选择供应商

供应链管理中的供应商选择

一、供应商管理的发展

而自上世纪90年代中后期，随着经济全球化的步伐越来越

快、信息技术的迅猛发展、用户个性化需求的不确定因素的不断

增大。供应链管理的运用逐步升温，发达国家的供应商与买方的

关系更是发生了战略性的变化,供应商管理的内容也远远超出了

压价。

供应商管理包括供应商的筛选,资信评估，合作评估及合作

制度等。一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并

相应收取货币作为报酬的实体。那么，供应商关系发生了什么变

化呢？简单地说，新的战略供应商关系已成为趋势。供应商正在

从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多

地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时

买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本,另

一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。在更紧密的

共同利益联系下。游戏规则从单赢变成了双赢。

二、供应链环境下的供应商管理

供应链的组建是通过选择构成供应链的各成员来确定其基

本结构和运作方式的，可以说伙伴选择很大程度上决定了供应链

运行的平稳程度和运行效能。由于建立合作伙伴关系,是以实现

“双赢"为目标的，因此,企业在选择供应链的伙伴时常会考虑到

被选企业的类型、资金状况、技术实力、企业文化、信誉度、运

输成本和供应链组建时间及以往合作经历等诸多因素。一般来

说，建立合作伙伴关系的实施步骤可以划分为：

（1）从企业战略的角度评估合作伙伴关系潜在的风险和收

益:

（2)确定挑选伙伴的准则，评估潜在的合作伙伴；

(3)正式建立合作伙伴关系；

（4)维持和维护合作伙伴关系。

但实际上，伙伴选择是一项主观性和变动性都较大的决策。

也就是说，对评价系统中各项评价目标的确定和权重存在很大的

差异。因此，在充分分析企业过去合作经历的得失的主要原因的

基础上,建立一个合理的供应链伙伴选择评分标准是十分值得研

究的课题。

三、供应商的选择是一个群体决策的过程

供应商的选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的评审

是供应商管理中的必要条件,是了解供应商的优缺点，控制供应

过程,促进供应商改进的有效手段,也是降低经营风险。保障持续

供应的重要保证。供应商评审的目的是确认、筛选出最好的供应

商，优化供应商结构，提高竞争优势。

为确保工作的效率，供应商评审应该是在完成对供应市场调

研分析，对潜在供应商已经初步筛选的基础上,对有可能发展的

供应商进行的。供应商综合审核是针对供应商公司层次组织的由

质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，通常将问

卷调查和现场审核结合起来，对供应商进行综合评审。

在图1所示的供应商选择的一般流程中.可以看出制造企业

的供应商选择应该是一个跨部门的群体决策的过程.

在此过程中，技术、质量以及使用部门的初期介入是非常重

要的，采购行为的发生与新品开发的过程应该是并列进行的.采

购部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反

应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market），而技术

部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了

解，有利于新品开发质量的提高以及分供方的优化。同时,技术

与采购相互间可以互相监督,供应商管理的责任明确(采购部门

应负的责任)，(如：可以降低分供方的数量),减少原有串行工作

中部门间反复的协调，也极大地提高了选择供应商的效率。从图

2中可以看出，采购部门与新品开发、使用团队的共同协作是供

应商选定的基础.

四、供应商的评审方法和内容

最合适的供应商应具备很多条件，但能提供符合技术要求的

产品、合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格、热情

的服务以及长期稳定的供货保证，应该是共同的要求.为了更好

的选择合适的供应商,就需要对所有供应商进行评估，本文所要

讨论的供应商评估方案将涵盖总体因素、生产制造、研究开发、

质量管理、物流和交货、原材料采购、生态、合作等八大因素，

并以量化的打分方式对供应商进行全面评价。各因素细化为多项

指标.每项指标赋予一定的分值和评分的标准,供应商评估由技

术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研

讨会确定，评估的结果为ABC类分供方的确定。

表2根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值,并

细化为多项指标。各项指标均以100分制进行打分，再计算加权

平均值，并根据得分确定供应商的等级。其计算方法为:

公式中每一项得分均需要有足够的数据,资料加以支撑，并

随打分结果一起提交，评分由战略采购经理、质量工程师、成本

工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行.对于

不能明确作出评分决定的项(如:数据不足等），由小组讨论后确

定，并作补充说明。

由公式得出分数后对供应商进行如下的等级划分:

85～100:A级供应商

70～84：B级供应商

55~69：C级供应商

42～54:D级供应商

42分以下，不予考虑的供应商

并由此可以确定供应商的供货安排.每种物料的供应商一般

选择2~3家(根据评分的结果确定)，并根据供应商的等级确定供

货比例。如果选择的供应商分别属于ABE级供应商，则供货比例

可按照70-80％：20-30％：0的差异化比例确定；如果没有A级

的供应商,则应调整比例结构(如:50：30：20）,并通过寻找新的

供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。

五、供应商结构管理――现有供应商选择

按照二八原则，理想的供应商结构应该是在20％的供应商

中采购80％金额的物品及服务.为此,企业需重新定义供应商基

础,在短期内把供应商降至比较合理的水平，同时必须长期地、

持续地进行供应商数量的优化.不断地追求更高的目标。其主要

方法有:

（1)在研发方面，推行标准化工程，减少专用件的数量，尽

可能多地采取通用件，从而降低物料的品种；推行价值工程，剔

除不必要的功能或寻找替代性的材料,或者通过创新实现简单

化。

(2)在采购策略方面，逐步落实ABC的供应商管理方法；调

整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，

详细分析供应商结构，确定“独家供货",“两家供货"。“多家

供货”策略分别适合的产品。

(3)扶持、发展和整合供应商.帮助供应商实现全系列配套；

有意识的培养、扶持有潜力的供应商作为A类供应商，删除其余

的供应商；与核心供应商建立战略联盟.

（4）引入竞争机制。通过目标定价的方式，促使供应商优

化其成本结构，不能达到目标的供应商出局；建立供应商业绩的

评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局。

表2中对减少ABC类物料供应商的各种适用方法进行了概

括，可以看出降低供应商数量的重点在于A类中的杠杆产品，B

类中的非关键产品和C类产品.

为实现表中供应商数量的减少,此企业可采取的方法可以

有：帮助供应商实现全系列供货:要求部分供应商参加UL、VDE

等认证,满足出口需求；取消非供货商；分析器件设计标准定型

通用化的可能性：寻找可替代的系列供应商；重新考察和评估供

应商，确定可保留的供应商;优选分供方（实行ABC管理）;技术

认证的配合等等。

降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容，也是优化

供应商结构的主要方式.通过降低供应商数量可以使单个供应商

的采购量上升，货代的运输量上升，提高企业在供应商各个环节

的讨价还价能力，并降低材料成本;可以与供应商建立长期的、

更紧密的合作关系，通过在技术上的合作开发新产品，在生产制

造上的合作以提高效率，降低成本；简化双方流程，增加透明度

以降低流程成本：可以影响、甚至控制供应商的供应商,或发展

有潜力的供应商，实现“双赢”，实施供应链管理中更高级的模

式.