家族企业的优缺点

家族企业制度与职业经理⼈企业制度⽐较

家族企业制度与职业经理⼈企业制度⽐较

家族企业制度是指在公司治理⽅⾯所有权和经营权都由家族成员控制的企业治理制度，⽽职业经理⼈企业制度是指所有权和经

营权分离的企业治理制度，所有权可以由家族控制，也可以是资本市场控制，⽽经营权则由职业经理⼈控制。

⼀、关于家族企业制度和职业经理⼈企业制度的⼏个观点

（⼀）家族企业和职业经理⼈企业制度不是⽭盾对⽴，可以共存、双赢

现在⼈们⼀谈到家族企业就想到家族企业制度，好像家族企业天然就不能容忍职业经理⼈企业制度，我认为家族企业的所有权

和经营权可以分离，⽽且⼀定发展阶段后必须分离，家族企业也可以建⽴职业经理⼈企业制度，家族企业与职业经理⼈企业制

度不仅不是⽭盾对⽴，⽽且能很好的共存、双赢。

1、家族企业发展的内外部压⼒，需要职业经理⼈提供帮助、发挥价值

⾸先，当家族企业发展到⼀定规模时，家族企业制度所固有的产权封闭、观念保守、反应迟钝等问题就会随之爆发出来。企业

管理中往往会出现公私混杂、秩序混乱、内耗严重、管理掺杂感情、办事随意、奖惩不明等问题，严重影响家族企业的进⼀步

发展。⽽引进职业经理⼈，利⽤其职业化的管理化解家族的内部危机，促使其不断完善企业制度和规范，提⾼内部的协调运作

效率。

其次，随着家族企业发展、壮⼤，企业的⼈才瓶颈将会凸显出来。⼀⽅⾯，家族成员的⼈⼝规模相对较⼩，产⽣⾼素质管理⼈

才的概率相对较低；另⼀⽅⾯，家族企业受家族成员⼈⼝⾃然增长的影响，难以保证持续供给⼀定数量的优秀管理⼈才。同

时，即使家族内部有少数优秀的⾼端管理成员，但管理⼈才作为⼀种⾮常稀缺的资源，不可能永远局限在家族企业内部，通过

引⼊职业经理⼈可绕开了近亲繁殖，壮⼤优秀管理⼈才队伍，丰富管理⼈才层次。

第三、随着市场竞争⽇益激烈、国际化进程加快，我国家族企业⾯临外部资源与环境约束、国际竞争及国际贸易规则规制的风

险不断加⼤，原先的以低廉的劳动⼒成本、较⾼的物资消耗以及⾼环境污染等为竞争⼿段的模式已难以奏效，若想实现企业的

可持续发展，需要实现三⼤转变：⼀是增长⽅式的转变，改变粗放式经营，由“⾼物质消耗、低技术含量、低经济效益”向“低物

质消耗、⾼技术含量、⾼经济效益”的增长⽅式的转变；⼆是企业战略的转变，从模仿⾛向创新，从价值链上的低附加值环节

转移升级到⾼附加值环节；三是治理结构的转变，引进职业经理⼈，实现⼈⼒资本和⾦融资本的社会化，引导企业由封闭⾛向

开放。其中，治理结构转变是三⼤转变的基础，家族企业通过与职业经理⼈进⾏

合作可以提升企业竞争⼒，进⽽会在激烈的市场竞争中取胜。

2、国内职业经理⼈内外部市场的逐步完善，为家族企业配置合适的职业经理⼈提供机会

国内历经三⼗余年的改⾰开放，以家族企业为主体的中国民营企业取得了长⾜发展，家族企业业已成为中国经济发展中最具活

⼒的企业经营形式之⼀。在家族企业的发展历程中，往往会⾯临着⼈才的瓶颈和困境，但由于早期国内职业经理⼈市场的缺

失，其中相当部分家族企业由于后继乏⼈⽽错失发展良机甚⾄夭折。经过多年发展，国内职业经理⼈市场不断充实完善，虽然

还差距，但⼀个拥有相当规模的职业经理⼈市场，且具有职业道德和职业⾏为的职业经理⼈队伍已经初步形成。这使得家族企

业有可能在国内、甚⾄全球⼈才市场选拔配置合适的职业经理⼈，帮助家族企业突破⼈才局限，实现业务发展和永续经营。

同时，随着家族企业的发展壮⼤，企业内部的职业经理⼈市场开始发育，也为家族企业从内部选拔职业经理⼈提供更多选择。

致⼒于持续经营的家族企业⽇益关注内部⼈才队伍的建设，其中很多企业建⽴了相对完善的⼈才梯队培养体系，在企业内部推

进了职业经理⼈的培养。

3、职业经理⼈企业制度的建⽴，为家族企业的可持续发展创造了条件

家族企业发展到⼀定规模，继续做⼤做强的⼀般路径是借助资本的⼒量，⾛向资本市场，成为公众公司。⽽职业经理⼈企业制

度正是帮助企业整合市场、资本、技术、管理等资源的基础和⼿段。在这个过程中，职业经理⼈通过管理⼊股、技术⼊股、经

营⼊股，成为家族企业的“知本”型股东，伴随着家族企业⼀起成长，与家族成员共同分享经营成果，实现共赢局⾯。

（⼆）企业治理制度的选择与企业发展阶段和特性应相适应

家族企业制度和职业经理⼈企业制度没有好坏之分，不能因为职业经理⼈企业制度是现代企业制度就认为家族企业制度就是落

后的企业制度。家族企业制度和职业经理⼈企业制度都有各⾃⾮常明显的优缺点：家族企业制度以亲情为纽带，这种天然的利

益⼀致和信任关系有效的提⾼了企业决策和执⾏效率、降低内部管理成本、增强企业凝聚⼒，缺点则是容易产权界限不清、⼈

才供应不⾜和整合资源能⼒弱等；职业经理⼈企业制度建⽴在所有权和经营权分离的基础上，通过专业分⼯和委托代理关系实

现专业能⼒提升和⼈才瓶颈突破，缺点则是可能存在利益不⼀致、信息不对称、信任不⾜等问题。对于家族企业来说，企业治

理制度的选择只存在时机和步骤的问题。

1、家族企业发展通常要经历“创业期”到“成长期”两个阶段，宜在“成长期”引⼊职业经理⼈企业制度。

创业期是完成企业原始积累的阶段，为了这个任务，企业发展要以业务的快速增长为⽬标，因⽽企业会呈现这样的现象：企业

中的⼤多数⼈，包括总经理都要出去搞销售；企业有⼈情味，没有等级观念；企业聘⼈或衡量⼯作成绩没有标准，缺乏明确的

⽅针和制度，也没有什么程序和预算；管理⼯作受危机左右，管理⼈员变成了消防员；企业决策权⾼度集中，没有⼈⽐创业者

更熟悉业务，创业者的要求也难以形成⼯作标准，以致要求常没有⼈能达到。这个阶段家族企业制度的优势能够得到充分发

挥，⽽不能盲⽬引⼊职业经理⼈企业制度。

成长期的企业也有⼀些特征，⽐如：销售稳定，克服了现⾦⼊不敷出的困难局⾯，顾客开始成为回头客；为了加强对企业的控

制，创业者会要求制定⼀整套规章制度，⽽⾃⼰⼜率先打破；创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权，如

果不满意，就把权⼒重新集中起来，在授权-分权-集权间摇摆不定；业务的拓展已经超出了创业者个⼈能⼒所能把握的范围，

需要专家来负责各⽅⾯的事务。成长期的企业，以公司的持续、稳定发展为任务，修炼内功成为必不可少的⼀环，因此提升管

理⽔平变得尤为重要，这个时候就应该考虑引⼊职业经理⼈。

2、家族企业引⼊职业经理⼈、建⽴职业经理⼈企业制度时宜分步实施，不能急功近利。

中国是⼀个⾮常注重家族⽂化的国家，这种⽂化对家族企业的经营⽅式、管理的规范程度、⼈⼒资源的配置和引进等⽅⾯都具

有决定性的影响，也使得家族企业对家族企业制度有先天的依赖和惯性，在向职业经理⼈企业制度转变的过程中切忌操之过急

和推倒重来。⼀⽅⾯家族企业要根据现实的发展状况来选择合适的⼈才，解决企业的现实问题。另⼀⽅⾯，从树⽴信任及信息

对称的⾓度，可以在企业内部逐步培养和选拔，这样能够做到全⽅位的了解，避免冲突和风险的发⽣。

（三）家族企业成长过程中，家族成员应从直接经营管理中适度退出，实现由经营专家向治理专家⾓⾊转变

德鲁克关于家族企业有效管理有⼏个基本原则：①除⾮家族成员和任何⾮⼀个⾮家族成员的员⼯⼀样能⼲，否则不能在公司⼯

作；②不论有多少家族成员占据多少公司的管理职位，也不管他们多么能⼲，都需要⾄少保留⼀席⾼管的位置给⾮家族成员；

③除了极⼩型的家族企业之外，家族企业需要⾮家族企业成员的专业⼈⼠不断补充公司的重要位置；

④将继承权的决定权委托给⼀个⾮家族成员⼜与公司毫⽆关联的⼈⼠。这是德鲁克对西⽅家族企业研究后得出的结论，我认为

这些原则也适⽤于国内的家族企业。

在家族企业发展到⼀定规模后，⼀些家族成员可能会对企业快速发展的节奏逐渐不适应，不能完成从抓业务到抓管理、从做⽣

意到做机制、从经营客户到经营员⼯的转变，且对新知识、新技术以及外部的优秀职业经理⼈有⼀种本能的排斥。多数中⼩企

业的继续发展就卡在这个问题上，即通常所谓的“管理跟不上”，进⽽影响到家族企业的管理效率和持续发展的动⼒。如果因为

家族成员参与管理⽽持续带来不经济或低效率，那么市场必然会给这种管理以教训。

⼆、家族企业发展过程中，如何发挥职业经理⼈价值

家族企业完成向公众公司的转变，这是⼀个渐进的过程，也是家族企业制度与职业经理⼈企业制度共存、消长的过程，在这个

过程中，家族成员逐步淡出经营，回归治理，⽽职业经理⼈逐步⾛向前台，公司内部的治理、运营、制度、机制、⽂化也发⽣

了⼀系列的变化，以适应职业经理⼈企业制度，更好的发挥职业经理⼈价值。

1、“⼈⼒资本”⼊股，优化公司治理结构

职业经理⼈企业制度的核⼼是企业所有权和经营权分离，说到底是“资本”和“⼈⼒资本”分离，“资本”和“⼈⼒资本”共享企业所有

权的制度。家族企业在发展过程中必然要不断融资和产业整合，同步伴随着与社会⼈⼒资本的融合，⽽能否借助⼈⼒资本的引

⼊，购建⼀个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键。

2、健全严密的企业管理制度

家族企业的现代企业制度改造过程中的重要内容之⼀是职业经理⼈化，但与之同步推进的还有企业管理制度化建设。家族企业

内部制度建设通常延两条主线展开，⼀条是延战略、投资、资⾦、⼈事、采购、⽣产、营销等管控要素展开，另⼀条则是延战

略组织化、组织制度化、制度流程化、流程信息化的过程展开，这两条主线分别保证了家族企业管理制度建设的⼴度和深度。

家族企业的职业经理⼈化过程与企业制度建设相辅相成，职业经理⼈化有助于提⾼企业制度建设⽔平，反过来，规范的制度体

系也有助于企业摆脱能⼈治理，转⽽依靠职业经理⼈团队，也减少了职业经理⼈流动带来的经营风险和不确定性。

3、建⽴完善职业经理⼈的激励约束机制

当前国内的职业经理⼈市场较上世纪⼋、九⼗年代已经有了很⼤的进步，但职业经理⼈的市场化激励和约束机制仍然不是很完

善，职业经理⼈的市场价值还不能充分体现，品牌信誉还不能形成充分约束，因此，家族企业更有必要⽤⼼建⽴、完善⾃⼰的

职业经理⼈

的激励约束机制。职业经理⼈激励约束机制建设应充分考虑历史贡献、市场价值、⾏业特性、战略发展等因素，家族企业激励

约束机制是以股权激励为根本的多层次经济激励及以经营业绩考核为重⼼的约束机制为主，辅以事业平台、⼈⽂关怀、企业⽂

化、监督体系等⼿段进⾏激励约束。

4、着⼒打造发现和培养优秀职业经理⼈的机制

家族企业的发展壮⼤过程需要不断的补充⼈才，⼈才特别是职业经理⼈的供应⼀⽅⾯来源于市场，另⼀⽅⾯来源于企业⾃⼰培

养。家族企业的职业经理⼈队伍建设理念应以⾃⼰培养为主，外部引进为辅。

5、建⽴信任，为职业经理⼈搭建良好平台

家族企业和职业经理⼈的“联姻”，需要建⽴充分互信的氛围，搭建开放的沟通渠道和良好的合作平台，从⽽实现共赢的⽬标。

这就要求家族企业实现“家族控制”到“职业化管理”的理念转变，克服家族⽂化，做到真引进、真信任、真放权。同时，加强沟

通协作，完善制度体系，明确权利与义务，科学合理约束机制，增强双⽅合作的积极性，真正实现1+1远远⼤于2的⽬的。

6、营造尊重⼈才、尊重职业经理⼈的企业⽂化

家族企业应转变发展观念，⾼度重视企业的⽂化建设，⽤先进的理念带领家族企业⾛向更⼤的成功。⾸先，家族企业应该突

破“家”的传统狭隘观念，并且树⽴⼀种长远发展理念，打破家族所有制的侄桔，适当引进外部股东，增加家族企业活⼒，使家

族和企业成为两个独⽴的主体，这不仅能促进企业的长远发展，也能保证家族的利益；其次，家族企业还应该树⽴起法治的⽂

化理念，在⼈治的基础上引⼊法治，在家族企业内部要以规则⾏事，同时，对家族企业内部⽽⼀⾔，要树⽴以和为贵的⽂化，

对家族企业外部⽽⾔，则要树⽴强烈的竞争⽂化，也就是在⼈和的基础上引⼊竞争。良好的企业⽂化能够使得职业经理⼈快速

融⼊家族企业，增加其归属感的同时快速发挥专业作⽤。

随着家族企业的发展，其在中国经济发展所扮演的⾓⾊越来越重要，企业所能提供给职业经理⼈的事业平台也将越来越⼤；随

着职业经理⼈市场的不断完善，职业经理⼈规模进⼀步扩⼤，其素质能⼒⽔平逐步提升。职业经理⼈和家族企业是唇齿相依

的，可以相信，随着职业化经理⼈市场的发展和完善，家族企业的竞争能⼒也将会明显增强。