业主制

法⼈治理结构是现代公司制度的核⼼

现代企业制度是指以完善的企业法⼈制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形成，以产权清晰、权责

明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业制度⼀般包括三种类型：业主制、合伙制和公司制。

业主制的物质载体是⼩规模的企业组织，即通常所说的独资企业，在这种企业制度中，出资⼈既是财产的所有者⼜是经

营者，企业主可以按照⾃⼰的意志进⾏经营并获得全部收益。

合伙制是⼀种由两个或两个以上的⼈共同投资并分享剩余，共同监督和管理的企业制度。现代公司制度主要有有限责任

公司和股份有限公司两种类型，企业的资本来源⼀般⽐较⼴泛，出资⼈即股东对公司负有限责任，公司的利益归全体股

东所有。业主制和合伙⼈制由于出资⼈即是企业的所有者⼜是企业的经营者，对企业⽇常运营的监管要求较低。

公司制企业是众多投资者共同投资形成，原则上要求所有投资者即股东对公司的⼀切事物做出决策，但是这样做是不现

实的，也不能产⽣⾼效率，光是平衡各⽅的利益就得花费⼤量的时间，这种资本构成的多元化客观上决定了公司组织管

理形式不能由所有投资者直接管理。但是出资者（或股东）对于别⼈⽀配⾃⼰的财产⼜不放⼼，因⽽产⽣了法⼈治理结

构的要求。同时，股东要保障公司为⾃⼰提供财产收益，最直接、最有效的⽅式就是⽤法⼈治理结构来进⾏管理和控

制。

所有权和经营权分离是现代企业的重要特征，解决两权分离所带来的最关键问题就是处理法⼈治理结构的委托代理关

系，这也是法⼈治理结构的核⼼所在。科学合理的治理结构是解决所有权、经营权分离问题，更是处理权责明确、产权

清晰的关键所在。从法⼈治理结构的内在关系上看，董事会是股东⼤会的代理机构，受股东⼤会的委托，管理公司的法

⼈财产并负责经营。董事会接受股东的委托后，成为公司的代表，股东不能随意⼲预董事会对公司的经营管理，仅在董

事会玩忽职守，未尽勤勉管理公司义务并造成公司损害时，股东作为出资者才有权起诉，要求董事会责成相关董事对公

司的起诉进⾏赔偿，股东也可通过股东⼤会投票表决对董事的聘⽤，从⽽来体现股东作为所有者的地位，法⼈治理结构

便是通过上述关系的处理来解决现代公司制度的所有权和经营权分离。

现代公司制度的⼜⼀特点是公司⾏为的⾼度规范性。公司的⾼度规范性主要决定于公司内部组织构架的规范性，且最终

要取决于公司法⼈治理结构的⾼度严谨性。因为公司治理结构不仅指其组织构架，更在于其结构之间关系的确定，及各

结构职权运作⽅式的确定，合理，科学地处理为股东会、董事会、监事会之间的关系，使治理结构有序规范地运作，才

能实现现代公司制度的⾼度规范性，才能够在法律调整的情况下形成有效的内在运⾏机制。

法⼈治理结构的实质就是委托代理关系，包括股东会、董事会、监事会之间的职权划分，运作⽅式等关系。其中，董事

会在上述关系中起决定作⽤，正是董事会本⾝的系才形成变为的内在结构治理，解决了现代企业制度的规范性，解决了

公司制度的所有权，经营权分离制度，为⽬前股东会为中⼼的治理结构逐步在向董事会为中⼼的治理结构转化，但是最

终后果还是实现了公司解决所有权在经营权分离的制度，本质上确定了其在现代公司制度中的核⼼地位。

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序⾔

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⽬录

第⼀章集团管控新趋势8

第⼀节互联⽹时代的管理创新14

第⼆节去中⼼化趋势下的集团管控19

第三节国企改⾰下的集团管控26

第四节国际化背景下的集团管控34

第五节⾦控集团与集团管控41

第⼆章集团管控的实践体系46

第⼀节集团管控的五⼤体系46

⼀、战略管理体系47

⼆、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、⽂化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第⼆节集团管控总模型53

⼀、集团管控总模型53

⼆、集团管控的核⼼问题57

三、集团管控的全要素60

第三章集团战略管理体系61

第⼀节战略先⾏，谋定⽽后动61

⼀、选择产业组合，优化产业链布局62

⼆、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第⼆节强化战略调控能⼒68

第三节完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章集团组织管理体系71

第⼀节管控模式选择：管控实施的重要前提71

⼀、财务管控型71

⼆、战略管控型71

⼆、战略管控型71

三、运营管控型72

第⼆节总部定位：明确集团公司的功能76

⼀、集团总部的⼀般功能76

⼆、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中⼼化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节组织结构：集团战略的有效载体92

⼀、组织结构的主要类型92

⼆、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变⾰案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化⼯集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国⼈民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变⾰117

第五章集团责权管理体系122

第⼀节结构、责权和流程关系122

⼀、集团权责体系定义123

⼆、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分⽬标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第⼆节权限划分与职责设计的主要⽅法128

⼀、职责设计的五个基本要素128

⼆、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计⽅法129

第三节⽹格化责权体系建构的关键步骤130

⼀、某央企集团⽹格化责权体系130

⼆、M省某建⼯集团精细化管理案例134

第六章集团业绩评价体系137

第⼀节明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第⼆节科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节有效的业绩管理运⾏体系：规范管控的保障139

⼀、建⽴业绩指标140

⼆、设定业绩⽬标141

三、进⾏业绩审核143

第四节集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章集团⽂化与品牌管理体系145

第⼀节集团管控下的集团⽂化管理145

⼀、集团⽂化建设总体模型145

⼆、集团⽂化整合的原则、内容、作⽤及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第⼆节集团⽂化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业⽂化战略变⾰149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团⽂化建设需统⼀企业集团的使命154

附录2⽂化建设的差异性与⽂化管理的统⼀性155

附录3世界在变，创新不变的⽅正集团品牌建设157

第⼋章法⼈治理159

第⼀节法⼈治理主要模式160

第⼆节法⼈治理的议事规则与权⼒分配161

第三节法⼈治理的层级关系与管理164

第四节集团管控法⼈治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法⼈治理167

第九章集团管控的其他要素172

第⼀节集团管控下的风险控制与内部控制172

⼀、集团企业的风险控制172

⼆、集团企业的内部控制173

第⼆节集团管控下的全⾯预算管理175

⼀、全⾯预算管理的内涵和作⽤175

⼆、全⾯预算管理的实施与控制177

第三节集团管控下的⼈⼒资源管理178

【案例】某⾦融集团：组织结构调整下的现代⼈⼒资源模式178

第四节集团管控下的信息化180

⼀、集团管控信息化建设步骤181

⼆、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节集团管控下的融投资182

⼀、融资管控182

⼆、投资管控183

⼆、投资管控183

第⼗章⾦控集团的管控185

第⼀节⾦控集团组织形式的特殊性185

⼀、汇丰控股--纯粹型⾦控组织架构185

⼆、德意志银⾏--全能银⾏型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型⾦控组织188

第⼆节国内⾦控集团管控的要点189

⼀、⾦控集团管控模式189

⼆、⾦控集团总部定位191

三、国内⾦控集团责权体系192

第三节⾦控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通⽤汽车：组织管控197

【案例】复星集团：⼈才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考⽂献索引205

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