组织理论

1111第十七章组织理论

组织是一个群体，它是一个由两上或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，

为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。

组织心理与行为的研究任务，就是利用群体中的组织结构与分工、权力与责任，以

及信息沟通与人际关系的协调手段，调动组织内每个职工的积极性，保证企业目的的

实现。

组织的任务有三条：

(一)规定每个人的责任；(二)规定各成员之间的关系；(三)调动组织内每个成员的积

极性。

从以上组织的概念和任务中，可以明确地看到，没有责任也就不存在管理，没

有责任制也就不成其为管理组织机构。正因为组织是一个群体，是一个大家为了共同

的目标和利益汇集起来的组合体，企业中每个成员对这个群体都承担着一定的责任，

大家共同努力，这就是组织的活动。责任就其实质来说，就是企业对每个成员规定

的应该担负的那一部分经营活动。为此，组织中的每个成员履行责任就是一种组织行

为。

从系统理论来看，整个社会是一个系统。一个公司、一个行业、-个企业，同样也

比可以独立成为一个系统。每一个组织实际上就是一个独立的经济结构系统。在这些系统

中又可分为许多子系统，形成母子关系，相辅相成，纵横交叉，结构严密，具有集合

性、相关性、环境适应性的有机整体。

企业中的每一个人，都处于一定的由领导所批准和建立的正式组织关系之中，因此，企

业中的人际关系与各种社会心理现象都与企业的组织结构有关。所以，组织行为学也要研

究企业组织结构的设置对企业内各种社会心理现象与生产效率的影响。

企业组织结构的设置是一个不断完善的过程，在科技革命的时代里，如果某一个企业的组

织结构停止完善，那么该企业就意味着行将倒退。

管理结构实质上是一种业务关系的等级。领导者为了建立企业的组织结构，首先

要编列出企业所要解决的所有问题的清单，确定它们的相对意义，并列或从属的关系，

以此建立组织关系的模式图，这是该项工作的必要组织成分。

组成模式图是包括所有职工、他们之间的关系以及被执行的每一项工作内容的符号图

式。它可以是静态的或动态的模型制作。静态的模型制作意味着检查系统的状态，回

答各种问题：X部门或A工程师隶属于谁领导，B工作人员对谁报告工作以及谁领导

他等等。动态的模型制作表现为评判组织的功能发挥过程。其中假设信息从外部进入

组织，进入什么地方，怎样流通，最后的结果如何。所以，组织模式图是企业中

信息流动的图示描述。在企业中通过编制组织模式图，可以发现组织内所有不协调的

地方，及时使之完善和匹配。

在决定为执行者实现之前，最好考虑到各种可能的复杂情况，并在组织模式图中

模拟它们，这就可以更明确地指定和补充每个工作人员的业务职责。

企业的组织结构类型可分：直线型组织、复杂的直线型组织，职能型组织、直线职

能型组织。

初级的直线型组织是指，在组织者的领导下按层次排列的人们所组成的群体，例如，组

(队)-车间-工厂--部门-->部。

复杂的直线型组织是指，一切初级组织在领导者的开创下被结合(两个、三个等)成一些部

门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位，等等。在线性组织内每个人仅有一

个领导者，并且服从的路线是自上而下的，任何地方也不交叉的。军队是线性组织的典

型例子。

职能型组织和线性组织一样，存在着各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个

职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。

线性职能型组织是兼有直线型和职能型二种性质的组织。它的一部分工作人员仅隶属于一

个人，其中线性原则占主导地位，而另一部分工作人员中，则是职能原则占优势，因而

隶属于许多人。

图17-1企业中的直线职能型组织机构

当前，直线职能型组织最为流行。上图(17-1)即为企业里现行的这种组织机构。

在图17-1中，工厂的主要管理权力集中在厂部，厂部集中到厂长。厂部各职能科室和

车间之间有业务指导关系，但并非领导关系，原则上不直接指挥车间。除了在职责、职

权所规定的范围内，直接处理一些日常业务外，有重要的决定要通过厂长、以厂长的名

义下达。车间主任要执行厂长的命令，并在车间内部行使集中指挥权，实行车间主任负

责制，车间下属的班组(工段)，同样要实行班长(工段长)责任制。层层负责、层层对上

一个指挥者负责，同时各部门、车间又相互协作，形成一个共同为完成企业目标为中心

的以厂长为首的行政指挥系统。

直线职能型组织结构的建立，是由社会化大生产客观条件所决定的。必须实行集中领

导，建立以厂长负责制为中心的具有高度权威的行政管理和生产指挥系统。

这种组织机构又名为层峰管理，即是一个宝塔形的上头小、下面大的层次分明、分工明

确，上下左右内外一致的六面体。层峰组织机构虽然职责分明，但是，层次累累，机

构臃肿。它是为了完成一定的目标而有意识地按计划组成的正规组织。它的特点是纪律与

服从，因而也难于调动与发挥下级的主动性、创造性，特别是无法满足人的心理上的高

级需要。

宝塔式层峰结构规定，决策是最高领导层的事，而工人只是按照组织确定的任务具体进行

作业(见下图17-2)。

管理的限度包括层次、幅度、距离等。因为一个人的能力与注意力总是有限度的，所

以在管理上也要注意一定的控制限度。适应的限度有利于发挥组织的作用，为此，企业

的组织结构的设置就要考虑到这一因素。

按照分层领导的原则，在一个企业里设多层次管理，一般大中企业的层次为三级

或四级，小型企业为二级。

幅度是指挥管理的面，就是一个企业在正常情况下，一位管理人员能够指挥多少

人员。一般情况下，企业最高领导人员所管理的下级人员3至6人比较恰当，第一

线生产班组所管理的下级人数以10至15人为宜，最多不超20人。一般来讲，下

级向上级汇报的人数是算术级数增加的，而需要上级加以调节以及相互发生影响关系

的人数，则是几何级数增加的。

在确定管辖幅度时，要考虑下列六方面的因素：

1、管理者管辖大量人员的能力。

2、所管辖活动的相同性或不相同性。

3、被管辖人员需要相互作用的频率和质量程度。

4、单位中新问题的发生率。

5、管辖标准。

6、下属分散的程度。

管理的幅度对一个组织结构形式有重要的影响。窄的管辖幅度确定了组织声要较

多的管理层次，组织结构呈"高耸"(tall)的形式；反之，宽的管辖幅度则结构呈"扁

平"(flat)形，管理层次可以减少。

综上所述，如果在一个企业中，管理层次过多，管理的幅度过宽、过广，无

论就一个人的精力、体力、心理、知识、经验，以及管理人员的品格与时间来说，

都是难以照顾得了的。管理层次多少的设置只有在一个管理者监督下级的工作量超过

自己的能力时，才有可能与必要增加。

-个企业的组织，设立多少层次，幅度管得多么宽，距离拉得多么长，都要根据据

企业的具体情况而确定，不能一概而论。

一般说来，层次过多，容易增加下级工作人员的压抑感，一方面上面的头过多，大

家向下压，下面应付不了；另一方面，原来应由下级承担的责任被上-级包揽去了，

冲淡了每一级的任务，难于发挥下级人员积极向上发展的精神，整个组织机构的工作

效率与经济效益也就提不高。

缩小层次、幅度与距离有以下几个好处：一是在一个大房间里集体办公，每天上班谁

到谁没到看一眼就知道了；二是领导布置工作随叫随到，不要转变抹角；三是汇报

工作研究问题方便；四是领导与被领导之间有什么信息，随时可以，容易消除隔阂，

增加感情，提高工作效率。

企业管理的职能，除了计划、组织、指挥、协调与控制之外，还应包括用人。

在企业的组织机构中，人员的配备，对研究与开发组织取得成功所起的作用是最大的。

如何选择与配备合适的人员，担任各级领导与负责专业管理，这是在技术-上和管理

上使才能、创造力和经验等各方面取得平衡的关键，这-关键也是达到高生产率的前

提。

挑选干部时要最大限度地考虑每一个工作人员的个人能力和品质，委之以一定的工作

责任。显然，在领导者和他的副职之间、在部门(车间)领导者与组(段、队)的领导

者之间不应该在任何情况下分派同样的责任。此外，一个新来顶替退休工人的青工，

一下子将他的前任所执行的整个责任都放在他身上也是不明智的。作为开始，限制责

任的范围是较明智的。

企业的组织结构在某种程度上应该反映出人员的个体特征。研究表明，企业组织

结构的发展与工作人员个性特征相联系的原则显得十分重要。

当前，科学技术在迅猛发展，社会在前进，环境在变化，但是我国企业中的组织却

在不断地老化，人员的素质、文化、技术、管理、思想水平都有不同程度的下降。

为此调整企业的组织结构、人员的配备就显得十分重要。

英国著名政治学家与历史学家帕金森教授，在大量调查研究的基础上，通过对当

时英国政治制度、政府机构的组成、人员的设置，以及机关企业的工作制度和工作

方法等方面的研究，于1958年写了一本令人发笑，又发人深思的《帕金森定律》一

书，根据他的定律，企业内之所以造成人浮于事，官僚主义严重的现象，其原因是

不称职的官员所造成的。因为，在不称职的官员面前可能有三种选择：一是申请退职，

二是找一个人来分担自己的工作，三是找两个水平低的助手。第一个办法，他是不

干的，这样一来他将失去一切，职、权、利都将落空。第二个办法也不行，因为

下级的能力一旦超出自己，万一上级需要补缺时，把他提上去了，自己的一切也要

落空。因此，只有选择第三个办法。这是最理想的办法，把自己的工作分给两个水

平比自己低的助手，这样既能把下级控制在自己的手里，又可使两个水平相等的助手

相互牵制，不可能成为自己的竞争对手。而这两个助手，也会如法炮制。这样一层

层发展下去，于是就形成了一个相互扯皮，办事效率低下的官僚主义机构。

企业组织机构的设置也与军队一样，都有一个指挥系统和参谋机构。

工作企业的司令部就是厂部各个科室，科室就是厂长为了做到有效的指挥，做好情报

搜集，进行决策，制订方案，协调关系，进行作战的参谋机构，参谋还要监督指

挥官下达命令的执行，努力使下级了解与贯彻指挥官的意图，并在意外情况下，提

出变更与增加计划的建议。

但是，随着国民经济体制改革的逐步深入，企业的组织机构就必须随着客观环境的变

化，保持一定的弹性，这就要有一个得力的参谋班子。为了使企业经营管理中能做

出快速的反应，以保持工作上的预见性、计划性、科学性、灵活性、稳定性，参

谋班子应该相当于一个咨询机构或智囊团、思想库，成为厂长的左右手。

通过实践经验和科学资料的总结，一个有效的组织结构都具有以下的特点：

(一)清楚地规定部门、队、组、小组等每个工作人员的义务和权利。

(二)工作人员的义务和权利是彼此相符合的，相互平衡的。

(三)权力路线是被明确标记出示的，即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。

(四)职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。

(五)选择、加工信息，作出管理决定和将决定传递给执行者的职能也是在额定的和估

计的可能范围内进行的。

(六)一个工作人员监督和领导不超过7～8个人的工作，同时，这些人的职能是相互

联系的。

(七)在出现各种条件的情况下，组织易于朝着简化的方向变革。

(八)在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。

(九)决定权在最大可能的程度上被下放到基层。

"行政性理论"英文是"bureaucracy"，今天一般译为官僚主义，可是韦伯当时使

用这一词汇并无这种含义。他指的是一种超越人事因素，强调组织观念，严格按行

政手续办事的组织体制和形式。有人认为这是对企业组织的重大贡献，因此称他为"

组织理论之父"。

韦伯相信一个组织赖以生存的关键，是具有能提高组织活动效率的机制。他所设计的

一种组织系统，希望可以摆脱不公正的裙带关系，让职工能按照功绩晋升。其主要

特征是：

1、权威和层次：韦伯认为权威是建立组织的基石，没有权威，组织就不能达成目标，

也不能维持秩序。合理和法定的权威即依法任命，并赋予行政命令的权力，是行政

性组织的基础，这种权威能保持经营管理的连续性和合理性，能按照才干来选拔人员

并按照法定程序来行使权力。组织内各种职务分成不同层次，形成一个指挥链，并

明确规定职权的范围。

2、专业化和分工：为完成组织目标所需要的作业，都划分为高度专业化的工作。这

样工人就容易精通本行业的活动和技艺，成为本行的专家。

3、规定和程序：韦伯认为需要有"一个受规章制度约束的连续的法定职责的组织"。每

一个职务都要服从有关的规章、纪律和控制，这些规章制度不受人事干扰，对任何

对象具有同等效力，它可以保证组织内的协调一致，连续稳定，消除由于个体差异

而形成的工作绩效的不确定性。

4、"非个人化"的关系：韦伯认为一个理想的行政管理人员应该?quot;一种没有爱憎

激情的形式主义的非个人化(impersonality)的精神"，他认为行政性组织为了作出完

全理性的决策，必须不受个人情感因素的影响，避免与下属人员、委托人和顾客等

有感情上的接触。组织中的每一个人，无论是管理人员或非管理人员，都服从同样

的规章，所有职工都以专门知识技能和绩效评价，不考虑个人的感情与个性因素。

5、终身事业：行政性组织中的职工应该具有终身制职业的忠诚。职工的选用与提升

主要是根据技术条件和绩效。

6、封闭系统：组织是一个高度结构化的机械的封闭系统，很少考虑甚至不考虑外界

环境的变化与影响。

尽管现实世界中并没有完全按韦伯模式的组织，但是，这些观念直到现在还是西主

企业组织的重要指导思想。

理论家们认为韦伯只强调行政组织的积极作用，没有考虑它的消极作用。"行政

性组织"的消极作用大致可以归纳如下：

1、过分强调权威。在"行政性组织"中，权威是最重要的特征，由于许多管理人员

不愿放弃他的权力，在需要分权时不肯分权，结果导致无效的决策。再由于决策和

执行截然分离，结果形成决策全部由上而下，使职工的主动受到压抑。

2、影响信息沟通。高度的专业化和部门化，固然提高了生产效率，但同时往往使

单位之间和部门之间产生冲突。因为各专业化单位各有其自身的术语、利益、态度

和目标，这些情况限制了上下左右的沟通。严格的层次等级又常使信息沟通偏重在由

上向下，忽视了横向沟通。这些情况都损害组织总目标的完成。

3、过多的"繁文缛节"。正规的规章制度原是用来消除协调组织活动中的不确定因素。

但在"行政性组织"中，会发生两个反作用。其一，规章制度只能协调一定限度的活

动，当发生其他活动或偶然因素时，按照"行政性组织理论"就要增加更多的规章。结

果就造成过多的"繁文缛节"。其二，规章程序一旦建立起来以后，要破除陈规就十

分困难。其结果是增添混乱，挫伤人们的积极性。这样，僵硬的规章制度反而成了

达成目标的障碍。

组织既是开放系统，必然要面临组织外部和内部各种因素的不确定性。为了诊断

和应付这些不确定性，组织必须通过一定的组织形式有效地收集、解释和运用适当的

信息。组织行为学家吉·尔布雷思把工作的不确定性定义为："执行任务所需要的信息

量和组织已经拥有的信息量之间的差异。"工作任务不确定性越大，在任务执行期间

需要处理的信息量也就越大。为此，吉尔布雷思提出了四种可供选择的组织设计：

不使资源供应紧张

设置独立的工作

投入垂直的信息系统

建立横向关系)

前两个方法可以降低对信息处理的要求，后两个方法可以增大处理信息的能力。

传统理论将组织看作为一个封闭系统，认为组织的目标和经营可由组织系统按照自己

的意图决定。实际上，组织不是孤立地存在于一个别无他物的环境里，外在的复杂多变

因素对于组织的内在因素有直接、间接的影响。

1966年，凯茨和卡恩在所著《组织的社会心理学》中明确提出组织是一个投入--产出系

统(见图17-4)，是一个与环境相互作用、相互影响的开放系统。

其共同特征是：

(一)从环境输入能量；

(二)生产能力或转换，它将输入能量转变成为产品形态；

(三)输出的产品回送到环境中去；

(四)系统的再加强，来源于系统的环境；

(五)负熵，指从环境输入的能量多于系统耗费的能量，使系统得以生存；

(六)信息反馈，使系统维持稳定状态或自动平衡；

(七)分化和精细化的趋势；

(八)存在相同结局，指系统由不同的初始状态通过不同的发展途径达到相同的结果。

图17-3企业组织是一个投入-产出系统

1974年卡斯特和罗森茨韦克指出："开放系统与环境连续相互作用，并在系统仍然保

持工作能力或能量转移的同时，达到稳定状态或动态平衡(steadystateOrdynamic

equilibrium)。

这种平衡包括以下四点内容：

(一)足够的稳定性，以便达成当前的目标；

(二)足够的连续性，以保证目的或手段的有步骤的变化；

(三)足够的适应性，以适当应付外来机会和需要，以及国际条件的变化；

(四)足够的创造性，使组织在条件许可时主动变革。

在正式组织中，每人都占有一定的职位，担任一定的角色。按照"交迭角色组"

理论，一个人执行组织角色的任务时，角色组成员的行为可能发生下列矛盾：

角色冲突：角色组中的不同成员对中心人物有不同的期望，产生了角色冲突。

角色过负荷：中心人物没有能力满足许多成员的期望。

角色含糊不清："角色组"成员没有把他们对中心人物的期望或他完成角色任务所必需的

情报资料传送给他，中心人物不知道应该怎么办。

为此，卡恩强调管理者要充分注意成员的职位、等级、角色期望、对冲突的反应方

式、角色绩效的有效性等变量的相互依赖关系，不能凭传统的组织概念来解决问题。

必须同他人联系和协同工作，这就构成一个"角色组"(rolet)。角色组有一个中心

人物，其他人(不论在组织内，还是在组织外)则是这个角色组的成员。社会心理学

家卡恩(R.L，Kahn)认为组织是由许多交迭、连锁的"角色组"所组成的集合体。

这是利克特所提出的理论。他认为，组织中传统的个人对个人的关系，可以用更精确的

群体对群体的关系来代替。组织是由互相关连的交迭的群体组成的；这些群体则由位于几

个群体交迭处的个人来联结的。利克特称之为"联结销"(Linkingpin)，担承联结销的个

人，把上级和自己所在的单位联结起来，起着承上启下的作用。他既是上级组织的成员，

又是本单位的领导人。这样就突破了古典组织理论一人一个职位，各个部门之间有严格界

限的概念。管理人员不能只求完成管理者的工作，还要做好联络工作。"联结销"结构的

组织，具有一种向上的倾向性。凡沟通、管理的影响、目标的达成，都是向上看的，这

正与古典的层系结构相反。从心理学的观点来说，假定人能意识到个人是这个群体的组成

部分，他易于忠于这个群体，易于接受这个群体的决策，促进信息的沟通。从实际研究

中也证实了这种组织形式，可以鼓舞士气，提高绩效。

利克特后来在模式中还加入横向的联系，横向的联系反映了沟通、影响、激励和协调等

方面的需要。

利克特特别指出，在联结销的结构中，所有群体必须同样地有效，任何-个群体失效都会

影响整个组织的效果。换句话说，联结销链的强度决定于最弱的那个联结销的强度。为

了提高群体的联结销的强度，防止群体的链索断裂，利克特建议设置附加的参谋小组和特

别委员会，它们可以提供多重的交迭使组织结合得更好。

组织设计是对公司的结构、正式的沟通体系、分工、协调、控制、权威以及责任

进行评估和选择，以实现组织目标的过程。

组织设计的决策常常包括多个因素的诊断，这些因素包括组织的文化、权力、政治行为，

以及工作设计等。组织设计代表了决策制定过程（包括环境因素、战略选择和技术因素）

的结果。确切地说，组织设计将：

1、使信息流通、决策通畅，以满足消费者、供应商及代理商的需求。

2、使各岗位、团队、部门，以及分部权责分明

3、在各岗位、团队、部门以及分部之间创造一种积极的整平衡（亦即协作），这样公司

能对环境中的变化作出迅速反应。

确定出影响组织设计决策的三种主要因素一一环境、商业战略和技术。

因素指标

环境复杂程度

动力程度

商业战略低成本

差异化

聚焦

技术任务间的相互依赖

表17-1组织设计决策中的因素

关于环境因素，管理者和员工需要评估的是：(1)目前环境的特性和未来可能出现的

环境；(2)这些环境要求是怎样影响组织处理信息，应对市场与技术领域的变化，及达到

分散(分工)与整合(协作)的理想水平的能力的。在某些工业领域的过度竞争(包括家用电器、

飞机制造和家用电脑)正在要求管理者采取新的思考企业所处环境的角度。伴随着政府限制

的增加和市场的全球化，对生产力、产品质量与速度的探求已经产生了大量新的组织设计。

然而，也有许多组织因无力迅速地重新设计组织以在竞争中占据有利位置而一直深受困扰。

环境的类型。图17-4阐明了对任务环境的基本分类。任务环境的四种"纯"类型是单

一---稳定、多样--稳定、单一--不稳定、多样--不稳定。你能利用这个格子来区分任何

组织的环境。

每种任务环境类型都需要不同的设计和管理组织的方法。正如我们在本章所讨论的那

样，我们将不同的组织设计和它们最有效的环境类型联系起采。

战略选择

高层管理的许多战略选择影响组织设计决策。战略选择使组织利用它的特殊能力c按

照迈克尔·波特的观点，公司需要把它们自己和竞争对手区分开来，并放在一个不同的地

位以构建和保持竞争优势。组织有很多方法来构建竞争优势，但是有三种基本的战略：

低成本、标新立异以及目标聚集。

下面让我们来仔细考查每一种战略是如何影响组织设计的。

标新立异。标新立异战略是以向顾客提供独特的产品和服务为基础的，从而使公司的产

品和服务区别于其竞争对手。

低成本。低成本战略是以组织能提供比竞争对手价格更低的产品或服务为基础的。

目标聚集。目标聚集战略是为帮助组织瞄准市场某特定空隙而设计的，而不象低成本和

标新立异战略那样针对的是整个产业范围的市场。

技术影响员工的工作设计的，技术也影响组织在团队和部门创设方面的没汁、权威

与责任的分配、以及对正式整合机制的需要。当公司使用的是一种地域组织设计时，对

产品协调的责任一般在地区经理的手中。因此，地域设计和产品设计的一个主要差别就

是管理者对各种产品共享信息和资源的负责程度。任务的相互依赖。任务的相互依赖可

以是共享的、相继的、或者互惠的。我们下面对它们的特征加以描述。

共享的相互依赖发生在部门或团队都相当独立并对组织作出可确定的贡献时。

相继的相互依赖发生在一个部门或团队在其他部门或团队能完成任务之前必须完成一定的

任务时。

互惠的相互依赖发生在一个部门或团队的产出是另一个部门或团队的投入，并且反过来也

是如此时。特别是，当组织为了产出要求组织内所有部门相互依赖时，这时就存在互惠

的相互依赖关系。

互惠的相互依赖是最复杂的一种类型，而共享的相互依赖则是技术依赖中最简单的一种类

型。

在组织设计中，传统组织原则具体体现于以下几个方面：

（一）工作专业化

（二）部门化

（三）管辖幅度

（四）统一指挥直接一参谋关系

（五）集中与分散

比较框架图解了一般组织设计的七种方法。从组织设计中的关键因素出发，对这些方

法以及它们最可能有效的条件作了比较。环境因素构成了垂直轴上的一个连续体，变化范

围从简单、稳定的环境到复杂、动态的环境。技术上的相互依赖构成了水平轴上的一个

连续体，变化范围从分享的相互依赖关系到互惠的相互依赖关系。在这个连续体的一端是

一组在顾客、技术以及地域市场上都比较划一的选择。

比较框架广泛描述了组织设计如何由于环境和技术因素多样而不同和变化。最简单的环境

(左下)可能比较适合某种职能组织设计最复杂的环境(、右上)可能比较适合某种网络组织设

计。一般而言，随着组织从职能设计向网络设计移动，设计也变得越来越复杂；而且，

随着组织设计越来越复杂，组织设计也需要人们及其行动有越来越多的协调。

职能设计涉及基于特定活动来设计职位和部门。对员工按照职能来进行划分足应用最

广、也是最为接受的部门化形式。尽管各组织的职能变化很大，但根据职能对任务和员

工进行划分还是既有效又合算。

重要特征：拥有-条生产线的典型制造公司的部门经常是按照职能来划分的--工程、人

力资源、制造、装运、购买、销售、以及财务任务。经常也被使用过程按照职能来

划分--收受、印花、电镀、装配、油漆、以及检查(相继的相互依赖)。

实践上的重要性：职能设计既有优点，也有缺点。从正面来说，它容许对责任进行

清晰地确定和分配，从而员工能容易地理解。人们一起工作，做相似的事情，面临相

似的问题，这样也增加了交流和相互支持的机会。职能设计的一个缺点就是助长只关注

部分任务的狭隘视角。员工也不能从整体上来看组织。随着公司服务的地理区域越来越

宽、提供的产品和服务范围越来越广，跨职能部门的水平整合也变得困难。除了营销部

门，以职能来设计的组织中大多数员工与顾客没有直接的联系，于是会与达成或超过顾

客期望的需要离得越来越远。

项目组织的应用近年大为增加。这种组织是在一定时间内，集中人力和资源完成某一

特定项目的复杂任务，当任务完成后，组织即行撤消。这种组织的主要优点在于项目管

理人员及在其领导下的团体可以专心致力于他们特定的任务，不因组织中各种业务的调整

而受到影响。不过，这种组织形式的适用性也有局限。

进行项目组织设计：要制订该项目的目标；征集所需的人员；选定组织结构，并设计一

项控制制度，以期取得所需的反馈资料。项目的组织虽较通常的直线一参谋组织灵活，但

仍需一一确定职权与责任。

比起纯粹职能组织设计，它可以减少管理者超载的信息。在一个纯粹的职能设计中，

联合技术公司专管营销的副总裁。要有能力营销多种产品、掌握许多行当的竞争力量、以

及在每个行当都要精心制定竞争策略。当公司生产的产品或提供的服务多样化到一定程度

时，就不得不要多设几名营销的副总裁这样才能有效地应付业务的复杂性。每个分公司

自己评价自己的绩效。而且，当每产品线的环境和技术因素都不同时，采用产品设计的

组织通常开始时是采用职能设计，然后当他们开始在新的地域市场提供产品或服务时，就

在组织设计中加入一些地域设计的特征。最终，顾客的多样化导致单单由职能设计或地域

设计解决不了的管理问题。投入新产品线、各样的顾客、以及技术进步都会增加组织商

业环境的复杂性和不确定性。然而，当组织向产品设计转变时，它们也常常并不完全抛

弃职能设计或地域设计。相反，产品设计会融入职能设计以及地域设计的特征到组织的每

个产品分部。

项目组织与传统的职能组织有很大差别。

表17-2是两者之间的比较

问题项目组织职能组织

直线一参谋的组织划分形式—上虽仍保持层次的模式?br>?但直

线职能仅居于支援的地位，职权和职责形成一个网状的关系

直线职能对目标的达成负有直接责任，所以直接负责指挥，而参谋则为咨

询

组织层次原则垂直的层次虽仍存在，

但主要点放在横向及斜向的工作流。

重要的工作事务，按任务的要求情况决定其执行方式

职权关系是从上级主管到下属，贯穿于整个组织之中。中心的、关键

的和重要的事务，均系经过垂直层次的上下关系来完成

上级主管和下级部属的关系大部分突出的事务，均通过主管人员

之间，经理人员与技术人员之间，及同事与同事之间的关系来进行

这是最重要的关系。如果关系正常，便有成功的希望。一切重要事务均

通过上级与下属之间的金字塔式的结构关系来进行

组织的目标项目的管理成为许多相互依存的单位

的一项联合任务。因此，组织目标的多方面的目标

组织目标是由在其环境中活动的母体(各分支组织合成的总组织)．来制

订。故组织目标是一种单向的目标

指挥的统一项目经理需越过职能线和组织线，才

能达成各单位间的共同目标总经理是总理各项活动的首脑，各项

活动都以共同的计划为依据。

职权和职责的配合项目经理的职责往往大于他的职权。

其所属支援人员的有关工资成果报告、晋升等问题，通常是对另一经理(职能经理)

负责职能管理具有一致性。由职能职权和参谋咨询服务等来维持主管和下级

之间关系的完善

时间幅度项目的时间幅度有一定限度，所以项目组织的时间幅度也有一定限度

组织可以永久存在，不断地自行提供存在所需的支持

表17-3职能组织和项目组织的比较

地域设计是指按照地域来建立组织的主要单位，同时也保留了职能设计的重要方面。

一个地区的所有职能部门都在一个地方。

重要特征：许多在一个地域里进行的任务都应该由一名经理来掌管，而不是拥有不同经理

的职能部门，也不是把所有任务都交给一个办公室。

与国际化的联系。许多跨国公司应用地域设计来应付不同国家的文化和法律差异、以及

不同地域市场上顾客的差异。

实践上的重要性：地域设计有-些潜在的优点。每个部门或分公司直接和本地的顾客联系，

从而更能适应他们的需要。对组织而言，应用地域设计的一个最大的优点就是快速反应。

以地域来设计组织会使控制和协调问题明显增加。如果地区单位有不同的人事、购买和

分配程序，管理层也许会难以达成整合的目标。而且，各地域经理都想控制他们自己的

内部活动以满足顾客。员工可能会强调他们自己单位的目标和需要，而不是从整个组织

入手。

跨国设计尽力维持产品、职能以及地域间的协调。要满足三个方面的广泛合作需要

是很难的，因为各分公司被地域和和时间分割开了。更深层次的含意就是管理者经常被：

文化和语言隔离开来。如果这是可能的话，一个"完美的"平衡需要一个非常复杂的矩阵设

计。因此，大多数跨国设计都特别强调地域和产品设计。

基本的选择。在CampbellSoup公司，对各个国家或地区的经理充分授权，让其有对当

地食品偏好作出反应和适应的权力。相反，生产线上的经理拥有的权力集中在：在生产

方面实现综合效能(整合)以及一致(标准的)产品。

实践上的重要性：引发许多大公司进行程度较大的全球整合的因素包括：(1)全球竞争者和

顾客越来越多，也越来越重要，(2)全球对产品的需求越来越多，(3)新信息技术，以及

(4)一些有能力的工厂能为全球的顾客制造产品。公司的全球产品分公司在应付这些因素

时，很可能占主角，同时无法抗拒基于分公司地域利益。来自国家政府和当地市场的压

力也可能很强大，经常需要跨国组织在它服务的主要国家销售所有的产品线。如果它们

不与当地政府达成一致协定的话，市场机会也可能不再对这些公司敞开。

当一个项目结构叠加在一个职能型结构上时，就形成矩阵式结构，所以矩阵式结构

是一种混合式的组织，它合并了项目结构和职能结构两者的特性。矩阵结构有时也被称

为项目结构，虽然事实上两者有极大的差别。主要表现在：矩阵结构中的成员并不专门

设置，而是从职能组织中抽调借用。因此，这个组织中的人员几乎都有双重的责任：第

一，他们仍需对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍然是他们的上级；第二，他

们又必需对项目经理负责，项目经理对他们拥有"项目职权"。

在矩阵组织中，项目经理没有完全的职权，存在着"职权差距"(authority-gap)。项目经理

对他所领导的队伍不拥有直线职权或直接职权，必需通过向他提供人力支持的职能经理，

才能顺利进行他所负责的项目。他必需与职能经理保持密切关系，说服职能经理支持他

的项目。项目经理为了弥补项目职权的不足，克服其职权差距，必须具备适当的领导艺

术，重视横向关系以及非正式组织的有效运用。

矩阵组织的优点在于决策点集中，对专业人员的使用富有弹性，同时在项目作业中

有内在的控制和平衡。在项目组织与职能组织之间也建立了沟通渠道，可以不断协商谈

判，故在时间、成本与绩效方面均能获得较佳的平衡。因而，这一组织形式在西方大

公司中相当流行。

矩阵设计是以多支持系统和权力关系为基础的，在这种设计中，-些员工向两个而不是一

个上级回报。矩阵设计通常是通过使用双重权威、信息、以及报告关系和网络把职能设

计和产品设计结合起来。每个矩阵都包含了三套特殊的角色关系：(1)总经理，他掌管和

平衡双重命令链；(2)职能部和产品部经理，他们一起共享下属；(3)既向职能部门经理报

告，也向产品经理报告的管理者(或专家)。

实践上的重要性。当(1)员工对职能或产品线(或地域)问题要有高度的反应时；(2)组织面

临复杂、动态而需要员工加工大量数据和信息、同时又有不明技术的环境时：以及(3)组

织有很多的产品，同时资源有限时，采用矩阵设计是合适的。这种类型的设计使所有项

目都可获得专业化的、职能部的员工知识，而且，当员工被分到职能和产品部门去的同

时，它也可以随意地利用员工。

网络设计就是为了克服这些缺陷，使牵涉多部门和多员工的高度多样而复杂的组织的

管理变得容易。所有别的组织设计主要关心的是如何：在职位、团队、部门、以及分

公司呼，分配权威和资源。网络设计则主要关心在员工和部门中共享权力、责任、以

及资源，这些员工和部门为了实现共同的目标经常需要合作和沟通。当要完成的任务和

要实现的目标发生变化时，网络组织也必须应用各种设计(职能、产品、或地域)。

关键特征。网络设计有时也称为蛛网或群集组织，它好象是由相互依赖的部门和管理过

程组成的马赛克。这种马赛克不能从传统的表现出垂直权威和报告关系的组织中编织出

来。只有当下列因素相互支持时，网络组织才会存在

出众的能力。组织以新异的方式对主要来自组织不同部分的资源进行整合，实现创新和

适应，从而保持优势。

责任。在完成任务中要合作的员工分享责任。

目标设定。制定能满足一个或更多外部利益人需要的目标。

沟通。主要的焦点是横向沟通而不是垂直沟通。对作出决策有必要的信息被广泛分享和

分配，并且沟通标准就是开放。

信息技术。许多信息技术(包括组件)都帮助网络内部的员工或者外部的员工。

组织文化。文化中有一个偏见，以为组织层级越少越好。这是对团队中个人创造力和合

作的有力支持。

均衡的观点。个人、团队以及分公司视自己与他人是有共同目标和奖赏的。在整个过程

中，基于过去绩效的历史，协作和信任的形式不断演化。对信任的一个基本假定是：每

个人或部门都依靠他人控制的资源，通过共享资源和寻求双赢的解决方案可以获得共同的

收益。

实践上的重要性。网络设计在创造弹性的合伙联盟方面特别有效。一个联盟中的合伙者

可能是顾客、供应商、以及在不同环境中可能被定义为竞争者的公司。

网络设计的目的就是通过适当使用"六个I"来创造成功的外部联系。这六个工是：重要性、

投资、相互依赖、整合、信息、以及制度化。因为这些联系很重要，他们得到了足

够的资源、管理层的关注、以及赞助者地位等。对长期投资达成一致协议有助于任何时

候都平衡收益与成本。参与者是相互依赖的，这有助于维持权力的平衡。为了维持必要

的联系和沟通，参与者要进行整合。每个合伙人被告知另一方的计划和说明。最后，当

网络设计制度化时，它是被支持机制组成的框架支撑，这些支撑机制包括从法律规定、到

社会联系、到共享的价值观。这些机制加强了彼此间的信任。

在过去十年内信息技术的主要发展促进组织、也使组织有能力向一个虚拟组织转变。虚拟

组织就是一个这样的组织，人们能借助它可以不顾时间、距离、以及组织边界，利用计

算机网络一起工作、迅速而容易地共享知识。

信息技术的四个进步使组织能采用虚拟设计形式，并促进内部和外部网络的发展。这

四个进步是开放的系统、分散的计算机体系、实时性、以及全球网络。

开放的系统。现在有了便携的软件和共享的技术，并且已经被广泛使用着。这些能力扩

展到供应向、顾客、管制机构、甚至竞争者等的外部网络中。这些能力从拥有独特计算

能力的部门或分公司向与业务过程有关的网络转移。而且，组织能与其顾客、供应商、以

及其他人保持更紧密的联系，这也使人们不仅根据其自我利益采取行动，而且有一个共同

的远景和承诺。开放的系统也意味着团队能与其他追求共同任务的团队一起自由的工作。

这些其他的团队经常代表的是供应商和顾客。分散的计算机体系。信息通道及其使用

已经从仅局限于一些人或一些部门的集中化的计算机系统转变为主要的信息使用者都可从

中获得信息的计算机网络系统。集中化的、通道有限的计算机系统是一种典型的机械体系。

对照的是，有机体系通过授权给个人和团队，来处理和传播计划、信息加工、以及将知

识应用到业务问题中去。

实时。新信息技术现在能捕捉在线信息，更新实时数据。这些能力为许多过程(例如销售、

生产、以及现金流)提供了一个迅速、准确的图景。

全球网络。信息网络是虚拟组织的支柱。全球网络使得实时沟通和在全球任何地方随意获

得以电子方式储存了的信息成为可能。虚拟组织设计为员工、供应商、顾客、以及竞争

者等对时间和空间进行了重新定义。在虚拟设计中，任何个人、团队或部门能迅速与其

他个体、团队、或部门进行沟通和分享信息。

在实践上的重要性。虚拟组织设计是管理者用来满足顾客需要的最近的一种发展形式，虚

拟组织允许管理者迅速改变组织架构以适应不断变化的条件和情境。内部的部门、工作责

任、以及权威链都按照需要进行转变，在组织与顾客以及供应商之间的界限模糊：事实上，

一些顾客和供应商开始花更多的时间在该组织上而不是它自己的顾客。

除了持续地再革新组织结构外，虚拟组织还有以下一些特征。

员工持续掌握新的制造和信息技术，这加速了生产过程和组织中的信息流动。

员工以在任何地点和时间都可获得的个性化产品，对持续变化的顾客需要作出迅速的反应。

员工间是一种互惠的相互依赖关系。整个工人都必须掌握能给顾客提供有效服务所有需要

的所有能力。

管理者在向员工描述组织目标和目的等清晰远景时，向员工下放权力和责任。