尽量用数据来表达。

4.所属人员参与制定所属人员参与共同确定质量要素和

标准，体现了民主管理，并有利于标准化的实施。

（二）制定标准的要求

1.科学标准的内容必须是以现代科学技术的综合成果

和先进经验为基础，并经过严格的科学论证。

2.准确标准内容的措辞要准确、清楚、符合逻辑，语

句结构要紧凑严密，要避免模棱两可。

3.简明标准的内容要简洁明了、通俗易懂。

4.统一编写标准时，要注意与国家有关法律、法令和

法规相一致；要与现行的上级、同级有关标准协调一致；标

准的表达方式要始终统一。

三、拟定标准的步骤

1.调查研究，收集资料即调查国内外有关标准资料、

标准对象的历史现状、有关科研成果、实践经验和技术数据

统计资料，及有关的意见和要求等。

2.拟定初稿，讨论验证在对资料综合分析的基础上，

拟定标准的初稿。初稿完成后交有关人员讨论、修改，然后

在试行的基础上再加以补充、修订。

3.报批审定，公布实行将拟定的标准交决策机构审

批，然后颁布实行。

第三节护理质量管理模式

本节考点：（1）PDCA循环管理（2）QUACERS

模式

一、PDCA循环管理

（一）概述

PDCA管理循环就是按照计划（plan）、执行（do），

检查（check）、处理（action）四个阶段来进行质量管理，

并循环不止进行下去的一种管理工作程序，由美国质量管理

专家戴明提出，又称戴明循环。

（二）步骤

1.计划阶段计划阶段包括制定质量方针、目标、

措施和管理项目等计划活动。

这一阶段分为四个步骤：①调查分析质量现状，找

出存在的问题；②分析调查产生质量问题的原因；③找出影

响质量的主要因素；④针对主要原因，拟定对策、计划和措

施。

2.执行阶段执行阶段是管理循环的第五个步骤。

它是按照拟定的质量目标、计划、措施具体组织实施和执

行。

3.检查阶段是管理循环的第六个步骤。它是把执

行结果与预定目标进行对比，检查计划目标的执行情况。在

此阶段，应对每一项阶段性实施结果进行全面检查，注意发

现新问题、总结经验、分析失败原因，以指导下一阶段的工

作。

4.处理阶段包括管理循环的第七、八两个步骤。

第七步为总结经验教训，将成功的经验形成标准，将失败的

教训进行总结和整理，记录在案，以防再次发生类似事件。

第八步是将不成功和遗留的问题转入下一循环中去解决。

（三）特点

1.大环套小环，互相促进整个医院是一个大的

PDCA循环，护理部是其中一个中心PDCA循环，各护理单位

如病区、手术室等又是小的PDCA循环。大环套小环，直至把

任务落实到每一个人；反过来小环保大环，从而推动质量管

理不断提高。

2.阶梯式运行，每转动一周就提高一步PDCA四个

阶段周而复始地运转，每循环一圈就要使质量水平和管理水

平提高一步，呈阶梯式上升。PDCA循环的关键在于“处理阶

段”，就是总结经验，肯定成绩，纠正失误，找出差距，避

免在下一循环中重犯错误。

二、QUACERS模式

QUACERS模式（即质量保证、成本效益、危机管理

和员工需要模式，该模式重视护理质量管理的四个方向，并

确保均衡发展：①做好病人照顾的质量保证；②有效掌握医

疗护理照顾的成本效益；③做好病人和工作人员的安全措

施；④满足工作人员的需求，如晋升、提薪、学习与发展

等。这个模式指出了护理管理的四个重要目标，有很大的使

用价值，值得在实践中推广运用。

第四节护理质量控制的内容

本节考点：（1）基础护理管理（2）专科护理管理

（3）新业务、新技术管理

（4）护理信息管理（5）预防护理

缺陷的管理

一、基础护理管理

（一）基础护理管理的概念

基础护理管理即是对基础护理工作质量进行监督、

检查、协调和控制的方法。基础护理质量是医院等级评审的

内容之一，是衡量医院管理和护理质量的重要标志之一。

（二）基础护理管理的内容

1.一般护理技术管理包括病人出、入院处置；各

种床单位的准备；病人的清洁与卫生护理；生命体征测量；

各种注射的穿刺技术；无菌技术；给药法；护理文件书写等

管理。

2.常用抢救技术管理主要包括给氧、吸痰、洗

胃、止血包扎法、骨折固定、心电监护、心内注射、胸外心

脏按压、人工呼吸机的使用等管理。

（三）基础护理管理的主要措施

1.加强教育，提高认识应加强对护理人员的教

育，不断提高对基础护理技术重要性的认识。

2.规范基础护理工作

（1）制定基础护理操作规程：在制定操作规程时应

遵循以下原则：①根据每项技术操作的目的、要求、性质和

应该取得的效果来制定；②技术操作必须符合人体生理解剖

特点，避免增加病人的痛苦；③严格遵守无菌的原则；④必

须有利于保证病人的安全；⑤必须有利于节省人力、物力、

时间，使病人舒适，符合科学性原则；⑥文字应简单明了，

便于护士掌握并在临床上推广。

（2）加强培训、考核：通过训练和考核使护士熟练

掌握每项技术的操作规程，实现操作规范化，提高效率和质

量。

（3）加强检查、监督：建立健全质量监控制度，并

认真组织落实。发现问题及时采取纠正措施，提高基础护理

效果。

二、专科护理管理

（一）专科护理的概念及特点

专科护理是指临床各专科特有的基础护理知识和技

术。具有以下特点：

1.专业性强专科护理技术使用范围窄，专业性

强，往往仅限于本专科，有的甚至只限于某一种疾病。

2.操作复杂专科护理多配有仪器设备，技术复

杂，操作难度大，要求高，护理人员除掌握专科基础知识和

技术外，还要懂得仪器的基本原理和操作程序。

3.高新技术多随着科学技术的发展，大量高新尖

的技术被用于临床诊断、治疗和护理，这要求护理人员不断

学习和掌握新的专科知识，这是专科护理技术的一个重要特

点。

（二）专科护理的内容

1.疾病护理包括各种专科疾病护理如心肌梗死、脑

血管疾病、糖尿病等，以及各种手术病人的护理技术。

2.专科一般诊疗技术包括各种功能试验、专项治疗

护理技术，如机械通气气道护理技术、泪道冲洗技术等。

（三）专科护理管理措施

1.疾病护理管理专科疾病护理技术常规是实施专

科疾病护理的依据，也是专科疾病护理技术管理的基础工

作。制定时应遵循以下原则：

（1）科学性和先进性：制定的疾病护理常规应既具

有科学性，又能反映当代临床护理的先进技术。

（2）适应性和可行性：制定疾病护理常规既要切合

实际，实用可行，又能满足技术发展的要求，具有一定的适

应性。

（3）以病人为中心：疾病护理常规的制定应以病人

为中心。

2.专科诊疗技术管理

重点抓好技术培训和技术规程建设。

（1）专科护理技术培训：是专科护理管理的重点。

护理部应切合实际制定专科护理技术培训计划，并保证计划

的落实，提高专科护理技术水平。

（2）制定各项专科诊疗技术规程：专科护理技术的

专业性强，护理技术规程可由各科室根据专科特点，组织技

术骨干制定。

三、新业务、新技术管理

1.新业务、新技术的论证对拟引进和开展的新业

务、新技术，开展前应进行查新和系统的论证，详细了解原

理、使用范围、效果等，以保证其先进性。

2.建立审批制度护理新业务、新技术的开展必须建

立一整套严格的审批制度，以利于培训学习和推广应用。

3.选择应用对象选择应用的对象应具备开展新业

务、新技术的基本条件。

4.建立资料档案开展新业务、新技术的资料应及

时进行整理并分类存档。

5.总结经验不断改进在开展新业务、新技术的过

程中，要不断总结经验，反复实践，在实践中创新。

四、护理信息管理

1.护理信息的收集护理信息的收集是护理信息管

理的基础。护理信息的收集可以从院内采集，如护理工作的

各种报表，其他辅助科室的统计数字等；也可从院外收集，

如国内各种护理学情报杂志、各种学术交流会议等。

2.护理信息的处理在收集护理信息的基础上，通

过对信息的处理来实现对信息的管理。通过对原始信息进行

加工、整理、分析等，做到去粗取精、去伪存真，从而有利

于信息的传递、储存和利用。

（三）护理信息管理的措施

1.护理部应组织学习护理信息管理的有关知识和制

度，加强对护理信息管理重要性的认识，自觉地参与护理信

息管理。

2.护理部应健全垂直护理信息管理体系，做到分级管

理，实行护士-护士长-科护士长-护理部主任负责制。

3.加强护理人员的专业知识、新业务、新技术的学

习，提高护理人员对信息的收集、分析、判断和紧急处理的

能力。

4.各级护理管理人员应及时传递、反馈信息，经常

检查和督促信息管理工作。

五、预防护理缺陷的管理

（一）概念及评定标准

1.医疗事故

（1）医疗事故概念：是指医疗机构及其医务人员在

医疗活动中，违反医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章

和诊疗护理规范、常规，过失造成患者人身损害的事故。

（2）医疗事故分级：

一级医疗事故：造成患者死亡、重度残疾的；

二级医疗事故：造成患者中度残疾、器官组织损伤

导致严重功能障碍的；

三级医疗事故：造成患者轻度残疾、器官组织损伤

导致一般功能障碍的；

四级医疗事故：造成患者明显人身损害的其他后果

的。

具体分级标准见卫生部颁布的《医疗事故分级标

准》。

2.护理缺陷护理缺陷一般系指在护理活动中发生

技术、服务、管理等方面的不完善或过失。它是影响医疗、

护理质量的重要因素。

（二）常见的护理缺陷

1.违反护理规范、常规

（1）药物名称、剂量查对失误：如不认真查对，将治疗

单上的小数点或零看错，造成病人因用药剂量过大而中毒，

甚至死亡。

（2）病人姓名、床号查对失误：如走错病室、服药或进

针前不认真查对等。

2.执行医嘱不当

（1）盲目执行医嘱：执行医嘱前没进行查对，或查对后

由于专业知识有限未发现错误，盲目执行有问题的医嘱。

（2）未按要求执行医嘱：如对患心脏病的病人输液速度

过快，造成急性肺水肿甚至死亡。

3.工作不认真，缺乏责任感

（1）护士责任心不强：如，不按时巡视病房，病人病情变化时

未能及时发现，延误抢救，造成严重后果等。

（2）语言不严谨：在病人及家属面前说话不考虑后果，

不注意语气与形象，不体谅病人感受等。

（3）护理记录缺陷：体现在护理记录缺乏真实性、记录

不完整、不规范以及病案管理不妥。

4.护理管理不善造成的缺陷

（1）抢救设备、药品管理不善，贻误抢救时机：如抢救

设备、药物不齐全，影响抢救；药盒标签与内装药不符合，

造成用药错误等。

（2）疏于对护士的业务培训和技术考核：护理人员的护

理技能欠缺，技术水平不高，观察不到位，工作态度不严谨

等。

（3）护理人员法律知识缺乏、法律责任意识不强：如未

履行告知、保密等义务等造成护患纠纷。

预防护理缺陷的管理要点及防范措施：

1.对护理人员加强责任心教育，预防缺陷发生；

2.发挥护理指挥系统的管理职能作用，建立分层质控和

各项检查制度；

3.严格贯彻操作规程和各项检查制度；

4.提高护理人员业务能力和技术水平，注意护理人员个

人素质的培养；

5.抓好易发生缺陷的薄弱环节和关键环节；

6.保证临床护理教学质量，防止实习生发生护理缺陷；

7.完善护理记录书写，加强病案保管；

8.建立护理缺陷登记报告制度，发生缺陷后，积极采取

补救措施；

9.发生护理缺陷的各种记录、检验报告及造成事故的药

品、器械等均应妥善保管，不得擅自涂改、销毁，准备检

定；

10.护理缺陷出现后要正确、及时处理，认真严肃、实

事求是，重在总结教训、接受教育。

第五节护理质量评价

本节考点：（1）护理质量评价内容（2）

护理质量评价方法

（3）常用的质量评价统计方法（4）

临床护理服务评价的注意事项

护理质量的评价是护理管理中的控制工

作，即对一项工作成效大小、工作好坏、进展快慢、对策正

确与否等方面做出判断的过程。

一、护理质量评价的内容

（一）护理人员的质量评价

1.基本素质评价从政治素质、业务素质、职业素质三

个方面来综合评定基本素质；从平时医德表现及业务行为看

其政治素质及职业素质；从技术考核成绩、理论测试等项目

来考核业务素质。

2.行为过程评价主要是对护理活动的过程质量进行评

价。考核护士在护理全过程的各个环节是否体现以病人为中

心的思想，是否贯彻病人至上的服务宗旨。

3.行为结果评价结果质量是对护理服务结果的评价。

护理人员的质量评价内容多为定性资料，如护理工作和服务

态度满意率、护理人员年终考核合格率等，以求获得较全面

的护理人员服务质量评价结果。

4.综合评价即将几方面的标准综合起来进行评价，凡

与护理人员工作结果有关的活动都可结合在内。

（二）临床护理活动的质量评价

1.基础质量评价即要素质量评价，主要着眼于评价执

行护理工作的基本条件，包括组织机构、设施、仪器设备以

及护理人员素质等。

（1）质量控制组织结构：可根据医院规模，设置二至三

级质量管理组织，并能定期进行质量控制活动。

（2）护理单元设施：按“综合医院评审标准”来评价。

（3）仪器：器械设备齐全、性能完好，急救物品完好率

应达100%。

（4）护理人员：数量、质量、资格应符合医院分级管理

要求。

（5）环境：各护理单元是否安全、清洁、整齐、舒适、

设施齐全。

（6）各种规章制度制定及执行情况：有无各项工作质量

标准及质量控制标准。

2.环节质量评价

（1）评价主要内容：①开展整体护理情况，是否应用护

理程序组织临床护理活动；②心理护理及健康教育数量及质

量；③执行医嘱准确率、临时医嘱执行是否及时；④观察病

情及治疗反应，是否动态地修改护理计划，表格记录情况；

⑤是否以病人为中心，开展主动护理；⑥与后勤及医技部门

的协调情况。

（2）常用评价指标：①护理技术操作合格率；②基础护

理合格率；③特护、一级护理合格率；④各种护理表格书写

合格率；⑤一人一针一管执行率；⑥常规器械消毒灭菌合格

率。

3.终末质量评价（护理结果评价）是评价护理活动的最

终效果，指每个病人最后的护理结果、或成批病人的护理结

果质量评价。

某医院对病人护理工作满意度进行评价，这种护理质量

控制手段属于：E

A.基础质量评价B.行为过程评价C.环节质量评

价D.基本素质评价E.结果质量评价

某医院护理部对病房一人一针一管执行率进行检查，这

种护理质量控制手段属于：B

A.基础质量评价B.环节质量评价C.终末质量评

价D.基本素质评价E.结果质量评价

二、护理质量评价的方法

（一）建立质量管理的机构

质量管理和评价要有组织保证，落实到人。在我国医院

一般是在护理部下设立质量管理委员会。质量管理委员会是

一般由主管护理的副院长或护理部主任领导，各科室护士长

参加，分项（如护理理论、临床护理、文件书写等）或分片

（如门诊、手术室等）检查评价。多采用定期自查、互查互

评或上级检查方式进行。院外评价经常由上级卫生行政部门

组成，并联合各医院评价组织对医院工作进行评价，其中护

理评审组负责评审护理工作质量。

（二）加强信息管理：应注意获取和应用信息，对各种

信息进行集中、比较、筛选、分析，从中

找出影响质量的各种不同因素，再从整体出发，

结合客观条件做出指令，然后进行反馈管理。（三）采用数

理统计方法发现问题：建立反映护理工作数量、质量的统计

指标体系，使质量评价更具

有科学性。在运用统计方法时，应按照统计学的

原则，正确对统计资料进行逻辑处理。

（四）常用的评价方式：

常用的评价方式有同级评价、上级评价、下级评价、服务对

象评价（满意度）、随机抽样评价等。

（五）评价的时间：评价的时间可以定期，也可以不定期。

定期检查可按月、季度、半年或一年进行，

由护理部统一组织全面检查评价；不定期检查评价

主要是各级护理人员、质量管理人员深入实际，

随时按质量管理的标准进行检查评价。

三、常用的质量评价统计方法

（一）分层法

分层法是质量管理中整理数据的重要方法之

一。分层法是把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和

要求加以分类整理，以分析质量问题及其影响因素的一种方

法。运用分层法时应根据分层的目的，按照一定的标准进行

区分，把性质相同分列一组，使数据反映的事实更明显、更

突出，以便找出问题，对症下药。

（二）调查表法

调查表是为收集数据而设计的图表。调查表法

就是利用统计表进行整理数据和粗略分析原因的一种工具。

其格式多种多样，可根据调查的目的不同，使用不同的调查

表。

（三）排列图法

排列图法又称主次因素分析图，是把影响质量

的因素进行合理分类，并按影响程度从大到小的顺序排列，

做出排列图，以直观的方法表明影响质量的主要因素的一种

方法。

（四）因果分析图

因果分析图又称特性因素圈、树枝图、鱼刺

图。因果分析图运用系统分析方法，以结果出发，首先找出

影响质量问题的大原因，然后再从影响质量的大原因中找出

中原因，再进一步找出影响质量的小原因……以此类推，步

步深入，一直找到能够采取改进措施为止。

（五）控制图

控制图又称管理图，是画有控制界限的目表，

用来检查质量波动是否处于控制状态的一种工具。控制图根

据质量特性的数据统计可分为计量数据的控制图和计数数据

的控制图两大类。

控制图法不是事后检查，它贯穿于护理工作的

全过程，能及时发现异常现象，对于检查护理工作质量是否

稳定有重要作用。

把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和

要求加以分类整理，以分析质量问题及其影响因素的质量评

价统计方法是：A

A.分层法B.调查表法C.排列图法

D.因果分析图E.控制图

把影响质量的因素进行合理分类，并按影响程度从大到

小的顺序排列，做出排列图，以直观的方法表明影响质量的

主要因素的质量评价统计方法是：C

A.分层法B.调查表法C.排列图法D.因果分

析图E.控制图

四、临床护理服务评价的注意事项

1.标准恰当制定的标准恰当，评价方法科学适用。

2.防止偏向由于评价人员个人的原因，易使评价结果

发生偏向，应对此加以克服。

3.提高能力为增进评价的准确性，需提高评价人员的

能力，必要时进行培训，学习评价标准、方法，以确保评价

结果的准确性、客观性。

4.积累资料积累完善、准确的记录以及有关资料，既

节省时间，便于查找，又是促进评价准确性的必要条件。

5.重视反馈评价会议前准备要充分，会议中应解决关

键问题，注意效果，以达到评价目的。评价结果应及时、正

确地反馈给被评价者。

6.加强训练按照标准加强对护理人员的指导。