企业物流

中国企业现代物流的发展方向

随着现代市场越来越规范化,企业对于供应链的改造步伐加快,

对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点,而物流则是企

业流程再造过程中最关键的因素,于是2001豪不夸张的被称作物

流年;

我们经常在谈论产品如何推广,市场如何细分,但是对于物

流市场的管理流程,具体应该怎样去做,大多数的企业不得而知,企

业物流的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域;

现代物流业给企业留下了巨大的利润增长的空间,也给传统意

义上的运输企业带来了富有机遇的挑战

由于行业的限制,企业不可能在物流中投入大量资金和、人

力、物力建立整套的运作体系和反馈机构,所以不可能将商品的库

存、配送详细情况及时的通知总部,导致商品在出了生产基地的成

品库之后,无法准确的知晓其情况数量、型号、损耗、销量这些情

报反馈工作的延误,使得企业无法准确的安排其生产,但又要保持

成品库的库存基数来被动的判断产量、品种;造成成本的增加,即

使成品库在生产基地作到了库存合理化,但会将库存转嫁到地区中

转库,丧失对于成品的控制权和情报来源;

而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的与企业

核心业务分离出来,使生产企业能够集中资金,人力和物力投入其

核心制造领域;把原来企业内部的运输,仓储等物流业务交给专业

化的物流公司,是社会产业分工越来越细的发展规律的体现;企业

选择了一个很好的物流伙伴不仅能实现内部资源的最佳整合和最

大限度的利用,开辟新的利润增长点,还可以在市场开拓、信息处

理、财务咨询和战略决策上增加一个重重的砝码;

对于了解中国企业物流,首先让应了解一下国外物流的基本模

式,借以调整自己物流的脚步;

美国的物流中央化

物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”,

是一种以整体利益为重,冲破按部门分管的体制,从整体进行统一

规划管理的管理方式;二次世界大战时美国的物流中央化被完善的

贯彻在战争后勤中,并最终取得战争的胜利;

美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现;山姆.沃

顿依靠物流先行的原则造就了世界零售第一的沃尔玛;

日本的高效配送中心

在日本,物流是非独立领域,由多种因素制约;物流少库存多批

发与销售多库存少批发相互对立,必须利用统筹来获得整体成本最

小的效果;对于物流在日本解释为高效、精细化,对于提高物流的

速度和效率,新技术是日本物流引以为荣的,EDI标准在日本国内已

广泛应用,道路信息管理通讯系统VICS、不停车自动缴费系统ETC

现代安全汽车ASV、交通管理系统UTMS、无线移动识别技术,传感

信息系统、EDI标准所配套的物流作业通用标签STAR标签等的普

遍应用使日本物流在世界处于领先地位;

处于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及

高效物流造就了7-11便利连锁店庞大的体系;成为日本大众日常

生活的组成部分;

对于成长中的家电企业来说,其物流体系主要有自建和第三方

两种形式;海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表;结合国

外物流的情况我们对于中国企业的物流的代表：海尔物流与美的

物流状况作一分析,希望能够对于企业物流有很好的借鉴;

海尔的物流运作－－自己来做,统一规划

引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：

在2000年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造与创新;中

国仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价：“中国物流管理觉

醒第一人”,海尔实现了统一采购,JITiustintime降低物流采购成

本；统一配送,在企业内部实现JIT配送管理；建立立体仓库实现

“零库存”管理;

自建物流系统的家电企业中,最典型的就是海尔集团;它自

1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造,以订单信息

流为中心,带动物流、商流、资金流的运作;海尔物流的“一流三

网”充分体现了现代物流的特征;“一流”是以订单信息流为中

心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和

计算机信息网络;“三网”同步流动,为订单信息流的增值提供支

持;

1999年未海尔成立了物流物流推进本部,下属三个事业部：采

购事业部、配送事业部、储运事业部,成立了36个区域配送中心,

初步建立了覆盖全国的网络;

海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢,在实施的初期,收到

的比较好的效果,物流本部成立前,海尔的库存时间为30天,经过

一年的努力,2001年减至13天,2002年海尔的目标是将库存15个

亿降为3个亿;从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降

低;

海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并,实施

统一采购,以达到最低成本下实施JITjustintime采购;大到几百

元的设备,小到办公用品如螺丝钉,圆珠笔等进行统一采购操作,实

施统一采购后使部分零部件降价达5%-8%,对于大型企业集团的采

购,海尔的效益是非常可观的;

海尔是这样布置物流的：目前海尔的7个工业园主要分为三

个部分：1以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地,利用廉价

的劳动力,利用成本与低廉的海运进行出口;2以合肥为主的工业园

包括在广东、贵州的工厂,形成本地化的生产基地,节省物流成

本;3以美国为代表的包括其他海外10个工厂,形成本土物流,集基

地、生产、采购、销售全部本土化,使物流成本大幅度降低;

在取得收益的同时,海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下,

但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出

现了偏差,使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问

题;

分析原因如下：

1海尔的物流没有社会化,还在延续“大而全”、“小而全”

的生产模式和经营观念,使货运呈现货源封闭状态,增加了营运成

本;

对于物流基础设施,海尔巨资建设了青岛立体仓库,但对于遍

布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库

改造,面对物流信息系统ALIS卫星在途定位系统GPS电子地图GIS

电子数据标准化EDI海尔更不可能进行大规模投资,因为海尔的战

略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业;

2、海尔采取青岛工厂或各地生产基地----各地区域配送中心

----销售商或海尔形象店;

其中工厂—配送中心干线运输由于海尔便于调度管理,将业务交给

自己的车辆或签约大型车队,对于零散车辆不于考虑,这使得运输

价格居高不下;

区域配送中心向销售商采取配送制,配送指令由各地工贸公司

下达,由于配送中心无法事先得知产品去向,只能依靠当地配送企

业,但费用结算统一由物流推进青岛本部结算,这就使得当地配送

企业将垫付资金成本追加到配送费用中,例如西安的大一物流公司

在2002年6月还在追要2001年的配送费用,并在以后的配送中不

得不将资金成本考虑进去;

3、对于本不属于家电物流特点的IT产品,海尔强为所难,适

得其反;

2001年3月,海尔取消各地的电脑分公司,改为大区制；将电

脑事业部的资金流和物流收回,分别并入工贸公司和集团的物流本

部,由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售,并拿出5％的利润

给上述两个部门,以获得相应的资金流和物流的支持;

其实3月整改后,相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快,

反而更慢了;原来发一批货到山西,通过北京分公司,可能1天就到

了,只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后,

时间要长好几天,而且费用也增加到了几百元;IT物流周转频率

高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道

所扭曲;

另一方面,海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和

统一运输后,表面上共享了平台,但由于规模没有上来,机制又不灵

活,反而造成采购成本过高,这直接影响了海尔电脑的价格政策;

美的的物流运作－－物畅其流、安得物流

相对于广东顺德美的集团来讲,安得物流对于很多人还比较陌

生,物流行业较强的针对性,服务客户的不同使安得“润物细无

声”;其实同海尔相同,在1999年未,美的集团就将物流放到战略

位置,如果说海尔是把物流作为降低成本的机器,美的集团则把物

流作为一个赚钱机器;2000年1月美的集团通过控股成立了安得物

流公司,把物流业务剥离出来;安得物流公司作为美的集团一个独

立的事业部,成为美的其他产品事业部的第三方物流公司,同时也

作为专业物流公司向外发展业务;美的集团安得物流公司副总经理

卢立新说,美的的其他事业部可以使用安得物流,但是也可以选择

其他的物流公司;

在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售

物流集成服务商;供应链技术顾问专家,并成功的使现代物流运用

在实践中,借助美的销售网络,不断的接纳新的血液,2002年,安得

已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略

合作伙伴关系;

全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架;安得目前在全国建

设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖,全部实现信息化管

理,实行一票到底的管理模式;管理遍布全国的100多个仓库,以基

于internet的信息系统进行高效的信息互动管理;建立了顺德、

南京、西安、北京、上海等十个物流中心,因为美的给予安得的是

物流整体费用,所以这个成本一但签定后就不可更改,所以安得必

须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解,这样才能

取得利润;

由于跟随美的,使得安得在68个城市建立设立了业务网点,就

是由于这些网点,安得让众多的需要将物流外包的企业选择了安

得;

美的与物流流程为：

1、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况,在途情况能

够使企业总部随时掌握自己的物流状况,安得并通过ALIS系统提

供详细24小时在线报告;

2安得可以将不同客户的货物拼装运输,这样大量的节省了运

输成本;

3在区域物流中心,安得可以自如的调配仓储资源,使6、7、8

月份空调、同2、5、10月份的彩电、5-10月份的海螺型材充分调

配,安得可以大规模投资进行仓库的更新改造,将货架、叉车、托

盘等工具提高使用率,因为这样可以带来现实的收益;

4美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电

事业部、橱具事业部,对于他们的物流以市场为参照,对于每次的

运输或配送报价都要由事业部来审核,所以安得充分的利用社会资

源,寻找最低、最合理的价格;并使其运输体系向社会公开;

安得成立之初,反对的人不少,其中有专家,有同行,也包括美

的集团内部高层人员;因为他们认为美的擅长的是做家电,物流属

于非核心业务;安得也曾经犯过急功近利的错误,想“空手套狼”,

但终于没有误入歧途,而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了

安得物流前进的基础;

以上美的与海尔的物流状况只是中国企业物流比较典型的缩

影;

与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同,以伊莱克斯为代

表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产,他们将物流完全

外包给第三方物流企业,第三方物流服务商为他们提供整个或部分

供应链的物流服务,以获取一定的利润;

大多数业内人士都认为,现在还很难说自建物流系统、第三方

物流或其他物流方式到底谁优谁劣;自建物流体系给企业节约了成

本、带来了市场竞争力；但是,企业自建物流系统也存在很多问题,

最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力,相对来说,企

业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱；而且,单个企业建立

的物流系统很难达到一定的规模;而取得规模效益,正是第三方物

流的优势所在;

通过对于中国物流企业分析,中国物流的收益85%来自基础服

务,运输占53%,仓储占32%,增值服务和物流信息服务与支持物流

的财务服务收益只占15%;对于货物拆拼箱、贴条码标签、零部件

配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情;

但是,第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定

制的,多数方案不能复制,不具有广泛性和适用性;由于我国目前从

事第三方物流的企业数量过少,第三方物流市场尚不成熟,所以不

少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度;广东

大多数国内营销的主管达到共识,广东的家电制造业已完成了“北

伐战争”,占据了大部分国内市场,但是广东的商业未能适应制造

业,伴随广东企业走向全国;由于没有找到统一全国的销售渠道,不

少企业被迫扯起了庞大营销队伍,最高的多达1万多人;未来会

“两条腿”走路,一方面,依靠第三方物流,另一方面,自建配货中

心、分销仓库,来提高配货、铺货能力;

“物流冰山说”的早稻田大学的西泽修教授对于现代企业关

于物流的核算,曾提出很多方法解决,对于现代企业会计制度中单

列“物流成本”,使隐藏在冰山下的70%的隐含成本计算出来,这样

就可以利用社会的力量,以及企业自身的觉醒,唤醒企业物流;应该

说这是中国企业物流向现代物流靠拢的根本解决办法;