qc

QC基本知识

一．质量管理与QC小组活动

㈠QC小组的概念和特点

⒈QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职

工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以

改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织

起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组

织形式，是职工参加企业民主管理的经验与现代科学管理方

法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技

术革新小组有所不同。

QC小组与行政班组的主要不同点在于：

⑴组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工

与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层

的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按

照兴趣感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组

织。

⑵活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织职工完

成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小

组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效

益为目的而组织起来开展活动的小组。

⑶活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本

班组内进行；而QC小组可以在行政班组内活动，也可以是

跨班组、跨部门组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。

QC小组与传统的技术革新小组也有所不同，虽然有的

QC小组也是一种搞技术革新的组织，但传统的技术革新小

组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题

要比技术革新小组广泛的多，而且在活动中强调运用全面质

量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。

2、QC小组的特点

QC小组有以下几个特点

⑴明显的自主性。QC小组以职工自愿参加为基础，实

行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高。

⑵广泛的群众性。参加QC小组的成员不仅包括领导

人员、管理人员、技术人员，而且要注重吸引生产、服务工

作一线的员工参加。广大员工在QC小组活动中群策群力分

析问题，解决问题。

⑶高度的民主性。QC小组长可以是民主选举的，可以

由QC小组成员轮流担任课题组长；在QC小组内部讨论问

题、解决问题时，小组成员是平等的，不分职务与技术等级

高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益。

⑷严密的科学性。QC小组在活动中遵循科学的工作程

序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据

说明事实，用科学方法分析与解决问题。

㈡QC小组在实施全面质量管理中的作用

QC小组充分体现了全面质量管理的全员参与和持续改

进的特点，遵循PDCA循环的科学程序，运用统计方法和其

它科学方法分析问题、解决问题，因此，QC小组活动是实

施全面质量管理的有效手段，是全面质量管理的群众基础和

活力源泉。实施全面质量管理，可以通过QC小组的形式，

把广大职工群众发动和组织起来，不断发现问题、分析问题

和解决问题，以不断夯实质量管理的基础工作，促进质量管

理水平不断提高。

二．QC小组活动的启动

㈠组建QC小组的原则

组建QC小组是启动QC小组活动的第一步。组建QC

小组的工作做的如何，将直接影响QC小组活动的效果。为

了做好组建QC小组工作，一般应遵循“自愿参加，上下结合”

与“实事求是，灵活多样”的原则。

⒈自愿参加，上下结合

“自愿参加”，是指在组建QC小组时，小组成员对QC小

组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，并产生了自觉参

与质量管理，资源结合在一起，自主地开展活动的要求。这

样组建起来的QC小组在开展活动中能充分发挥员工的积极

性、主动性和创造性。小组成员在小组活动中，进行自我学

习，相互启发，共同研究，解决共同关心的问题，实现自我

控制、自我提高的目标。

强调自愿参加，并不意味着QC小组只能自发地产生，

更不是说企业的管理者就可以放弃指导与领导的职责。这里

讲的“上下结合”，就是要把来自上面管理者的组织、引导与启

发职工群众的自愿相结合，组建本企业的QC小组。没有广

大职工群众自觉自愿参加QC小组活动，QC小组活动就会

停滞不前，QC小组活动就没有生命力。

⒉实事求是，灵活多样

由于各个企业的情况不同，在组建QC小组时要从企业

实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划

QC小组的组建工作。当广大职工对QC小组活动的认识还

不清楚，积极性还不高的时候，不要急于追求“普及率”，一哄

而起地组建QC小组，而是先启发少数人的自觉自愿，组建

少量的QC小组，指导他们卓有成效地开展工作，并取得成

果。这就可以为广大群众参加QC小组活动起到典型引路的

示范作用，让广大群众从身边的实例中增加对QC小组活动

宗旨的感性认识，加深理解，逐步诱发其参与QC小组活动

的愿望，使企业QC小组像滚雪球一样地扩展开来。

由于各个企业的特点不同，一个企业内部各个部门的特

点也不同，在组建QC小组时，形式可以灵活多样，从解决

实际问题的需要出发，组成适宜类型的QC小组，以方便活

动，易出成果。不要搞一个模式，一刀切。比如：生产部门

组织技术攻关型的QC小组；后勤部门组织服务型的QC小

组；管理部门组织管理型的QC小组。

㈡组建QC小组的程序

为了激发起员工自主参与的积极性，组建的程序显的很

重要。一般不外乎以下几个步骤。

⑴了解其他QC小组的活动情况。可以向企业内其他小

组学习，或者参加一些培训班、成果发布会。

⑵阅读有关QC小组的出版物。购买有关QC小组的书

籍等，了解QC小组如何开展活动，对QC小组活动有一个

总体的印象和感性认识。

⑶与有关领导交谈、沟通。有关领导和管理者要主动的

与希望成立QC小组的员工交谈，向他们就有关规定和制度

进行解释，调动大家参与小组活动的积极性。

⑷QC小组组长可由小组成员自己选举，也可以轮流担

当，除了攻关型的小组，一般不要由上级指定。

⑸小组成员一般要控制在10名以内，人数太多了可以

分成几个小组，彼此分工协作或选择不同的题目。

⑹给小组命名。命名时，不必拘泥于形式，可以用班组

名称命名。例如：“XXX钻机组”，“XXX测绘小组”；还可以根据

所选择的课题来命名，例如：“XX线隧道施工图QC小组”，“XX

线XX站风雨棚QC小组”。

有些企业的QC小组名称，较为活跃，对年轻的员工有

着较好的启发及吸引了，如：“梦小组”，“节奏小组”等。

有了上述内容，就可以到企业的主管部门去注册登记

了。

㈢QC小组的注册登记

为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。

注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编

号和统一保管。QC小组的注册登记不是一劳永逸的，而是

每年要进行一次重新登记，以便确认该QC小组是否还存在，

或有什么变动。

这里要注意，QC小组的注册每年进行一次；而QC小

组活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在开

展活动之前都要进行一次课题的注册登记。两者不可混淆。

在QC小组注册登记时，如果上一年度的活动课题没有结束，

还不能注册新课题时，应向主管部门书面说明情况。

三．QC小组活动的推进

㈠QC小组组长的职责及对其要求

QC小组组长是QC小组活动的最基层的推进者，是QC

小组的核心人物。一个QC小组能否有效地开展活动，组长

起着重要的作用。QC小组长可以是自荐并经小组成员认可

的，也可以是由小组成员共同推举的。

QC小组组长的基本职责，就是组织领导QC小组有效

地开展活动。其具体职责可概括为以下三个方面：

⑴抓好QC小组的质量教育。开展QC小组活动，应自

始至终抓好教育不放松。通过教育，增强全体组员的质量意

识、问题意识、改进意识、参与意识，加深对QC小组活动

宗旨的理解。通过教育，使组员对开展QC小组活动的科学

程序和有效方法能正确理解，并会结合活动实际灵活运用。

教育是要通过多种形式——包括听课、成果交流、活动实践

中学习等。不间断地进行，以使教育成果不断巩固，教育内

容不断深化，从而不断提高小组活动的水平和小组活动的有

效性。

⑵制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。QC小

组长还应在活动中注意检查活动计划的实施情况，发现偏

差，及时与组员一起研究纠正补充措施，以保证预定目标的

实现，或必要时修订原计划，报主管部门批准后实施。在制

定QC小组活动计划时，组长要注意使活动内容与形式多样

化，既有共同的学习研讨活动，又有分头的改进与改善活动，

还可以把一些交往活动穿插其间，为组员创造一个宽松愉快

的工作环境。

⑶做好QC小组的日常管理工作。QC小组长要按照企

业制定的QC小组活动管理制度，经常组织全体组员开展

QC小组活动，做好活动记录，组织、整理好要发表的活动

成果报告，并注意组织活动总结，以不断改进小组活动方式，

提高活动的有效性。

QC小组组长在QC小组中的地位与职责，决定了要做

好一个QC小组组长所应该具备的一些条件，也就是对他的

一些要求：

①是推行全面质量管理的热心人。

②业务知识较丰富。在QC小组活动中，QC小组长不

但是组织者，还要能当“先生”，带动组员不断提高技

术业务素质。

③具有一定的组织能力。QC小组长要能够调动组员的

积极性和创造性，善于集思广益，团结全体组员一道

有效地开展工作。

㈡推进QC小组活动应做好的工作

企业管理者要有效地推进本企业QC小组活动深入持久

地开展，主要应抓好以下几个方面的工作：

⑴自始至终抓好质量教育。质量教育应结合实际反复强

调并详细说明QC小组活动的目的，以及开展QC小组活动

的科学思路和方法；应从正反两方面讲明活动中（包括方法

运用中）应注意的一些问题。教育的方式可以灵活多样，教

育内容一定要有较强的针对性，时间不长，要有实效。

⑵提供开展活动的环境条件。根据每个QC小组活动计

划的安排，为他们提供开展活动必要的时间、场所及所用的

工具，不要使QC小组正常活动因此受到影响。

⑶对QC小组活动给予具体指导。首先，应对各个小组

的选题给予关注，看看课题是否符合QC小组的实际情况，

是不是小组力所能及，必要是可提出调整课题或成员的建

议。其次，在小组开展活动时当好参谋。如果改善活动出现

问题或遇到困难，应帮助他们分析原因，进行必要的协调，

使活动能继续进行下去。最后，在QC小组活动取得成果时，

应及时听取成果报告，并给予具体的评价和鼓励。必要时，

可对其整理的成果报告给予一定的指导。

总之，企业领导与管理者对QC小组活动要多宣传，多

关心，多指导，多鼓励，不要求全责备，要千方百计保护群

众开展活动的积极性，激发群众的创造性和主动性。至于活

动中的问题与不足，只要实事求是地认真对待，给予及时的

分析、指导，是可以逐步解决的。

四．QC小组活动在全企业的推广

组织好QC小组活动成果的发表交流，是在全企业推广

QC小组活动的有效方法。参与发表交流活动的不仅是QC

小组成员，而且应该做到企业领导者、管理部门和全体职工

都参加。

㈠QC小组活动成果发表的作用

⑴交流经验，相互启发，共同提高。在成果发表会上，

许多小组发表成果，谈经验体会，就是为每个QC小组学习

别人的经验、寻找自己的差距提供了条件。通过成果发表会

的提问答辩，可以起到相互交流，相互启发，共同探讨，取

长补短，集思广益，共同提高的作用。

⑵鼓舞士气，满足小组成员自我表现实现的需要。QC

小组成员在大庭广众下发表自己活动所取得的成果，并取得

领导、专家和广大职工的承认，给小组成员以自我表现实现

的机会，尤其对许多在生产、服务现场工作的职工是很难得

的。这必然会增强QC小组的荣誉感和自信心，进一步鼓舞

士气。给今后的活动增强动力。

⑶现身说法，吸引更多职工参加QC小组活动。通过

QC小组成员讲述自己活动的过程与取得的成果，可以拉近

QC小组与广大职工之间的距离，有说服力地解除人们对

QC小组活动的种种疑虑2，从而吸引更多的职工参加到QC

小组活动中来。

⑷使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基

础。通过成果发表会，QC小组成果得以公诸于众，让专家

和听众一起来评价。这样就可以增大评选优秀小组和优秀成

果的透明度。使评选的优秀小组和优秀成果具有广泛的群众

基础。

⑸提高QC小组成员科学总结成果的能力。QC小组为

了更好地在成果发表会上向大家介绍自己活动的成果，全体

成员就要认真地回顾活动的整个过程，总结经验教训，整理

好成果报告。这对于小组成员来说，也是一次在实践中再学

习和培养能力的过程，可使QC小组成员不断提高科学总结

成果的能力。

㈡组织好成果发表的注意事项

⑴发表形式服从于发表目的。为了更好地发挥成果发表

的作用，提倡不同特点的成果运用不同的形式发表，不搞一

个模式。在部门的发表会上，可以运用一张纸、实物对比、

突出小组特色和活动的重点内容介绍等，以求实效；而对企

业或更高级别的成果发表会，可提出一些统一要求，如要上

报成果报告材料，要带投影胶片或幻灯片等。发表时间一般

为15分钟，并有5—10分钟的提问答辩时间等，具体发表

形式也可以根据小组的实际，灵活多样。

⑵发表会的主持人要积极启发倡导听众对发表的成果

提出问题，由发表人进行答辩。这样可以活跃会场气氛，起

到相互交流，共同探讨，互相学习，共同提高的作用。

⑶每个成果发表答辩后，应由担任评委的专家给予客观

的讲评。讲评中肯定小组成果的优点、好的经验和做法，又

实事求是地指出成果中的不足和问题，并指出应如何改进。

这样可以使每次成果发表会都成为一次结合实际的教育机

会，使与会者得到一次学习和提高的机会。

⑷组织者要尽可能请与成果发表会同一层次的最高主

管领导参加会议，听取成果发表会后即席讲话，为发表成果

的QC小组鼓劲。如有可能，请领导人为获奖的优秀QC小

组颁奖。

㈢对QC小组的激励

采用恰当的方式对通过活动取得成果的QC小组进行激

励，不仅可以鼓舞其继续活动的热情，而且可以吸引更多的

职工参加QC小组活动。

激励的手段是多种多样的，应根据职工的实际需要和企

业的实际情况选择恰当的手段，以收到实效。

⑴物质激励。这是最基本的激励手段，包括奖金、加薪

等。

⑵精神激励：

①荣誉激励。这是满足人们尊重需要的激励手段，

包括授予荣誉称号，发给荣誉证书。

②培训激励。这是满足职工特别是青年职工求知需

要的激励手段，包括系统的知识培训，外出参加

较高层次的发表交流活动等。

③组织激励。这是指运用组织责任和权利对职工进

行激励，包括得到提拔和调到更重要的岗位工作

等。

④关怀与支持激励。这是指企业领导亲自关心和支

持职工的QC小组活动，包括参加QC小组成果

发表会，为优秀QC小组颁奖等。

五、工具简介

㈠因果图

制作因果图分两个步骤：

分析问题原因/结构、绘制因果图。

1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因

素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料

法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具

体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、

小要因必须使用价值判断（如…不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原

因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人

的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原

因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，

请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时现

场现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归

类。）

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最

末端原因；

2、因果图绘图过程

A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主

骨

B、画出大骨，填写大要因

C、画出中骨、小骨，填写中小要因

D、用特殊符号标识重要因素

要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中

骨与主骨平行

因果图使用步骤

1)查找要解决的问题；

(2)把问题写在鱼骨的头上；

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地

找出问题；

(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

(7)针对问题的答案再问为什么？

(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出

这些问题的原因，而后列出解决方法。

例图：

㈡对策表

1、对策表概述

对策表，又名措施计划表，是针对质量问题的主要原因

而制定的应采取措施的计划表。可广泛适用于各种质量控制

活动中，用以针对质量问题(或原因)制订对策或措施，作为

实施时的依据。

对策表是执行的依据,即必须按照对策表规定的内容执

行。通常,对策表是在因果分析图的基础上,根据存在质量问

题的原因制定适当措施、对策,以期质量问题获得解决。

对策表是一种矩阵式的表格。其中包括序号、问题(或原

因)、对策(或措施)、执行人、检查人(或负责人)、期限、备

注等栏目。

2、对策表的使用原则

⑴制定对策表的程序是：首先根据需要设计表格，填好

表头名称。然后，在讨论制定对策(或措施)后，逐一将有关

内容填入表内。

⑵填写对策表各栏目的具体内容时，应注意前后相对

应。如第2栏填写一条问题(或原因)之后，可以与其他一条

或几条对策(或措施)相对应。对策(措施)要尽量具体明确，有

可操作性。

例表：

六、PDCA

㈠概念

PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模

型，最早由休哈特（rt）与1930年构

想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）

博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于

持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循

的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计

划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA

循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检

查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样

的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程

序。

全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，

这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工

作，都要运用PDCA循环的科学程序。

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，

其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术

和方法。

㈡PDCA循环的特点有三个：

1、各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大

环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，

如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环

是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实

和具体化。

2、每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，

而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意

味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水

平有了新的提高，如图8-5所示。

3、在PDCA循环中，A是一个循环的关键。

P（计划）：

工作计划、策划（职责、目标、人、机、料、法、环、

测5W1H）；

D（执行）：

明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）

资源保证；

信息交流和沟通（对内、对外）；

执行：符合性、痕迹管理；

C（检查）、A（纠正）：

检查和持续改进；

目标、指标完成情况的定期验证；

法律法规符合性评价及整改；

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并

适当推广、标准化；

失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PD

CA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的

进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入

下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎

逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管

理的基本方法。

㈢PDCA的循环特点

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更

加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环

PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整

个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、

班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己

的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面

又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的

分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着

同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工

作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。

(2)不断前进、不断提高

PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生

产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、

再提高，不断前进，不断提高。

(3)形象化

PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。

七、铁一院队优秀QC小组成果申报材料的要求

㈠QC小组活动记录的重要性

QC小组活动程序是按照PDCA循环的活动规律进行质

量改进的。小组记录是小组开展活动的过程记载，活动记录

应完整、真实地反映活动的全过程。如采取什么方式进行现

状调查，活动的目标是如何设定的，采用何种工具进行原因

分析，制定对策措施小组成员怎样讨论、发言的等等，这些

活动过程的内容都应在小组记录中反映出来。QC小组活动

记录的作用，在于能够真实地反映小组活动情况，也是整理

成果报告的基础素材。在评选优秀QC小组时，活动记录占

评分比例40%。通过小组记录可以判断是否按PDCA程序

正常地开展活动，以及其真实性。

目前，我们一些小组活动记录大多是项目解决技术问题

的讨论记录，或者是每一次活动内容了了几行字。不能体现

针对课题从现状调查、原因分析、制定对策、对策实施、效

果检查到总结巩固措施的各阶段活动内容。

因此，小组在总结好成果报告的同时，应有一个与报告

内容对应的活动记录。

㈡选择课题宜小不宜大

QC小组活动课题应体现“小、实、活、新”的原则，以小

为主，选定课题应是小组根据自身条件，通过共同努力能够

解决的问题。课题名称要针对解决的问题，如开发铁路路基

桩基础处理计算软件。而我们有些小组选定的课题偏大，如：

铁路集装箱中心站创新设计。一个集装箱站有几个专业的创

新设计，包括站场平面布置创新、移动接触网创新、道路及

堆场铺面设计创新等，要解决的问题较多，放在一个课题去

总结，内容多，很难达到条理清楚，逻辑性强的要求。因此

以一个项目或一条线的勘察设计为一个活动课题，总结的成

果内容缺乏针对性，内容空泛笼统。不能反映课题存在的问

题，解决的方法、具体活动的内容，以及令人信服的课题成

果。还有部分小组以优质高效完成一个项目为课题总结成

果，此属于概念混淆。组织完成一个项目是一个正常的管理

工作，不应作为课题改进活动的内容。

㈢现状调查

通过对现状进行调查，找出课题存在的问题以及要解决

的问题的重要性。如何做好现状调查？小组应对本课题或同

类工程存在问题以及相关质量现状进行认真地调查，将调查

所收集到的数据进行整理、分析，找出存在的关键问题。现

状调查做得好，对课题设定目标，进行原因分析具有直接的

引导作用。因此现状调查应达到两个目的：一是从调查中掌

握小组所要解决的问题的严重程度；二是通过调查所收集到

的数据进行整理、分析，找出主要问题。

现状调查应注意的两点：

1.要用数据来反映调查的内容。如永固高速公路路面设

计改进，其现状调查应对既有二级普通路面的病害以及严重

程度进行调查，收集整理、分析数据，找出问题症结，达到

高速路面设计改进。

2.如果在选题时已经掌握了问题的总的情况，应该对问

题进行分析，阐述问题的现状，以及对完成课题的重要性，

为设定目标和解决问题提供线索。

目前，我们一些小组的现状调查归类的问题为设计难度

大，设计难度大不属于质量特性的范畴，因此不符合现状调

查的要求。小组应以质量问题为调查范畴，进行分类和排序。

㈣设定目标

设定目标就是小组活动要把问题解决到什么程度，也是

活动后检查效果的依据。目标设定应是客观的，具有可操作

性和可测量性，经过主观努力是可以达到的。

通常我们确定的目标缺少量化的反映，以合理、最佳、

满足要求等反映，缺少直接对比效果的依据。对我们反映活

动效果、评审成果说服力不强。

㈤原因分析

原因分析是针对现状调查找出的问题进行的因果分析。

原因分析的目的是让小组成员开动脑筋，假设影响问题的原

因，为解决问题提供思路。原因分析应充分彻底，分析的原

因能够直接采取措施。如钢梁跨度与截面宽度比值太大。

原因分析应注意：1、以现状调查的问题为不良结果进

行原因分析，两者间应有逻辑关系；2、运用正确的统计技

术表示因果关系，如因果图、系统图、关联图。

㈥确定主因

确定主要原因就是要从分析的所有末端原因中逐条进

行识别、确认，在确定每条末端原因是否为主要原因时，应

根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能根据它

是否容易解决来确定。目前我们多采用“分析论证方法”来确

定主因，所谓分析论证，就是对末端原因通过理论分析或经

验分析来判定。这种从理论上、技术上、经验上的分析，不

一定反映客观的事实，因此该方法属于主观判断方法。为了

客观地确定主因，我们需要探索采用现场调查、测试、试验

的方法，收集数据，判定是否主因。

㈦制定对策措施

制定对策措施就是针对原因分析后确定主因，分别制

定，一般采用对策表的格式反映出对策、目标、措施等实施

计划，值得注意的是对策表中的目标也应是量化，可测量，

可检查；制定的措施应具体，指导小组分步实施，取得分项

目标。

㈧对策措施的实施

成果报告应详细描述依据制定的措施实施过程的内容，

不应笼统的反映该过程，否则对取得效果和达到目标，说服

力不强。注意实施的内容与制定措施有关联性。每条对策实

施完，应再次收集数据，与对策表中所定的分项目标进行比

较，检查是否达到了预期的要求。

㈨效果检查

小组活动取得的成果应与制定的目标进行比较，总结改

进前后有形、无形效果，收集数据的方法应与制定目标一致。

㈩巩固措施

巩固措施即防止问题再发生的措施。巩固措施阶段应将

“对策表”中经实施有效的措施进行总结，纳入工作标准。我

们通常反映的内容如：搞好项目的收尾工作，及时进行资料

归档，成果总结鉴定，撰写技术总结等。这样的内容说明成

果还没有形成，总结阶段的工作还没有做，还不能说这是一

个QC成果。因此属于实质内容缺失。

综上所述，QC小组活动特点以及总结成果报告的要求：

1、选定课题后以小组的形式开展活动，活动内容遵循

PDCA程序，运用适用的统计技术反映现状调查的结果，原

因分析的因果关系，以及取得成果图标反映。活动从选定课

题、现状调查、原因分析…总结巩固措施共四阶段十个步骤，

各阶段以及相邻两步骤间具有直接的逻辑关系。

2、这些活动由小组记录全过程的活动内容，形成的记

录是小组总结成果的基础，也是评审小组活动效果的重要依

据。

3、一个好的QC成果阐述内容客观、实际，运用方法

具体、有效，起到作用可学习、可借鉴。

小组成果报告存在诸多问题的主要原因：

1.小组成员缺乏QC小组活动方法的基本知识，错误认

识较多。

2、没有针对课题实实在在按PDCA循环四个阶段逐步

开展活动。

3、总结成果没有小组活动记录作依据，而是靠回忆编

写整理，问题不突出，内容不具体，空泛笼统，无借鉴指导

意义。