三里屯5p

阿迪达斯多种战略实施

⼀个没有顾客的模拟店铺、带有阶梯的教室……12⽉16⽇，阿迪达斯在上海虹桥天地写字

楼中，宣布其全球⾸家零售学院开业。这个占地2000平⽅⽶的学院，即将承担为阿迪达斯中国

区培养销售⼈才的任务。

零售这个项⽬⼀直在我们构思中，去年年底我们觉得可以做了，今年开始找地⽅。它的最

终想法和概念对我们来说尤为重要。”阿迪达斯集团⼤中华区⼈⼒资源副总裁忻皓辉告诉21世纪

经济报道记者。

从2006年阿迪达斯进⼊中国，开业第⼀家⾃营店以来，过去⼗年以来，阿迪在中国已开业1

万家门店。忻皓辉坦⾔，在过去⼗年的增长中，⼈才远远供⼩于求。

在传统零售业遭遇电商冲击的当下，作为零售⾏业的代表企业之⼀，阿迪却提出到2020年

完成12000家店的规划。这就要求其在未来4年中，需要每年新增500家店。

这也需要线下门店有强劲的竞争优势，如寻找差异化、提供更优质的服务。⼈才培育战略

的提出，也是为阿迪实现⼤中华区2020年“⽴新”战略奠定基础。

补⾜⼈才需求

忻皓辉告诉记者，门店的快速扩张对零售⼈才储备提出了很⾼要求。在⼤中华区⽬前逾⼀

万家门店中，阿迪达斯直营店数量约200家，集团零售员⼯超过2000⼈。

在当下⼈⼒市场，⼤学⽣就业并不会将零售作为最优选择，⾏业⼀直以来⾯临⽤⼈难问

题。零售学院的建⽴，让其有机会尽快吸收知识，并有机会成为店长，这对吸引优秀的年轻⼈

就业有⼀定帮助。零售学院开业当天，现场学员便以年轻⼈为主。

若将零售看成⼀项单独的业务，其产品是课程，这也是零售学院最关键的部分。在此基础

上，阿迪将课程与实⽤结合起来，在零售学院中设置了⼀家模拟店铺。

模拟店铺没有顾客，但其陈列、产品与普通店⾯相同。学员可将学到的内容在模拟店铺中

进⾏实际操作。过程中，学院会发现课程与实际操作的区别，便于培训有针对性地进⾏。

课程内容⽅⾯，介绍共分为三个维度，⼀个是按学员的级别区分，即销售员、⾼级销售员

到主管、店长等；第⼆是公司零售体系中的5P，即People（⼈员）、Product&Service（产品

与服务）、Profit（利润）、Process（流程）、Premis（经营场所）；第三个即时间、关注

学员⾃⾝，对新进员⼯，关注的并⾮团队希望他们被培训什么，⽽是他们希望在不同的时间维

度学到什么。

在师资⼒量配⽐上，有阿迪⾃⾝的零售培训团队，培训师不⼀定全职，可能是内部的资深

员⼯，包括有意愿做传帮带的店长、区长。

这不是⼀个⼈⼒资源项⽬，⽽是⼀个公司项⽬。”透露，阿迪达斯⼤中华区零售副总裁也深

⼊参与，包括模拟店铺的货品陈列在内，都是零售团队负责。

提速战略

此举更直接的意义在于加快阿迪达斯在⼤中华区的零售⽹络拓展。

阿迪达斯集团⼤中华区董事总经理告诉21世纪经济报道记者，为进⼀步巩固阿迪达斯在⼤

中华区的品牌地位，公司提出了2020年⼤中华区“⽴新”战略，三⼤战略⽅针为重点城市、速

度、资源开放。

在重点城市上，阿迪达斯选择在全球六⼤重点城市之⼀的上海启动。在他看来，上海有望

成为亚洲未来的运动和时尚潮流中⼼，是重要的创新理念试验基地。

速度⽅⾯，零售学院储备店铺经理计划将使门店经理培训期从27个⽉缩短⾄18个⽉，为阿

迪达斯快速培训、输送⼈才。

资源开放⽅⾯，阿迪致⼒于通过特许经营模式，将业务从批发向品牌零售转变，对经销商

员⼯进⾏培训，提升其对品牌的理解。

据了解，这种培育模式未来还将推⼴给合作伙伴的店铺，让消费者⾛进门店后，不会去分

别是阿迪⾃营店还是经销商店铺。

公司2017年会主要提升⾃营店铺能⼒；2018年开始，会逐渐扩散⾄客户伙伴。“这是我

2017年的想法，希望可以快速复制。在最初的⼏个⽉⾥，先把这套体系做成熟再去复制。”

更长远的想法是，未来也有可能将这部分课程商业化。但现阶段，零售学院刚刚起步，忻

皓辉表⽰更重要的是⽴⾜当下，把零售学院做好。

⾄于如何把⼈才培育成本转化为销量，⾼嘉礼表⽰，零售学院加强学员在所有渠道中的领

导地位，为消费者提供更好体验，这将有助于销量增长。更重要的是，如何快速⾼效培育⼈

才，节省时间资源投⼊，降低⼈员流失。

2012年到2015年，阿迪达斯整体营收增幅分别为15%、7%、10%及18%（剔除汇率因

素）。与此同时，⼤中华区在阿迪达斯集团营收中的⽐重也从2012年的11%增加到了2015年的

15%。2016年前九个⽉，⼤中华区销售额增长28%。

对此，今年的⾼增长源于阿迪达斯的增值业务布局。如2016年扩⼤零售⽹络，开设数家重

要新门店，覆盖⼀线城市和新兴城市；并在⾹港开设⾸个品牌中⼼、⼴州开设全球⾸家阿迪达

斯⾜球旗舰店、上海的全球⾸家阿迪达斯YoungAthletics门店、成都的全球⾸家跑步旗舰店

等。

接下来⼀段时间内，阿迪将继续推出互动性的市场活动、开设新店铺，并启⽤新的门店模

式。⽽⼈才储备作为业务增长的基⽯，或许将为其提供源动⼒。

以Homecourt为概念设计的品牌中⼼，代表了哪些最新零售趋势，⼜预⽰了阿迪达斯在中

国市场的哪些零售战略？

2014年伊始，阿迪达斯在北京三⾥屯启动全新的品牌中⼼，它不仅是阿迪达斯全球最⼤的

⼀个品牌中⼼，⽽且是第⼀个运⽤Homecourt概念的品牌中⼼。主场是阿迪达斯最新的门店理

念，这是⽣于北京且被中国市场率先拥有的新型品牌中⼼，它代表了我们所观察到的最新零售

趋势，也显⽰了阿迪达斯在中国市场零售战略的⾛向。

趋势：品牌深度、⼴度并驾齐驱

在这个以体育场主场为设计概念的门店⾥，我们可以从中看到品牌所预见的⼏⼤零售趋

势：

在每⼀层设计中⼼鞋类区，代表鞋类产品将成为阿迪达斯发⼒的重点品类；

阿迪达斯⼦品牌中，以NEO、阿迪达斯经典(adidasOriginals)为代表的运动时尚系列拥有更

多的展⽰空间，预⽰了运动时尚系列市场的快速增长；

针对⼥⼦细分市场的⼥⼦运动表现系列产品被专门展⽰，显⽰了⼥⼦运动产品市场⽇益重

要的地位；

虽然逐渐多了时尚的元素，但在门店与消费者的沟通中，阿迪达斯始于体育、植根于体育

的核⼼将不断被加强，这是品牌的深度；

“店中店”的设计让“adidasisallin”的品牌理念贯穿整个门店，在这⾥，消费者不仅可以找到

专业体育产品，更可为家⼈选到舒适、时尚的服装鞋类产品，这是“⼀店式、⼀站式”的购物体验

——消费者购物将不再只买⼀件单品，⽽是从头到脚的搭配。这就是品牌的⼴度。

⼗⼏年前，阿迪达斯便开始细分旗下品牌，现已拥有提供专业运动产品的运动表现系列;运

动结合时尚的阿迪达斯经典(adidasOriginals)、adidasbyStellaMcCartney、NEO;针对⾼端市场

的Y-3、PorscheDesign等的全⽅位品牌组合。

细分品牌的策略执⾏多年以来，各⼦品牌拥有差异化的定位，针对不同的消费群体有⾮常

细分的市场，促进了集团整体业务的增长。2013年前三季度，⼤中华区销售收⼊增长7%，运动

表现系列和运动时尚系列成为增长的主要驱动⼒。

沟通：全⽅位体验加深消费印象

在门店设计上，如何让消费者不仅⽅便购买到产品，更能够感知阿迪达斯品牌的核⼼信息

和⽂化？

借助Homecourt门店理念，我们打造了产品展⽰、品牌与消费者沟通的四⼤主要区域：中

⼼鞋类区营造了⼀个释放赛场能量聚焦的中⼼区域;隧道式⼊⼝如同⼀个⼤门，带领消费者融⼊

到体育⼤赛之中;中央⼤厅展⽰了阿迪达斯各个品类及⼦品牌的店⾯风格，并与消费者充分互动;

球队室是店内的试⾐间与社交区域。

虽然是线下零售门店，但我们会从消费者体验的⾓度去思考，哪些互动技术及服务能够⽅

便他们。在Homecourt概念品牌中⼼北京三⾥屯阿迪达斯品牌中⼼⾥，我们提供了崭新的消费

者体验⼯具Shoebar。它是⼀个设有两个触摸屏的互动展⽰桌，可以帮助消费者们找到适合⾃⼰

的产品或为他们提供更多的信息。

消费者可以在触摸屏旁的桌⾯上摆放鞋⼦。通过RFID射频识别技术，系统可以识别出该产

品，并在触摸屏上显⽰出该产品的3D影像。消费者可以将鞋⼦画⾯放⼤，从不同的⾓度进⾏观

看，甚⾄还可以深⼊地了解鞋⼦中应⽤的技术，从⽽了解鞋⼦将如何帮助他们作出最佳运动表

现。

Shoebar(鞋吧)还镶嵌了Shoefinder(搜鞋引擎)技术——消费者只要回答3⾄5个问题，就可

以获取符合他们需求的产品推荐。

未来，我们并不排除进⼀步结合线上和实体店购物，例如线上下单、线下门店提货。我们

的最终⽬标就是保证能够服务我们所有的消费者，⽆论是在线的还是实体店⾥的，购物体验将

是⼀致的。

皓华格勒认为细分化零售战略是阿迪达斯在华全局零售扩张计划的⼀个部分，很好促进产

品的售卖销量。⾃2010年推出发展零售战略以来，阿迪达斯已经开设了两千多家门店。现阶段

全国范围内的阿迪达斯门店数量已逾⼋千，多数位于⼆、三线城市。