转危为机

转“危”为“机”的内驱，内控推进的引擎

——企业风险文化

世界经济的风云变幻，产业格局的瞬息万变，使得企业的生存环

境不断的恶化。而这种变化就更需要企业能够掌握自己的主动权，来

应对可能发生或正在发生的各种威胁。也正是这种变化使得很多企业

最为关注和耗费资源最多的成为危机的处理。正如美国国防部原部长

麦克纳马拉所说的，“今后的战略可能不复存在，取而代之的将是危

机管理。”可见，危机的处理在一定程度上决定着企业，乃至国家的

成败。

有这样一个故事：一场大的冰雹将农场主苦心经营的苹果打得伤

痕累累，苹果卖不出去，农场濒临破厂。但这些苹果由于气候的原因，

比以往的苹果好吃的很多。此时，农场正面临着空前的危机。企业在

运营中也会出现类似农场主这样的情形，事件处理得当可以使企业转

危为安。事情处理一旦出现错误，直接导致企业的破产。这时，农场

主和往年一样，将苹果包装，并在里面加了一张精美的卡片：尊敬的

顾客朋友，由于天灾，使得我们表面留下了一些伤痕，但请你不要介

意，因为我们经受了高原冰雹的考验，变得香脆可口。这些伤痕是我

们的最好的见证。农场主通过这一人性化的诉述方式，让顾客接受了

这些伤痕累累的苹果，避免了农场的倒闭。在这里的危机处理中，仅

仅靠的是一张小小的卡片，但却挽救了农场。在企业中需要的就是这

种转“危”为“机”的思路。

但是，在企业的运营过程中，并不是所有危机、风险都如前面故

事中所述的那样显而易见。这就需要我们每一名员工能够有意识的去

发现、识别潜在的威胁与风险，并将其进行恰当的处理。而这些发现

威胁与风险的意识及处理他们的思路并不是一蹴而就的。让员工都有

这种意识，最直接的方式莫过于以企业文化的进行渗透。在过去一年

中，公司开展了一系列的关于“深化全员危机意识的大讨论”，给予

员工从危机认识层面上提升，提高了全员在应对危机由被动到主动的

转变。这是一个很好的开端。与此同时，公司从2010年10月通过安

永咨询公司开展内部控制工作，以问卷和访谈的形式识别出可能存在

管控风险的地方，在全公司范围内部进行风险与内控的培训，进一步

将风险与内控宣贯、渗透到各个部门中。当然，有限的培训在对于风

险管控的认识上会有一定的作用，但更需要各个部门持续的推进及相

互配合开展活动。这样在对待风险时，我们才能够拓宽思路，跳出自

己的职务，甚至从全局进行考虑。在彼得〃圣吉的《第五项修炼》中，

通过自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考

这五项修炼构建学习型组织，来实现对于企业组织能力的提升。在企

业中员工同样应该以这种学习的态度来进行风险文化的深入。借此内

控开展之际，在对风险文化及相关基础性知识进行宣贯，实现全公司

范围内组织的提升与转变，对于接下来持续开展的内控工作有着积极

的推动作用。

内部控制工作实质上就是对于我们企业运营中可能存在的风险

进行识别，并对这些风险进行管控。这是一个持续不断的过程。**

近些年的发展大家有目共睹。如此迅速的发展，必然会随之带来一些

问题。这些问题都是源自生产规模快速扩大、产品种类增加、业务涉

及区域拓展。在**的运作管理过程中，企业发展与管理水平出现不匹

配的现象，使得内部管理和决策程序日益复杂，导致企业运作效率低，

风险因素增多。体现在内控方面就是控制水平与风险的影响的匹配：

风险影响大，控制水平高的部分，我们采用监督来避免可能发生的风

险；风险大，控制水平低的部分，我们予以强化；风险小，控制水平

低的部分，我们应进行优化，释放资源，达到资源的最优配臵，对于

风险小，控制水平低的部分予以接受。这种匹配需要全员去发掘，才

能达到配臵最优。风险文化的渗透宣贯对于匹配度的提升至关重要。

相信大家还记得2010年丰田汽车的“脚踏门”“刹车门”“召回

门”，这些事件导致的丰田公司召回800多万辆车，超出了丰田全年

的汽车销售总量。危机的危害之大，可以从数字上略见一斑。这危机

的产生真是瞬时而至的吗？在电影《蝴蝶效应》中，微小的改变导致

一系列的变化，甚至是危及一些人的生命。与在企业中相似，每个决

策的执行纰漏、每个问题的疏忽对于企业的影响都是巨大。危机、风

险、威胁放臵企业中归根结底都是存在于企业中一些细微的事情。由

于意识上的疏忽导致问题的一再被放大对于企业造成巨大的损失。当

然，辩证的看待危机也是很有必要的。有很多企业就是在危机中崛起，

如“三聚氰胺”事件中的三元乳业，我们如何将“危”转“机”，更

多的在于企业内部的文化的渗透。全员关注危机，思考危机，将这种

思考带到工作中，集思广益。即使当危机发生，我们也可以从容面对，

实现转危为机，避免后续的连锁反应。

古语言：居安思危，思则有备，有备则无患。内控工作的开展就

是要将存在于企业中的可能导致战略、运营、财务、资产安全风险的

因素识别出来，并通过管控的方式将风险控制到可承受的范围之内。

而企业风险文化的宣贯与渗透可以调动全员的参与性，将企业运作的

各个环节中可能存在的风险加以识别，这样对于进一步的管控有着很

好的促进作用。具体到我们现在开展的内控工作，咨询公司只能通过

问卷及访谈的形式对于我们的运营提出建议，而我们却是工作在这

里，一些隐性的文化或者环境，他们自然没有我们对于企业了解；咨

询公司做得可能是一段时间内的管控，我们作为**人却要持续不断的

进行内部的控制，风险的控制。可以说，我们中的每一名员工都可以

作为**的咨询顾问。与此同时，我们需要通过风险文化的推广，将这

种先天优势调动起来，将企业中的潜在风险识别出来。

同样，内控工作的全面开展也需要我们全员性的参与并持续的推

进，才能使管理水平上升一个新的水平，为**创造更大的成本优势。

2011年作为“**”规划开源年，要实现产销**的目标，不仅需要全

公司各个层面的齐心协力，更需要我们每一名员工参与到内控工作

中，不是简单的执行者，而是充当各自岗位的管理者、领导者。这种

思考角色的转变，需要我们通过企业风险文化的渗透。企业风险文化

能够调动所有员工积极的参与到其中，形成企业的一种内聚力。

作为企业而言，危机、风险与威胁时刻存在，内部的、外部的，

都会影响到企业的生存与发展。作为企业人，不仅需要了解企业所面

临的危机，同时也要必须知道自己在企业中的危机。从组织心理学上，

每个人最关心衣食住行等与自己息息相关的实际利益者。任何的发展

战略都要组织实施，而实施的关键之一是创造一种良性循环的危机意

识氛围，让人员切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切

相关，不努力、不创造业绩，就会被淘汰。“皮之不存，毛将焉附”，

这种风险文化可以使企业即使在困难的时候，也能够起死回生。对于

我们个人而言，同样也能形成一种激励，促使我们不断增强个人的素

质，提高可替代性。可以看出，在企业中风险文化对于个人、企业都

有着非常积极的作用。正值内控工作开展之际，我们应积极的开展企

业风险文化的活动，将文化这种软实力转化为生产力，形成内控工作

开展及持续推进的新引擎。

常言道“一流企业靠文化，二流企业靠管理，三流企业靠人才”，

我无意于贬低人才与管理的作用，在**这样的大集团中，没有文化的

凝聚力，即便都是精英，也只是一盘散沙。因此，对于文化的方面的

建设较之管理更为重要。只有构建好文化，才能源源不断的为企业输

送动力。企业风险文化是企业侧重于风险、危机方面的一种文化。

只有将风险意识植入民心，才能产生解决问题的动力，成为转危

为机的内驱，是内控工作持续推进的引擎。也只有拥有这样文化基础，

**才能在走得更远。当然，在进行风险文化的渗透过程中，辅以物质、

精神激励，采用柔性化管理，恩威并重，效果会更佳！