年薪制

某公司年薪制薪酬管理制度1

年薪制薪酬管理制度

第一章总则

第一条为了规范xx公司（以下简称集团）年薪制员工的薪

酬管理，合理确定员工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建

立吸引人才和留住人才的薪酬机制，促进集团的持续健康发展，

依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人

员，包括集团总裁、副总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、

集团各部办负责人，以及董事长确认的其他可以享受年薪的重要

管理岗位和技术岗位。

第三条本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后

执行。批准后由人力资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。

第二章年薪制员工的薪酬结构

第四条实行年薪制员工的总体薪酬结构如下：

方案一、

薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项

目利润提成

（1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年

薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。

（2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经

营目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队

人员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经

理个人年度目标责任书执行。

（3）项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营

项目，待项目完成后，

根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员

进行的利润提成奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经

理任期合同约定执行。

方案二、

薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金

（1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年

薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。

（2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营

目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人

员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经理

个人年度目标责任书执行。

方案三、

薪酬总额=底薪+绩效年薪

其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年薪占40%，年终据

年度绩效考核成绩一次性发放。

第五条岗位年薪总额的确定：

岗位年薪总额包括基本年薪和绩效年薪两部分，年薪总额以

岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合，即岗位对集

团的价值越大年薪总额越高。集团将依据不同岗位的市场人力资

源供给状况、岗位价值评估等因素，结合集团当前年薪制员工薪

酬实际情况确定年薪制员工薪酬等级序列表。

集团年薪制员工的薪酬等级共分为10级6档，不同等级设

置不同的档差。年薪制员工具体年薪总额的确定主要结合各岗位

员工自身素质、工作经验和工作能力等因素，由集团薪酬管理委

员会参照年薪制员工薪酬等级序列表最终确定。第六条基本年薪

的确定：

基本年薪主要是为了保障员工的基本生活需要而支付给员

工的劳动报酬，基本年薪为年薪总额的60%，基本年薪实行按月

平均发放。

第七条绩效年薪的确定：

绩效年薪是集团对员工实际工作业绩的肯定与激励，绩效年

薪为年薪总额的40%，绩效年薪与年薪制员工的年度绩效考核成

绩挂钩，具体计算考核办法详见《集团年薪制绩效管理制度》。

第八条年薪制员工试用期工资的确定：

新入职年薪制员工根据所应聘岗位、工作经验、工作能力，

确定其工资标准。年薪制员工试用期的工资按该员工年薪总额的

80%发放，试用期间员工不参与绩效考核，不发放相应的绩效工

资。

第九条为了提高集团薪酬在引进人才上的竞争力和吸引力，

对于集团急缺的高级专业人才或管理人才可以实行协议工资制，

报集团总裁、董事长审批通过后确定。第十条子公司总经理年终

效益奖金的确定：

年终效益奖金是指子公司总经理在完成个人年度经营目标

责任书规定的年度利润额目标的前提下，对于子公司总经理及其

子公司内部团队人员进行的一次性奖励。

子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度

利润额或其它财务指标目标的前提下，对子公司总经理及其子公

司内部团队人员进行的一次性奖励。具体的年终效益奖金提取比

例及年终效益奖金的分配人员及分配比例参照子公司总经理个

人年度目标责任书。

第十一条津贴及福利参照集团福利制度规定执行。

第三章薪酬的发放

第十二条薪酬的发放：

集团及各公司员工岗位工资采取按月发薪制，每月10日前

支付员工前一个月的岗位基本工资。若遇支薪日为休假日时，则

根据实际情况适当延迟；如因不可抗力等特殊原因需延后支付工

资时，应提前通知员工，并确认延后支薪日期。员工工资支付形

式为公司委托银行代发工资，员工个人所得税按国家相关标准计

算后由公司代扣代缴。

第十三条岗位异动员工薪资的发放：

员工如果发生工作岗位调整，以调整岗位后实际到岗日为节

点，分别计算调岗前与调岗后对应工作日期的工资，然后累计求

和。岗位未变动仅调整工资的，填写《员工个人薪酬调整审批表》，

以《员工个人薪酬调整审批表》审批通过之日为节点，分别计算

工资调整前后对应的工作日期，然后累计求和。

第十四条考勤及其它扣款事项参照公司《考勤管理制度》执

行。

第四章薪酬的调整

第十五条年薪制员工的薪酬调整分为整体调整及个人调整。

1、整体薪酬调整：整体薪酬调整指集团人力资源部根据集

团所在地区消费价格指数、劳动力市场变化情况和公司总体经营

状况，每年对《年薪制员工薪酬等级序列表》进行整体评估，以

确定是否需要对其进行整体调整。若需要，由集团人力资源部出

台调整方案，经集团薪酬管理委员会批准后执行。

2、个人薪酬调整：个别岗位薪酬调整包括岗位异动调整和

与绩效考核结果挂钩的工资调整。

（1）岗位异动调整：员工改变工作岗位后，如是同职级岗

位变动，工资原则上不做调整；如是晋级岗位调整，工资原则上

调整至新职级中较现工资高的最为

接近的档位；如是降级调整但仍属于年薪制薪酬管理范围

内，则根据员工调整后岗位及实际工作能力，确定新岗位职级的

相应工资档位；如是降级调整为不属于年薪制薪酬管理范围内

的，参照集团其它薪酬管理制度执行。对于表现突出或对集团发

展做出突出贡献者，可由董事长审批后做特殊薪酬调整。

（2）与绩效考核结果挂钩的工资调整：年度绩效考核结果

作为员工年终奖金计算、工资调整、职务调整的主要依据，具体

绩效考核应用办法详见集团《年薪制绩效管理制度》中相关条款。

第五章附则

第十六条本制度是集团管理制度的组成部分，由集团人力资

源部负责组织制定、修改和解释，经集团薪酬管理委员会审批后

执行。

第十七条本制度自颁布之日起实行，集团原有相关规定和制

度同时废止。

第十八条如有其它制度与本管理制度相抵触，以董事会裁定

结果为准。

某公司年薪制薪酬管理制度[1]1

年薪制薪酬管理制度

第一章总则

第一条为了规范xx公司（以下简称集团）年薪制员工的薪

酬管理，合理确定员工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建

立吸引人才和留住人才的薪酬机制，促进集团的持续健康发展，

依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人

员，包括集团总裁、副总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、

集团各部办负责人，以及董事长确认的其他可以享受年薪的重要

管理岗位和技术岗位。

第三条本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后

执行。批准后由人力资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。

第二章年薪制员工的薪酬结构

第四条实行年薪制员工的总体薪酬结构如下：

方案一、

薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项

目利润提成

（1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年

薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。

（2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经

营目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队

人员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经

理个人年度目标责任书执行。

（3）项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营

项目，待项目完成后，

根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员

进行的利润提成奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经

理任期合同约定执行。

方案二、

薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金

（1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年

薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。

（2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营

目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人

员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经理

个人年度目标责任书执行。

方案三、

薪酬总额=底薪+绩效年薪

其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年薪占40%，年终据

年度绩效考核成绩一次性发放。

第五条岗位年薪总额的确定：

岗位年薪总额包括基本年薪和绩效年薪两部分，年薪总额以

岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合，即岗位对集

团的价值越大年薪总额越高。集团将依据不同岗位的市场人力资

源供给状况、岗位价值评估等因素，结合集团当前年薪制员工薪

酬实际情况确定年薪制员工薪酬等级序列表。

集团年薪制员工的薪酬等级共分为10级6档，不同等级设

置不同的档差。年薪制员工具体年薪总额的确定主要结合各岗位

员工自身素质、工作经验和工作能力等因素，由集团薪酬管理委

员会参照年薪制员工薪酬等级序列表最终确定。第六条基本年薪

的确定：

基本年薪主要是为了保障员工的基本生活需要而支付给员

工的劳动报酬，基本年薪为年薪总额的60%，基本年薪实行按月

平均发放。

第七条绩效年薪的确定：

绩效年薪是集团对员工实际工作业绩的肯定与激励，绩效年

薪为年薪总额的40%，绩效年薪与年薪制员工的年度绩效考核成

绩挂钩，具体计算考核办法详见《集团年薪制绩效管理制度》。

第八条年薪制员工试用期工资的确定：

新入职年薪制员工根据所应聘岗位、工作经验、工作能力，

确定其工资标准。年薪制员工试用期的工资按该员工年薪总额的

80%发放，试用期间员工不参与绩效考核，不发放相应的绩效工

资。

第九条为了提高集团薪酬在引进人才上的竞争力和吸引力，

对于集团急缺的高级专业人才或管理人才可以实行协议工资制，

报集团总裁、董事长审批通过后确定。第十条子公司总经理年终

效益奖金的确定：

年终效益奖金是指子公司总经理在完成个人年度经营目标

责任书规定的年度利润额目标的前提下，对于子公司总经理及其

子公司内部团队人员进行的一次性奖励。

子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度

利润额或其它财务指标目标的前提下，对子公司总经理及其子公

司内部团队人员进行的一次性奖励。具体的年终效益奖金提取比

例及年终效益奖金的分配人员及分配比例参照子公司总经理个

人年度目标责任书。

第十一条津贴及福利参照集团福利制度规定执行。

第三章薪酬的发放

第十二条薪酬的发放：

集团及各公司员工岗位工资采取按月发薪制，每月10日前

支付员工前一个月的岗位基本工资。若遇支薪日为休假日时，则

根据实际情况适当延迟；如因不可抗力等特殊原因需延后支付工

资时，应提前通知员工，并确认延后支薪日期。员工工资支付形

式为公司委托银行代发工资，员工个人所得税按国家相关标准计

算后由公司代扣代缴。

第十三条岗位异动员工薪资的发放：

员工如果发生工作岗位调整，以调整岗位后实际到岗日为节

点，分别计算调岗前与调岗后对应工作日期的工资，然后累计求

和。岗位未变动仅调整工资的，填写《员工个人薪酬调整审批表》，

以《员工个人薪酬调整审批表》审批通过之日为节点，分别计算

工资调整前后对应的工作日期，然后累计求和。

第十四条考勤及其它扣款事项参照公司《考勤管理制度》执

行。

第四章薪酬的调整

第十五条年薪制员工的薪酬调整分为整体调整及个人调整。

1、整体薪酬调整：整体薪酬调整指集团人力资源部根据集

团所在地区消费价格指数、劳动力市场变化情况和公司总体经营

状况，每年对《年薪制员工薪酬等级序列表》进行整体评估，以

确定是否需要对其进行整体调整。若需要，由集团人力资源部出

台调整方案，经集团薪酬管理委员会批准后执行。

2、个人薪酬调整：个别岗位薪酬调整包括岗位异动调整和

与绩效考核结果挂钩的工资调整。

（1）岗位异动调整：员工改变工作岗位后，如是同职级岗

位变动，工资原则上不做调整；如是晋级岗位调整，工资原则上

调整至新职级中较现工资高的最为

接近的档位；如是降级调整但仍属于年薪制薪酬管理范围

内，则根据员工调整后岗位及实际工作能力，确定新岗位职级的

相应工资档位；如是降级调整为不属于年薪制薪酬管理范围内

的，参照集团其它薪酬管理制度执行。对于表现突出或对集团发

展做出突出贡献者，可由董事长审批后做特殊薪酬调整。

（2）与绩效考核结果挂钩的工资调整：年度绩效考核结果

作为员工年终奖金计算、工资调整、职务调整的主要依据，具体

绩效考核应用办法详见集团《年薪制绩效管理制度》中相关条款。

第五章附则

第十六条本制度是集团管理制度的组成部分，由集团人力资

源部负责组织制定、修改和解释，经集团薪酬管理委员会审批后

执行。

第十七条本制度自颁布之日起实行，集团原有相关规定和制

度同时废止。

第十八条如有其它制度与本管理制度相抵触，以董事会裁定

结果为准。

造价行业的几个特别提醒！-造价工程师考

试

整理：“造价行业的几个特别提醒！”，更多造价工程师行业

视点，请关注造价工程师。

不管是考证，还是正在从事造价行业，其中也有一些规律需

要遵循，有一些规则需要注意，小编给大家整理造价行业的几个

特别提醒!希望引起各位注意。

1.成本控制是预算的结果，而不是目标

良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结

果和必要的方法措施。

如果只是把预算看做成本控制的工具，那它不大可能会产生

效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩，

它甚至会蜕变成一种障碍。预算更为重要的功能是分析成本的来

源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项

的控制。

2.偶尔选择零基预算

为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推到未来的行

为，并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始

为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前

的种种限制因素、惯例和条件的束缚。

尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，

我们应该经常有选择地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项

活动，只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。

更重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方

式进行预算。

3.预算是而且必须是对未来意图的说明

预算是针对未来工作的工具。有效预算的核心和基础常常可

以归纳为这样一个问题：我们希望从这些重要的活动领域中获取

何种结果?预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导，

凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。预算是而且

必须是对未来意图的说明。

预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得非常清楚，把

这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联

结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并

对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问

题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图?

4.资金数量是实际数量的“简略表达形式”

人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货

币，这就导致一些流传甚广的错误看法。

我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形

式”，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最

终结果产生任何影响。

5.需要两种预算：业务预算和创新预算

我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。它们服务于

完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。

(1)第一种预算是标准预算，也就是业务预算。

这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的

业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，

但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。

这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最

少资源量是多少?在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适

用的也是正确的。

(2)第二种预算是机会预算。

遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算

的对象是新鲜事物，即创新。

这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说，

并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也

不能融入其他常规预算。首先，这会削弱业务预算的效果;其次，

在业务预算中，机会的不确定性也会变得含糊不清。

在机会预算中，我们必须关注两个问题：第一，我们所使用

的资源是否用在了适当的机会和创新上?第二，如果是这样，如

果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多

少?

预算通常以12个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要

而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以压缩在12个月内

完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系

的危险。如果一项预算要在多个周期内才能最终完成，那么多周

期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改进。但

是，不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、(很大

程度上)武断的周期划分。

一般而言，我们总是应该把下面这个假设当作指导：大量的

成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它

们产生了高额的后续成本。所以，我们要特别为成功的后续成本

做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是，那些经历

过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧

性。

7.关键条目的财务预算

负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考

虑的预算条目到底应该是多少。所以，考虑下述问题是有价值的：

所占比重仅有10%～20%的预算条目是不是重要的条目?真正掌

握了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响?

在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不

大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次

数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说，空间的利

用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它却是关键预

算条目。

1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键

条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。

在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。

顺便说一句，关键条目的财务预算也是正确应用例外管理的

基础。尽管这些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用

处不大。

8.预算到人

无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，

只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管

大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在

员工身上的钱(人事费用)是要经过预算的，但员工的绩效就不是

这样了。

经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同

本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是

指员工个体。

预算后面如果没有附上人的名字(这个名字就是具体负责人

的名字)，它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条

目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工

作，预期结果是什么，他的职责是什么?

这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的

章节中分析过这个工具了。因此，我们用预算进行安排的主要并

不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最终的

是得到成功执行的唯一途径。

9.最坏情况预算是必不可少的

在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。这样做

有三个原因：

(1)首先，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意

料的情况发生，此外，也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可

避免最终走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑

最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。

有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不

要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。

称职的领导能够在困境中保持镇静。可是，只有对处理危机很有

经验的人(至少是能预见这种情况的人)才能始终保持冷静，因为

他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。

(2)第二个原因是只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业

在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。

如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文

章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是，只有少数

人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如

何融入整个企业中去。这就要求对所有业务活动进行分析和考

虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。

最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法

虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%

的情况，公司将会受到怎样的影响?有时人们也认为这太不靠铺

了。诸如此类的事情怎么可能发生?在20世纪90年代，人们认

识到这种情况时有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还

是科学技术进步造成的。

(3)编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及

其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企

业的理解要比以前深入很多。

某公司年薪制薪酬管理制度1

年薪制薪酬管理制度

第一章总则

第一条为了规范xx公司（以下简称集团）年薪制员工的薪

酬管理，合理确定员工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建

立吸引人才和留住人才的薪酬机制，促进集团的持续健康发展，

依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人

员，包括集团总裁、副总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、

集团各部办负责人，以及董事长确认的其他可以享受年薪的重要

管理岗位和技术岗位。

第三条本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后

执行。批准后由人力资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。

第二章年薪制员工的薪酬结构

第四条实行年薪制员工的总体薪酬结构如下：

方案一、

薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项

目利润提成

（1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年

薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。

（2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经

营目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队

人员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经

理个人年度目标责任书执行。

（3）项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营

项目，待项目完成后，

根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员

进行的利润提成奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经

理任期合同约定执行。

方案二、

薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金

（1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年

薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。

（2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营

目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人

员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经理

个人年度目标责任书执行。

方案三、

薪酬总额=底薪+绩效年薪

其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年薪占40%，年终据

年度绩效考核成绩一次性发放。

第五条岗位年薪总额的确定：

岗位年薪总额包括基本年薪和绩效年薪两部分，年薪总额以

岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合，即岗位对集

团的价值越大年薪总额越高。集团将依据不同岗位的市场人力资

源供给状况、岗位价值评估等因素，结合集团当前年薪制员工薪

酬实际情况确定年薪制员工薪酬等级序列表。

集团年薪制员工的薪酬等级共分为10级6档，不同等级设

置不同的档差。年薪制员工具体年薪总额的确定主要结合各岗位

员工自身素质、工作经验和工作能力等因素，由集团薪酬管理委

员会参照年薪制员工薪酬等级序列表最终确定。第六条基本年薪

的确定：

基本年薪主要是为了保障员工的基本生活需要而支付给员

工的劳动报酬，基本年薪为年薪总额的60%，基本年薪实行按月

平均发放。

第七条绩效年薪的确定：

绩效年薪是集团对员工实际工作业绩的肯定与激励，绩效年

薪为年薪总额的40%，绩效年薪与年薪制员工的年度绩效考核成

绩挂钩，具体计算考核办法详见《集团年薪制绩效管理制度》。

第八条年薪制员工试用期工资的确定：

新入职年薪制员工根据所应聘岗位、工作经验、工作能力，

确定其工资标准。年薪制员工试用期的工资按该员工年薪总额的

80%发放，试用期间员工不参与绩效考核，不发放相应的绩效工

资。

第九条为了提高集团薪酬在引进人才上的竞争力和吸引力，

对于集团急缺的高级专业人才或管理人才可以实行协议工资制，

报集团总裁、董事长审批通过后确定。第十条子公司总经理年终

效益奖金的确定：

年终效益奖金是指子公司总经理在完成个人年度经营目标

责任书规定的年度利润额目标的前提下，对于子公司总经理及其

子公司内部团队人员进行的一次性奖励。

子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度

利润额或其它财务指标目标的前提下，对子公司总经理及其子公

司内部团队人员进行的一次性奖励。具体的年终效益奖金提取比

例及年终效益奖金的分配人员及分配比例参照子公司总经理个

人年度目标责任书。

第十一条津贴及福利参照集团福利制度规定执行。

第三章薪酬的发放

第十二条薪酬的发放：

集团及各公司员工岗位工资采取按月发薪制，每月10日前

支付员工前一个月的岗位基本工资。若遇支薪日为休假日时，则

根据实际情况适当延迟；如因不可抗力等特殊原因需延后支付工

资时，应提前通知员工，并确认延后支薪日期。员工工资支付形

式为公司委托银行代发工资，员工个人所得税按国家相关标准计

算后由公司代扣代缴。

第十三条岗位异动员工薪资的发放：

员工如果发生工作岗位调整，以调整岗位后实际到岗日为节

点，分别计算调岗前与调岗后对应工作日期的工资，然后累计求

和。岗位未变动仅调整工资的，填写《员工个人薪酬调整审批表》，

以《员工个人薪酬调整审批表》审批通过之日为节点，分别计算

工资调整前后对应的工作日期，然后累计求和。

第十四条考勤及其它扣款事项参照公司《考勤管理制度》执

行。

第四章薪酬的调整

第十五条年薪制员工的薪酬调整分为整体调整及个人调整。

1、整体薪酬调整：整体薪酬调整指集团人力资源部根据集

团所在地区消费价格指数、劳动力市场变化情况和公司总体经营

状况，每年对《年薪制员工薪酬等级序列表》进行整体评估，以

确定是否需要对其进行整体调整。若需要，由集团人力资源部出

台调整方案，经集团薪酬管理委员会批准后执行。

2、个人薪酬调整：个别岗位薪酬调整包括岗位异动调整和

与绩效考核结果挂钩的工资调整。

（1）岗位异动调整：员工改变工作岗位后，如是同职级岗

位变动，工资原则上不做调整；如是晋级岗位调整，工资原则上

调整至新职级中较现工资高的最为

接近的档位；如是降级调整但仍属于年薪制薪酬管理范围

内，则根据员工调整后岗位及实际工作能力，确定新岗位职级的

相应工资档位；如是降级调整为不属于年薪制薪酬管理范围内

的，参照集团其它薪酬管理制度执行。对于表现突出或对集团发

展做出突出贡献者，可由董事长审批后做特殊薪酬调整。

（2）与绩效考核结果挂钩的工资调整：年度绩效考核结果

作为员工年终奖金计算、工资调整、职务调整的主要依据，具体

绩效考核应用办法详见集团《年薪制绩效管理制度》中相关条款。

第五章附则

第十六条本制度是集团管理制度的组成部分，由集团人力资

源部负责组织制定、修改和解释，经集团薪酬管理委员会审批后

执行。

第十七条本制度自颁布之日起实行，集团原有相关规定和制

度同时废止。

第十八条如有其它制度与本管理制度相抵触，以董事会裁定

结果为准。