标杆管理

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标杆管理案例分析

行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自

身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐

标和向导作用。为大家带来的标杆管理案例分析，希望能帮助

到大家!

标杆管理案例分析

说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，

视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后,一直

保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国

内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的

成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别

比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁，施乐公司最先发

起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。

施乐做法

早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的

概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到

1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主

宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的

价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有

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率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决

定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的

方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公

司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产

品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到

日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详

细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接

着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距

怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销

售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司

为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公

司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均

创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到

99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构

连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠

性和质量方面名列第一。

此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争

对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进

行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过

程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量

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为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，

于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标

杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订

单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14

个经营同类产品的公司(包括IBM、数字设备公司、休利特帕

卡德公司等)逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费

在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理

混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一

份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需

25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向

这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速

而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完

成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，

而是智能化的规划和适当的计算机软件。

目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发

展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层

领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所

属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为

在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了

MalcolmBaldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年

来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞

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争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司

做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。

五阶段/十步骤

施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经

验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司认可

和采用。施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机

的标杆管理为例，用图来简单描述。

(1)规划阶段

①确定标杆管理的内容

此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内

容是关于复印机制造的(转载于::标杆管

理案例分析)。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成

本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管

理研究，并取得了很好的成果。

②确定标杆管理的对象

施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后

是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他

们的价格一样低。

③搜集标杆管理的数据

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研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控

制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前

往施乐的日本子公司考察并收集信息。

(2)分析阶段

①确定目前的绩效差距

之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，

它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息

用来发现差距。

②确定将来的绩效水平

根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应

该如何获得及保持。

(3)综合阶段

①交流标杆管理的成果

所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培

训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年

中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人小时，投入

了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被

公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效

地使用。

②确立要实现的目标

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施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成

本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从

20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格

零件的比率从1980年的10‰下降到目前

0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的

供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个

星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标

并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推

进，它们都顺利实现了。

(4)行动阶段

①形成行动计划

必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计

划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。

②实施和监控行动计划

标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计

划以及进行结果监控以保证达到预定目标。

③重新标杆管理

如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上

步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

(5)见效阶段

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在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不

前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996

年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公

司：日本Deming奖、美国MalcolmBaldrige国家质量奖以

及欧洲质量奖(转载于::标杆管理案例分

析)。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。

标杆管理案例分析

“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化

有人曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方

法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨

骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程

度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作!”

麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效

果都一样!”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——

“向您请教个问题行吗?”

“好呀，您说。”这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久?”

“3分钟!”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快?那

油温是?”

“168摄氏度!”还是脱口而出!

“这么精确!那这温度如何控制呢?”

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“你控制它干嘛?设备是恒温的，时间是定时的，2分45

秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”

这就是麦当劳!它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这

样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行

业龙头老大。

有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是

要把复杂问题简单化，简单问题标准化!

标杆管理案例分析

一、标杆管理的概念及思想内涵

对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断

评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判

断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，

从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循

环过程。

标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制

性两个方面。简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆

是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务

的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的

做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快

缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理，降低业务

开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。但对标杆的

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跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争

力和文化内核是永远无法复制的。

二、标杆管理的流程

我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标

杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程

度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进

行。然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，

未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会

(CIMA)出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标

杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、

考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。

(一)发起阶段

由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达

到成本效益的最大化。因而，标杆管理必须确定哪些改进机会

对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，

具体包括标杆管理的内容和对象。

确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次

的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法(AHP)是一种

结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优

先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流

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程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重

要影响的业务流程。

以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场

份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成

本价出售高质量的复印机。因此，针对这个问题开展了标杆研

究。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后是

佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们

的价格一样低。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日

本的成本控制水平成了施乐的标杆。

(二)组织阶段

确定了对标方向后，必须有相应的人员来负责该项有价值

的工作，需要成立组织，配备工作人员。在组建团队时，主要

有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。直线型专一团队中，

成员统一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，

适用于部门内部标杆管理。跨职能跨部门团队是按特定章程和

明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一个问题或主题

展开研究，标杆管理完成后，队伍解散。组建团队后，应按照

一定的标准进行选拔，常用标准有专业知识、沟通技巧、团队

精神和项目管理技能等。

凡事预则立，不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定

计划书，一份科学合理的计划书，不仅是完成任务的基础，也

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是考核任务完成情况的标准。计划书内容要包括项目背景、目

标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安

排等。

(三)考察分析阶段

确定了主要改善方向，并且有了组织和人员保证后，还要

做到“知己知彼”，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。

标杆管理不仅要了解其他组织，更要了解自身。企业一般

通过记录自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。常见的方

法是战略地图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地图，了解

企业的发展方向和关键业务流程，平衡计分卡从财务、客户、

内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作

的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，是一种找到有

效指标的方法。

认清自我固然重要，但要想在竞争如此激烈的市场中求得

生存与发展还必须要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地

方，分析原因，为标杆学习做准备。在分析标杆时可以通过实

地调研获取一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信息。在

信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获

取信息的成本等诸多因素。在充分的考察分析后，为每个可能

的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然

后选择最可比的作为目标企业。

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(四)消化阶段

认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，

即进入了标杆管理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自

己开发出的最佳做法信息，学习并强调不同的运作方式所带来

的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。简言

之，消化阶段的成果就是最佳做法报告，最终把这些信息以及

相应的改进建议送达高层经理。

事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大

量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花

费的时间最多。因为在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要

花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的

发现的含义和学习方法。

(五)行动、见效及创新标杆管理阶段

制定了改进措施后，接下来就进入行动阶段，即实施标杆

管理。在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和

流程所有制者一起，制定实施战略，形成具体的行动计划和实

施监控计划。

标杆管理必须是一个调整的过程，必须建立跟踪机制进行

实时监控，反馈执行质量和进度。如果对标没有取得理想的效

果，就应重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标

杆管理工作，即回到规划阶段。

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三、标杆管理的误区

在标杆管理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆

管理常见的几大误区进行介绍分析。

第一，标杆管理中的标杆并非标准，不能将标杆神化。无

论是全面对标还是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能

不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点

的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争

力。

第二，不少行业领导者认为自己找不到标杆。实际上，寻

找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有借鉴意义。施乐公

司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆管理对象时，不仅

着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将

其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向这样的装

备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订

单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速

度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划

和适当的计算机软件。

第三，标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用

到具体业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。针

对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆

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管理过程中，战略向GE对标，产品向奔驰对标，作业成本法

向丰田对标，管理向海尔和华为对标。

第四，标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一蹴

而就的，应将其渗入到企业发展中，形成不断学习、行动、反

馈、改善的长效机制。

四、小结

标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续

学习过程。标杆管理可被用于战略和战术两个层面。标杆管理

提供了一种合理的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场

地位，并获得更广泛，更准确的组织管理视角。标杆管理建立

在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。企业

应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基

准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆

比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整

体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。