杜邦安全

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杜邦公司的安全文化和安全理念

“本公司是世界上最安全的地方”。杜邦公司对安全控制很

有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：

安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前

100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为

主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100

多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。

杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利

益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的

优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，

并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理

念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为

体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行

为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全

文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的

环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉

的规范的行动。

杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面：

预防为主——一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到

基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事

故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员

工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环

境。企业要提供一个安全工作场所——即一个没有可识别到的危

害的工作场所是不可能的。在很多情况下，是人的行为而不是工

作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产

过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念

加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识(包括管

理者的意识)、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为(包括

管理者的违章指挥)。

管理优先——各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”

是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管

理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安

全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取

得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则

的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的

一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层

对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都

要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者!管理者

乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。

行为控制——不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜

邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。

如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各

级管理者和工人的共同要求。工作外安全行为管理和安全细节管

理，是杜邦独特的安全文化。“把工人在非工作期间的安全与健

康作为我们关心的范畴”，在工作以外的时间里仍然要做到安全

第一。杜邦认为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭

利益，也严重影响公司的正常运行。“铅笔不得笔尖朝上插放，

以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑

马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的

抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这

些规定，看似繁琐，实际上折射出管理层对员工生命权和健康权

的关注。

安全价值——安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司

所坚信的10大信条里，确信“安全运作产生经营效益”，安全

会大大提升企业的竞争地位和社会地位。杜邦很会算安全效益

帐，他们把资金投入到安全上，从长远考虑成本没有增加，因为

预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给

公司带来良好的声誉，消费者对公司更有信心，反而带来效益的

大幅增长。

文化模型——安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文

化建设从初级到高级要经历四个阶段。第一阶段，自然本能阶段。

企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，安全

承诺仅仅是口头上的，安全完全依靠人的本能。这个阶段事故率

很高。第二阶段，严格监督阶段。企业已经建立必要的安全管理

系统和规章制度，各级管理层知道自己的安全责任，并作出安全

承诺。但没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动

的状态，害怕被纪律处分而遵守规章制度，执行制度没有自觉性，

依靠严格的监督管理。此阶段，安全业绩会有提高，但有相当大

的差距。第三阶段，独立自主管理阶段。企业已经具备很好的安

全管理系统，员工已经具备良好的安全意识，员工把安全作为自

己行为的一个部分，视为自身生存的需要和价值的实现，员工人

人都注重自身的安全，集合实现了企业的安全目标。第四阶段，

互助团队管理阶段。员工不但自己注意安全，还帮助别人遵守安

全规则，帮助别人提高安全业绩，实现经验分享，进入安全管理

的最高境界。

近年来我国的特大、重大安全事故不断出现，很多人都在问

原因究竟何在？是不是就像有些人所说的那样，天灾人祸，不可

避免呢？我们不妨来看一下杜邦的安全管理：

杜邦的安全管理被称为全球工业界的典范，甚至许多航空公

司都在引进杜邦的管理系统。在杜邦公司，所有的安全目标都是

零，这意味着零伤害、零职业病和零事故，进入杜邦的任何一个

工厂，面对这个有着近200年历史的跨国企业，无论是员工，还

是来访者、客户谈论最多感受最深的永远是安全。

杜邦在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容

是关于安全的，员工的的日常交流中，40%多与安全有关，他们

在安全方面的表现，是评价员工业绩的最重要方面。

在杜邦看来，一切事故都是可以避免的。公司对事故的理解

是基于简单的统计分析：每100个疏忽或失误，会有一个造成事

故，每100个事故中，就会有一个是恶性的，所以，要避免造成

大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。当然，

光宣传还不行，还要有培训，要有软件和硬件保证，还要有应急

措施。

2000年12月5日，苏州杜邦附近有一家工厂因电焊火星引

发火灾，苏州杜邦消防管理人员是最先赶到现场的人员之一，在

对火灾进行观察分析后，杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防

设施、消防设备检测、人员培训和消防演练、火警预告和自动喷

淋系统进行比照分析，结论是在杜邦该事故绝不可能发生。

“若不能肯定某工作是安全的，就不要做。”这不但是对杜

邦员工工作的安全指南，他同样适用于杜邦对其承包商的要求。

杜邦认为从经济方面考虑也是一样的，“经验表明，安全的工作

是最经济的工作方式。”

在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，

都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况时不允许

跑步的；上楼梯必须扶扶手。

高层领导的以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个人

对安全几乎形成条件反射，这正是公司的目的，因为这是避免事

故的有效途径。因为安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。

用杜邦的一位高层的话说，就是杜邦必须做到的东西，没有

后退的余地，不能讨价还价。在杜邦的内部，流传着这样一句口

号：“SHIISOURPRIORTY”，其中SHE是安全、健康、环保的英

文第一个字母的组合，杜邦在这里强调的无非仍是安全、健康、

环保的重要性。

杜邦给了我们很好的启示，在我国的很多行业、地区都有伤

亡事故率的概念，说是因为存在不可避免的因素，结果是给很多

单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸，认为自己出问

题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在指标之

内，这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲

突时，往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了我国安全管理

工作的松懈，正如杜邦的所言：每100个疏忽或失误，会有一个

造成事故，每100个事故中，就会有一个是恶性的，所以近年来

我国的特大、重大安全事故不断出现就不足为奇了。有法不严，

就会导致执法不严，违法难究。安全工作是一项很基础的工作，

同时也是一项长期工作，没有什么高招可言，指望一两个点子、

依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的，唯有严格制度，

落实责任，科学管理，常抓不懈才是解决问题的真正出路。